4월 21일, 중국요리협회가 주최한 ? 중국 요리의 좋은 사례? 2 분기, 메이 저우 동포 그룹, 회사 공동 설립자 왕강, 이사회 의장, 19 년 기업가 승리 방법의 첫 번째 전체 공개 사장, 전국 200 명 이상의 케이터링 동료들과 함께 개인 브랜드를 구축하기위한 정직, 학습 및 혁신, 매일 기업가 정신, 특별한 생태 체인 구축, 케이터링 국제화 등과 같은 주제에 매우 관심이있는 사람들의 깊이를 공유하기 위해 메이 저우 동포 그룹에 들어갔습니다.
65438년부터 2009년까지 메이저우 동포는 소규모 레스토랑에서 메이저우 동포 레스토랑, 메이저우 스낵, 왕자두 전골 등 3개의 하위 브랜드를 보유한 대형 케이터링 기업으로 발전했으며 전 세계에 111개 매장을 보유하고 연 매출 20억 위안 이상을 달성했습니다. 2008 베이징 올림픽 조직위원회 올림픽 선수촌(패럴림픽 선수촌)에 케이터링 서비스를 제공하고 있으며, 2015년 초에는 태국 왕실의 초청을 받아 시린톤 공주의 60세 생일 연회를 열어 중국 사천 요리를 최초로 외국 국빈 연회에 제공하기도 했습니다.
메이저우 동포의 성공 비결에 대해 메이저우 동포 그룹의 왕강 회장은 어떻게 요약할 수 있을까요? 한마디로 배웠습니다!
왕강은 회의에서 19년 자신의 탐구와 연구 결과를 다음과 같이 요약했습니다.
첫째, 트렌드를 따르고 혁신을 모델링하라
메이저우동포의 19년, 초기 길거리 상점부터 멀티 브랜드 시너지 개발, 쇼핑몰로 성공적으로 전환하기까지 매번 혁신과 성공적인 변화 모델을 통해 시대의 발전 추세를 성공적으로 파악했습니다.
초기 단계: 대중에게 포지셔닝하고 380형 매장 오픈 모드를 구축합니다.
사업 초기에 왕강은 경영의 기본 원칙을 세웠습니다: ? 오픈할 것인가, 아니면 항상 오픈할 것인가? 왕강은 기업과 국가가 장기적으로 발전하려면 대다수 국민의 이익과 요구를 충족시켜야 하기 때문에 처음부터 메이저우 동포는 대량 소비를 위해 포지셔닝했습니다. 그러나 당시의 역사적 조건 하에서 상업 소비가 빠르게 증가하고 수요가 강했습니다. 시장 수요를 충족하기 위해 왕강은 대량 소비라는 포지셔닝을 기반으로 A380 스타일의 매장 오픈 모델을 구축했습니다.
이른바 A380식 매장 오픈 모델은 우선 규모를 키우는 것입니다. 최대한 많은 사람을 수용하기 위해 메이저우 동포의 매장은 초기 400평방미터에서 계속 확장하고 있으며 수만 평방미터의 슈퍼 매장도 있습니다. 둘째, A380의 객실 배치(이코노미 클래스 90%, 비즈니스 클래스 10%)에 따라 메이주동포 매장의 90%는 주로 대중 소비를 위해, 10%는 비즈니스 소비를 위해 인근 지역에 위치해 있습니다. 또한 각 매장마다 10:1의 비율에 따라 개인실과 느슨한 테이블을 설치했습니다. 왕강의 매장 오픈 모델은 메이저우동포가 초기에 빠르게 성장할 수 있게 했을 뿐만 아니라 인기 레스토랑으로 자리매김하는 기본 원칙을 확고히 확립하여 메이저우동포의 다음 업그레이드를 위한 탄탄한 토대를 마련했습니다.개발 기간: 하나의 나무, 세 개의 꽃, 다중 브랜드 시너지 개발.
초기 원시 자본 축적 후 빠르게 영토를 포위하기 위해 메이저우동포는 메이저우스낵과 왕자두전골을 연이어 설립하여 메이저우동포식당과 함께 세 개의 화살을 동시에 쏘는 멀티 브랜드 발전 전략을 수립했습니다.
이 세 가지 메이저우 동포 브랜드에 대해 왕강은 전통적인 의미의 브랜드 매트릭스가 아니라 ? 나무에 핀 세 송이 꽃? 이 세 브랜드는 모두 사천 요리라는 광범위한 카테고리를 기반으로 하며 맛, 원재료, 생산 공정 등에서 공통점을 가지고 있으며 중앙 주방을 사용할 수도 있습니다. 이를 통해 인적 및 재정적 자원을 최대한 절약하고 신속한 복제가 가능합니다. 많은 다중 브랜드 기업이 한 가지에 집중하고 다른 것을 무시하는 이유는 브랜드간에 자원을 공유 할 수없고 기업이 단기간에 더 많은 돈을 투자 할 수 없으므로 각 브랜드가 60 점 만 얻을 수 있기 때문입니다.
여러 브랜드의 시너지 개발을 통해 메이주둥포는 상대적으로 경쟁이 덜한 단계에서 유리한 위치를 점유하고 브랜드 영향력을 빠르게 높일 수 있습니다.
전환: 쇼핑몰, 건축? 버라이어티 공간으로?
소비 패턴이 변화하고 있습니다. 예전에는 대가족 단위였다면 이제는 2~3인 가구, 소비자의 80%가 4인 미만이며 주로 로비에 있는 테이블에 4명이 앉는다고 합니다. 쇼핑몰의 등장으로 식사는 더 이상 배를 채우는 것이 아니라 여가와 경험을 위한 것이 되었습니다. 메이저우 동포도 쇼핑몰에 진출하기 시작했고 작고 아름다운 모델을 탐색하기 시작했습니다.
