직원 성과에 영향을 미친다는 관점에서 보면 커뮤니케이션 요소에 따라 직원 성과가 달라질 수 있습니다. 커뮤니케이션 요소는 일반적으로 다음 8가지 측면에서 반영됩니다.
(1) 커뮤니케이션 빈도: 평가자가 평가 기간 동안 피평가자와 커뮤니케이션하는 횟수입니다.
(2)평가자의 의사소통 능력: 평가자가 의사소통 목표를 달성하기 위해 다양한 의사소통 기술을 최대한 활용하는 능력.
(3)평가자의 커뮤니케이션 스타일: 명령, 안내, 지원, 위임의 네 가지 기본 유형으로 나눌 수 있습니다.
(4)평가자의 성격적 특성: 성별, 연령, 선호도, 학력, 소득, 직위 등을 포함합니다.
(5)피평가자의 참여도:피평가자는 성과 커뮤니케이션에 참여합니다.
(6)의사소통 장벽:지위 영향, 의미 문제, 감각 왜곡, 문화적 차이, 혼란스러운 환경, 부적절한 정보 채널 선택, 피드백 부족으로 인한 피평가자 장벽, 이해 장벽, 심사자 장벽이 포함됩니다.
(7) 커뮤니케이션의 유형: 글쓰기, 회의 커뮤니케이션, 인터뷰, 협상, 말하기, 듣기 등이 포함됩니다.
(8) 커뮤니케이션 방향: 상하, 병렬, 하향, 상향으로 나뉩니다.
일반적으로 완전한 공연 커뮤니케이션의 전체 과정은 주로 커뮤니케이션 전 준비 단계, 커뮤니케이션 중 조작 단계, 커뮤니케이션 후 추적 단계의 세 부분으로 구성됩니다. 그리고 이 세 부분은 밀접하게 연결되어 매우 논리적인 순환을 형성합니다.
준비 단계
사전 커뮤니케이션은 주로 사전 교육과 홍보, 성과 지표의 사전 설정으로 이루어집니다. 사전 교육을 통해 모든 직원이 성과 평가의 기본을 배우고 성과 평가가 효과적인 관리 도구라는 것을 충분히 이해할 수 있습니다. 직원들의 참여는 자신의 성과 향상과 지속적인 관리 수준 향상에 큰 도움이 될 것이며, 성과 평가를 통해 부서 및 개인 목표를 달성하는 데 도움이 될 것입니다. 원하는 효과를 얻기위한 성과 커뮤니케이션은 신중한 준비의 이전 단계와 분리 될 수 없습니다. 신중한 준비가 없으면 전체 성과 커뮤니케이션은 커뮤니케이션의 탄탄한 기반을 잃게 된다고 할 수 있습니다.
특히, 준비에는 주로 다음과 같은 측면이 포함됩니다.
커뮤니케이션 대상의 분류
커뮤니케이터의 첫 번째 단계는 평가 양식과 평가 결과에 반영된 정보에 따라 평가 대상자를 분류하는 것입니다. 같은 부서의 평가 양식을 한데 묶은 다음 결과에 따라 우수, 양호, 미흡으로 분류합니다. 공식적인 성과 평가 양식은 수평적으로는 부서로, 수직적으로는 양호, 공정, 미흡으로 분류됩니다. 실제로 평가 양식의 분류 과정은 커뮤니케이션 대상을 빠르게 해석하는 과정이기도하며, 전반적인 상황에서 기업의 전반적인 성과를 이해하고 파악하는 데 도움이 될뿐만 아니라 커뮤니케이션 할 직원의 대상 분류를 용이하게하여 커뮤니케이션의 효율성을 향상시킵니다.
전체 목표와 하위 목표 포지셔닝의 성과 커뮤니케이션
모든 커뮤니케이션은 목표 지향과 뗄 수 없는 관계입니다. 커뮤니케이션 목표가 누락되면 전체 커뮤니케이션이 커뮤니케이션 본연의 기능과 의미에서 벗어날 수 있습니다. 올바른 커뮤니케이션 목표의 안내에 따라 목표의 필요를 중심으로 커뮤니케이션을 해야만 진정한 성과를 낼 수 있습니다. 성과 커뮤니케이션에 관한 한, 성과 커뮤니케이션의 전반적인 목표는 직원과의 커뮤니케이션을 통해 직원들의 성과를 개선하여 기업의 전략적 목표 실현을 촉진하는 것입니다. 물론 성과 커뮤니케이션의 전체 목표를 결정한 후에는 전체 목표를 뒷받침하기 위한 하위 목표를 설정하는 것을 소홀히 해서는 안 됩니다. 본질적으로 전체 목표는 사실상 각 하위 목표를 구체화하고 요약한 것입니다. 성과 관리를 위한 하위 목표를 설정하는 것은 사실 각각의 구체적인 커뮤니케이션에 대한 기대치입니다. 이 커뮤니케이션을 통해 직원들에게 어떤 메시지를 전달해야 할까요? 커뮤니케이션 후 어떤 커뮤니케이션 효과를 얻어야 하는지, 좀 더 구체적이고 세부적인 목표를 설정해야 합니다. 단, 하위 목표는 반드시 타깃이 있어야 하며, 평가 양식과 직무 분석 양식에서 기본 정보를 추출해야 합니다.
성과 평가 결과의 종합적 해석
성과 평가 결과를 신중하고 종합적으로 해석하고 결과에 반영된 정보를 진정으로 얻어야만 대상과 '* * 같은 언어'로 소통할 수 있으며, 그렇지 않으면 둘 사이의 소통 장벽이 달라질 수 있습니다. 성과 평가 결과의 해석은 첫째, 커뮤니케이션 대상이 무엇을 해야 하는가, 둘째, 커뮤니케이션 대상이 무엇을 했는가, 셋째, 커뮤니케이션 대상이 왜 그런 평가 결과를 받게 되는가, 넷째, 커뮤니케이션 대상은 어떤 방향으로 개선되어야 하는가라는 네 가지 질문을 완성하기 위해 이루어집니다. 이 네 가지 질문을 생각함으로써 커뮤니케이션을 실행하는 사람은 커뮤니케이션 대상에 대한 사전 이해와 목표 커뮤니케이션, 그리고 커뮤니케이션을 위한 언어적 기반을 갖추게 됩니다.
적절한 장소와 시간의 선택
소위 적절한 장소와 시간은 커뮤니케이션 수행 중 환경의 타이밍과 위치에주의를 기울이는 것이며 결코 엉성하지 않습니다. 결국 다른 시간, 다른 커뮤니케이션 장소, 커뮤니케이션 효과는 동일하지 않습니다. 적절한 시간과 커뮤니케이션 환경을 조성하여 "절반의 노력으로 두 배의 결과"를 달성하는 데 도움이됩니다. 그렇다면 커뮤니케이션에 적합한 시간은 언제일까요? 기업의 성과 커뮤니케이션은 성과 평가 결과가 발표되는 첫 번째 순간에 가장 잘 이루어집니다. 제가 기억하는 한 외국계 기업의 관행은 저녁 식사에 초대된 20명의 직원에 대한 개인 평가가 끝난 직후, * * * 성과 평가 결과를 발표하고 성과 커뮤니케이션을 하는 것이었습니다. 이 관행은 직원들로부터 호평을 받고 있으며 소통 효과도 분명합니다. 평가 결과에 따라 각 평가 대상자에게 미치는 영향이 다르기 때문입니다. 동시에 일부 직원은 성과 평가 결과와 평가 메커니즘 자체에 대해 이의를 제기할 수 있으며, 이러한 상황이 존재하기 때문에 성과 커뮤니케이션이 신속하게 진행되는 것이 바람직합니다. 한 가지 주의할 점은 업무가 끝날 무렵에 커뮤니케이션 일정을 잡아서는 안 된다는 것입니다. 업무 외적인 방해 요소로 인해 양측의 주의가 방해받을 수 있기 때문입니다.
차분한 커뮤니케이션 환경에는 두 가지 특징이 있어야 합니다. 첫째, 공식적이고 권위적이어야 합니다. 일반적으로 회의실이나 특별한 사무실에서 진행하여 커뮤니케이션 수신자가 회사가 이 커뮤니케이션을 중요하게 여긴다는 것을 인식할 수 있도록 하고, 둘째, 방해 요소가 없어야 합니다. 차분한 커뮤니케이션 환경은 사람들의 출입, 전화벨 소리 등 방해 요소 없이 커뮤니케이션을 진행할 수 있어야 합니다. 이를 위해서는 직원들의 적절한 준비와 배치가 필요합니다.
커뮤니케이션 아웃라인 개발
커뮤니케이션 목표를 지휘관으로 본다면 커뮤니케이션 아웃라인은 가이드가 됩니다. 성공적인 성과 커뮤니케이션은 아웃라인의 '안내자 역할' 없이는 달성할 수 없습니다. 구체적으로 커뮤니케이션 아웃라인에는 두 가지 유형이 있습니다. 하나는 커뮤니케이션 계획으로, 주로 언제 어디서 커뮤니케이션할지, 누가 커뮤니케이션에 참여해야 하는지 등 사전 준비의 전체 커뮤니케이션 프로세스에 대한 것입니다. 다른 하나는 인터뷰 개요로, 주로 어떤 질문을 할 것인지, 어떻게 녹음할 것인지, 어떤 질문을 먼저 할 것인지 등 구체적인 커뮤니케이션 대상과의 커뮤니케이션 준비에 대한 세부 사항입니다. 커뮤니케이션 개요를 개발할 때 한편으로는 성과 커뮤니케이션에서 좋은 결과를 얻고 다른 한편으로는 커뮤니케이션의 효율성에주의를 기울이기 위해 목표와 선택에주의를 기울이십시오.
커뮤니케이션 조작 단계
세심한 준비를 통해 전체 성과 커뮤니케이션은 절반은 성공한 것입니다. 그러나 성과 커뮤니케이션의 실질적인 조작 단계를 무시해서는 안되며, 그렇지 않으면 성공을 포기하는 상황으로 이어질 것입니다. 성과 구현에는 종종 주요 제어 지점이 존재하며 구현 프로세스의 직원은 다양한 문제에 직면하게됩니다. 적시에 의사 소통을 할 수 있다면 직원들이 직면 한 문제를 적시에 분석하고 직원 행동의 편차를 수정하도록 적시에 도움을 주면 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻을 수 있습니다. 이러한 커뮤니케이션은 공식적이거나 비공식적일 수 있고, 정기적이거나 비정기적일 수 있으며, 단계별 문제 회의, 보고서 또는 의견을 사용할 수도 있습니다. 커뮤니케이션 과정에서 염두에 두어야 할 네 가지 영역이 있습니다.
정확한 입장을 견지하기
정확한 입장을 견지한다는 것은 실제로 두 가지 메시지를 담고 있습니다.첫째, 자신이 테이블의 오른쪽에 있는지, 자신의 입장에 불공정하거나 잘못된 것이 없는지 확인해야 합니다. 이를 위해서는 성과 관리자가 큰 그림과 전체적인 방향을 파악하고, 평가 양식을 냉정하게 분석하고, 커뮤니케이션에 참여하는 모든 직원을 합리적으로 대하고, 주관적 사고의 부풀리기로 인한 위치 편향을 피하기 위해 공정하고 정당한 입장을 도출할 수 있어야 하며, 둘째, 자신의 입장이 옳다는 전제하에 자신의 입장을 확고히 해야 합니다. 성과 커뮤니케이션에서 일부 직원은 성과 결과의 공정성과 공평성에 대해 회의적이거나 심지어 대립적일 수 있으며, 단순히 성과 관리자의 관점과 입장에 동의하지 않을 수도 있습니다. 이러한 상황에 직면하여 기업으로서 한편으로는 직원들의 의견을 경청하고 이를 꼼꼼히 기록하여 직원들이 기업이 자신을 소중히 여긴다는 것을 느낄 수 있도록 해야 하며, 다른 한편으로는 자신의 정확한 입장을 확고히 하여 흔들림이나 혼란을 방지함으로써 이러한 소통의 질서가 유지될 수 있도록 해야 합니다. 그렇지 않으면 나중에 직원들이 반영하는 정보의 신뢰성에 의문이 생길 수 있습니다.
두 가지 측면에 주의를 기울여야 합니다. 첫째, 자신의 입장을 안정시키고 이를 직원들에게 전달하여 원활하고 효과적으로 커뮤니케이션이 이루어질 수 있도록 해야 합니다. 둘째, 직원의 반박에 직면했을 때 직원에게 신중하게 기록할 수 있는 충분한 기회를 주는 것입니다. 직원의 말을 무례하게 끊거나 직원과 정면으로 논쟁을 시작하지 마세요.
정해진 목표를 중심으로 소통하세요.
커뮤니케이션의 준비 단계에서 성과 관리자는 커뮤니케이션을 위한 전체 목표와 구체적인 하위 목표를 설정합니다. 커뮤니케이션의 실행 단계에서는 이러한 목표를 어떻게 달성할 것인지가 문제입니다. 전체 목표의 달성 여부와 관련해서는 부분이나 국지적인 편차로 인해 전체 목표가 인위적으로 어긋나지 않도록 전체적이고 글로벌한 개념에서 파악하는 데 중점을 둡니다. 성과 관리의 전반적인 목표는 커뮤니케이션을 통해 기업의 전반적인 성과 향상을 촉진하는 것이므로 커뮤니케이션에서 전체 상황과 다양한 커뮤니케이션 대상이 반영하는 정보를 수집하고 파악하는 데주의를 기울여야합니다. 특정 하위 목표의 달성은 실제로 설정된 작업의 완료입니다. 이 커뮤니케이션을 통해 어떤 정보를 얻어야 할까요? 커뮤니케이션 대상에게 어떤 메시지를 전달해야 하는가? 이제 이러한 작업과 목표가 설정되었으므로 커뮤니케이션은 자연스럽게 이러한 작업을 중심으로 이루어져야 합니다.
비상 상황에 대비한 유연성
어떤 활동을 하든 예상치 못한 비상 상황이 발생할 수 있습니다. 성과 커뮤니케이션도 예외는 아닙니다. 예를 들어, 어떤 이유로 커뮤니케이션이 강의가 되고 직원은 '충실한' 경청자가 되는 경우가 있습니다. 또 다른 예는 내성적인 직원을 만나는 것과 같은 일련의 예기치 않은 사건으로 인해 전체 커뮤니케이션이 진행되지 않을 수 있습니다. 이러한 비상 사태에 직면하여 기업의 대표자로서 가장 먼저해야 할 일은 마음을 바로 잡고 신속하고 침착하게 생각하고 대응책을 찾는 것입니다. 커뮤니케이션이 교훈적으로 변하는 비상 상황의 경우, 기업은 이를 인지한 후 즉시 경청자로 변신하고 부정적인 영향을 피하기 위해 원래의 커뮤니케이션 시간을 적절히 연장해야 합니다. 둘째, 기업이 주도적으로 직원들에게 '사과'를 함으로써 직원들을 하나로 모으고 위기가 확대되는 것을 방지할 수 있습니다.
문제에 대한 해결책에 집중하기.
직원과 조직의 성과를 개선하는 것이 커뮤니케이션의 출발점이라면, 문제에 대한 해결책을 논의하는 것이 커뮤니케이션의 끝입니다. 직원과의 성과 커뮤니케이션이 문제에 대한 해결책을 모색하지 못한다면 그것은 근본적으로 실패, 즉 '무의미'한 것입니다. 따라서 성과 커뮤니케이션에서는 문제 해결을 위한 대책을 논의하는 데 초점을 맞춰야 합니다. 성과 커뮤니케이션에서 대책을 논의하는 것은 두 가지 의미가 있는데, 첫째는 직원들이 기업의 지혜를 모아 대책을 모색하는 데 도움이 될 수 있고, 둘째는 직원들의 지혜를 모아 논의된 대책을 보다 실행 가능하고 현실적으로 만들 수 있다는 것입니다.
커뮤니케이션 추적 단계
완벽한 성과 커뮤니케이션 메커니즘은 물론 커뮤니케이션 이후 후속 관찰 단계와 분리할 수 없습니다. 성과 관리자는 커뮤니케이션의 성과 완료, 관찰을 추적하는 커뮤니케이션 대상, 커뮤니케이션 대상 역학의 작업을 적시에 이해하고 커뮤니케이션 및 커뮤니케이션 목표의 효과를 추출하여 나중에 기업 커뮤니케이션 메커니즘 및 성과 관리 메커니즘의 "디버깅"을위한 정보 정도를 달성하기 위해 참조를 제공합니다. 특히 커뮤니케이션 대상의 관련 부서 및 직원에게 도움과 협조를 요청할 수 있습니다.
결과 감사
사후 커뮤니케이션에 앞서 감독자는 충분한 정보를 준비하여 평가 이유를 설명할 수 있는 합리적인 근거를 제시하고 직원 본인의 의견과 아이디어를 청취한 후 커뮤니케이션의 실제 상황에 따라 결과를 적절히 변경해야 합니다.
사유 분석
양측의 충분한 소통을 통해 결과가 수정된 후에는 특히 미달성 목표에 대해 객관적인 이유인지 주관적인 이유인지, 회사 내부 경영이나 외부 환경의 변화로 인한 것인지, 직원의 무능이나 미숙으로 인한 것인지 등 그 원인을 심층적으로 분석해야 합니다. 마지막으로, 확인된 원인을 추가로 분석하고 최선의 해결책을 제시해야 합니다.
목표 분석
일정보다 앞서 달성했거나 달성한 목표를 분석하고, 효과적인 방법과 조치를 내부적으로 공유하여 함께 발전할 수 있도록 하는 것도 필요합니다. 그러나 더 중요한 것은 평가 주기의 끝은 다음 단계의 시작이기 때문에 미흡한 목표에 대한 다음 단계의 개선 계획을 명확하고 효과적으로 개발하여 소통하는 것이 지속적인 성과 향상을 위한 핵심 단계이며, 동시에 조치의 목표 달성에 대한 * * *를 형성하고 이해를 뒷받침할 자원을 확보해야 한다는 점입니다.
성과 커뮤니케이션은 인적 자원 관리 활동에서 중요한 활동 일뿐만 아니라 어렵고 복잡한 활동이기도합니다. 성과 커뮤니케이션에 직면하여 관리자는 올바른 태도, 신중한 준비, 유연한 통제, 적절한 대우를 받아야하며 가볍게 생각해서는 안됩니다. 그렇지 않으면 성과 커뮤니케이션의 악순환에 빠지기 쉽습니다.
성과 커뮤니케이션 방법은 공식적인 방법과 비공식적인 방법으로 나눌 수 있습니다.
공식적인 커뮤니케이션
정기적인 서면 보고, 인터뷰, 그룹 관리자와의 정기 회의 또는 팀 회의 등 사전에 계획되고 준비됩니다.
(1) 정기 서면 보고. 직원은 주로 주간, 월간, 분기 및 연간 보고서를 포함하여 업무 진행 상황을 상사에게 서면으로 보고하고 발견한 문제점에 대해 반성할 수 있습니다. 직원과 상사가 같은 장소에서 근무하지 않거나 현장에서 자주 근무하는 경우에는 이메일로 보낼 수 있습니다. 서면 보고서는 직원들이 합리적이고 체계적으로 문제를 고려하고 논리적 사고와 서면 표현을 향상시킬 수 있도록 훈련할 수 있습니다. 단, 서면 보고서의 문장을 간결하게 하고 필요한 보고 내용만 간추려서 번거롭지 않게 작성하는 데 주의를 기울여야 합니다.
(2) 일대일 공식 면접. 공식적인 면담은 문제를 조기에 파악하고 해결 방법을 찾아 실행하는 데 매우 효과적이며, 관리자와 직원이 공개하기 어려운 의견을 심도 있게 논의할 수 있고, 직원이 존중받는다는 느낌을 받을 수 있으며, 관리자와 직원 간의 조화로운 관계를 형성하는 데 도움이 됩니다. 단, 면담의 초점은 구체적인 업무와 기준에 맞춰야 하며, 직원들이 자신의 생각을 더 많이 이야기하고 개방적이고 솔직한 방식으로 대화하고 소통할 수 있도록 장려해야 합니다.
(3) 정기적인 회의 커뮤니케이션. 회의 커뮤니케이션은 팀 커뮤니케이션의 필요성을 충족시킬 수 있으며, 정기적으로 회의에 참석하는 직원은 업무 진행 상황을 파악할 수 있고, 회의 커뮤니케이션을 통해 직원은 종종 상사로부터 회사의 전략이나 가치 지향에 대한 정보를 얻을 수 있습니다. 그러나 회의의 명확한 초점에 주의를 기울이고 회의의 빈도에 주의를 기울이고 불필요한 회의를 피하는 것이 중요합니다.
비공식 커뮤니케이션
비공식 커뮤니케이션은 계획되지 않은 커뮤니케이션으로, 조직 내 다양한 사회적 관계를 통해 이루어집니다. 비공식 회의, 일상적인 대화, 산책 중 대화, 식사 중 대화 등의 형태를 취합니다.
비공식 커뮤니케이션의 장점은 다양하고 유연하며 의도적으로 준비할 필요가 없고, 시기적절하며 문제 발생 직후 짧은 대화를 통해 문제를 빠르게 해결할 수 있고, 상사와 직원 간 친밀감을 형성하기 쉽다는 점입니다.
성과 커뮤니케이션 과정에서 피해야 할 행동을 '커뮤니케이션 10계명'이라고 합니다.
무표정한 괴물. 효과적인 경청자로서 관리자는 몸짓을 통해 부하 직원의 대화에 관심을 보여야 합니다. 긍정적인 고개 끄덕임, 적절한 표정, 적절한 눈맞춤은 확실히 당신이 주의 깊게 듣고 있다는 것을 나타냅니다.
둘째, 성급한 행동을 피하세요. 시계를 보거나 신문을 넘기거나 펜을 가지고 노는 등의 행동은 피곤하고 대화에 관심이 없으며 집중하지 않고 있다는 것을 나타냅니다.
셋째, 위압적인 태도를 피하세요. 얼굴 표정과 몸의 자세를 통해 열린 소통의 자세를 보여줄 수 있습니다. 팔과 다리를 꼬는 것은 바람직하지 않습니다. 필요하다면 몸을 앞으로 숙이고 서로 마주보는 자세를 취해 서로 간의 장벽을 없애세요.
네 번째 금기는 부하 직원의 말을 마음대로 끊는 것입니다. 부하 직원이 말을 마치지 않았을 때는 반응하지 마세요. 부하 직원이 생각할 때는 추측하지 마세요. 주의 깊게 경청하고 부하 직원이 말을 끝낼 때까지 기다리세요. 성과 커뮤니케이션의 또 다른 중요한 요소는 성과 인터뷰를 통해 직원의 성과를 직원에게 피드백하여 직원들이 지난해 부하의 업무 성과와 손실을 이해하여 내년에 더 잘하거나 개선하기 위한 기초로 삼을 수 있다는 것입니다.
5가지 금기: 질문은 줄이고 말은 늘리세요. 명령을 내리는 관리자는 상사에서 '조력자', '파트너'로 역할이 바뀌는 것을 실감하기 어렵습니다. 관리자는 직원과 소통할 때 80/20 법칙을 따르는 것이 좋습니다. 즉, 80%의 시간은 직원을 위해, 20%의 시간은 자신을 위해 사용하세요. 이 20%의 시간 중 80%는 질문하는 데 사용하고 20%는 '안내', '조언', '명령'을 하는 데 사용하는데, 이는 직원들이 종종 관리자가 할 수 있는 것보다 더 많은 것을 알고 있기 때문입니다. 업무에 문제가 있다는 것을 깨닫습니다. 즉, 직원들에게 지시하고 지시하는 것이 아니라 직원들이 스스로 생각하고 문제를 해결하도록 유도하고 자신의 업무 진행 상황을 평가하기 위해 더 많은 좋은 질문을 할 필요가 있습니다.
여섯째, 소통할 때 '당신'을 사용하지 마세요. 성과 커뮤니케이션에서는 "이 문제를 어떻게 해결할 수 있을까요?"와 같이 "당신"이라는 표현을 줄이고 "우리"라는 표현을 많이 사용하세요. "작업은 얼마나 진행되었나요?" 또는 "어떻게 도와드릴까요?"라고 말하세요.
일곱 번째 금기는 일반적인 피드백입니다. 관리자는 모호함을 피하기 위해 특정 직원의 행동이나 사실에 대한 피드백을 제공해야 합니다. 예를 들어, "당신은 업무 윤리가 좋지 않습니다." 또는 "모두가 당신의 뛰어난 업무에 감명을 받았습니다."와 같은 식입니다. 모호한 피드백은 동기를 부여하거나 낙담시키는 데 실패할 뿐만 아니라 직원에게 불확실성을 조성합니다.
여덟 번째 금기는 사람을 잘못 대하는 것입니다. 직원이 실수를 하거나 부적절한 행동을 했을 때 '무능하다' 또는 '부정직하다'와 같은 평가적 표현을 사용하지 말고 사실과 그에 대해 어떻게 생각하는지 객관적으로 말해야 합니다.
나인은 지시를 의미하지 않습니다. 부하직원의 실적이 좋지 않을 때는 "...... 대신에 ......"라고 말하지 않아야 합니다. 이는 부하직원이 불평등을 느끼게 할 수 있으므로 "다음과 같이 대체할 수 있습니다."로 대체할 수 있습니다. 그 당시에는 내가 ......"
10가지 금기 "찬물 끼얹기". 직원이 실수를하면 진정 될 때까지 기다렸다가 피드백을 제공하여 "불에 기름을 붓거나"찬물을 붓지 않도록하는 것이 가장 좋습니다. 직원이 좋은 일을했다면 적시에 칭찬과 격려를 받아야합니다.