소형 상점 모델을 탐구하면서 메이저우 동포는 ? 버라이어티 스페이스? 소위 ? 버라이어티 스페이스? 즉, 다양한 시간대에 다양한 고객 흐름과 소비자 그룹에 따라 제한된 공간을 무작위로 조합하여 다양한 시간대에 고객 흐름을 극대화하는 효과를 얻을 수 있습니다.
2015년 왕자두 훠궈 진바오 거리점은 400평방미터의 면적으로 오픈했습니다. 유연한 레이아웃과 조합을 통해 좌석 수는 팜스프링스 매장의 1,200제곱미터보다 적은 9석에 불과합니다. 버라이어티 공간? 모델을 도입하여 공간 활용도를 크게 향상시킴으로써 매장의 수익성을 높였습니다.
둘째, 신속한 복제를 위한 표준화를 촉진합니다.
왕강은 비즈니스가 더 커지기 위해서는 표준화가 불가피하다고 믿습니다. 그러나 케이터링 기업의 경우 맛에 영향을 주지 않으면서 제품 품질에 대한 의존도를 없애는 것은 정말 어렵습니다. 수년간의 연구와 탐구 끝에 왕강은 중국 음식의 표준화를 다음과 같이 요약했습니다. 수제 시뮬레이션, 국가 표준 생산, 어머니의 맛을 보장하는 동시에 국내 및 국제 표준에 부합하는 것?
메이저우 동포의 구체적인 접근 방식은 백스테이지 생산 라인의 삼위일체를 구축하는 것입니다. 이 생산 라인은 농업 회사, 중앙 주방 및 식품 공장으로 구성됩니다.
첫째, 농업 회사는 표준화의 초석입니다. 원산지에서 균일하게 재료를 구매하여 공급업체의 불안정한 품질 문제를 근본적으로 해결하고, 둘째, 1999년부터 메이저우 동포에 중앙 주방을 설치하여 수작업 시뮬레이션을 주요 기능으로 삼고 있습니다. 중앙 주방은 초기 5개 요리에서 현재 172개 요리로 발전했습니다. 동포 팔꿈치, 메이저우 동포 소시지, 메이저우 샤오롱바오에 이르기까지 점점 더 많은 요리가 수작업을 시뮬레이션하는 표준화된 생산 라인에서 실현되면서 요리의 품질과 맛을 보장하고, 마지막으로 식품 회사는 핵심 기술 혁신을 통해 메이저우 동포의 주먹 제품과 원료를 대량 생산하여 메이저우 동포가 전 세계로 퍼질 수 있도록 보장하고 있습니다.
자체 팀을 구축하여 올네트워크 레스토랑을 만들다
인터넷+와 O2O는 미래의 트렌드이며, 메이저우동포는 오랫동안 이를 적극적으로 탐구해 왔습니다. 자체 IT 정보 센터를 설립하고 콜센터, 음식 주문 웹사이트, 위챗 음식 주문, 마이크로 블로그 및 위챗 마케팅 등 자체 플랫폼을 구축했습니다. 멤버십 마케팅은 2010년부터 시행하고 있습니다. 현재 총 회원 수는 10,000명을 넘어섰고, 고객 주문의 45%가 회원 소비에서 발생합니다. 동시에 타오닷닷 바이두 테이크아웃 등 테이크아웃을 중심으로 타사 플랫폼과도 협력 관계를 구축했습니다. 온라인 매출은 약 2억 달러에 도달했지만 아직 제 목표에는 미치지 못했습니다. 앞으로 3년 안에 온라인과 오프라인이 1:1로 동등한 성과를 내는 것을 목표로 하고 있습니다. 저희의 가장 큰 장점은 베이징의 많은 테이크아웃 업체들이 가질 수 없는 중앙 주방 단체급식 케이터링 라이선스를 보유하고 있다는 점입니다.
셋째, 해외 선진 기업으로부터 배워 국내 경영진의 업그레이드를 유도합니다.
2013년 메이저우 동포는 미국에 첫 해외 매장을 열었습니다. 2016년까지 메이저우동포는 미국에 5개의 매장을 오픈할 것으로 예상됩니다. 왕강은 해외 진출의 목적에 대해 이렇게 말했습니다. 메이저우 동포의 새로운 경제 성장 포인트를 찾는 것 외에도 국제 경영의 선진 경험을 통해 배울 수 있어 국내 경영을 업그레이드할 수 있을까요? 회의에서 왕강은 그동안 자신이 해외에서 쌓은 경험을 다음과 같이 요약했습니다."
? 두 부문? 는 해외에서 활동하는 기업의 주요 보증입니다.
왕강은 해외로 나갈 때 가장 먼저 해야 할 일은 좋은 변호사와 회계사를 고용하는 것이라고 믿습니다. 이는 국내 상황과 매우 다릅니다. 중국에서는 보통 회사가 충분히 크거나 문제가 생겼을 때만 변호사 고용을 고려합니다. 미국의 법률 시스템은 매우 잘 발달되어 있어 기업이 내리는 모든 결정에 법적 위험을 고려해야 합니다. 게다가 미국은 연방 국가로 각 주마다 세율이나 사업 면허와 같은 법률이 다릅니다. 따라서 원활한 시장 진입을 위해서는 비즈니스를 보호할 변호사가 반드시 필요합니다. 현지 세금 절차에 익숙한 숙련된 회계사는 더욱 필수적입니다.
인재 현지화 및 핵심 기술 수출.
글로벌 진출을 원하는 비즈니스에서 중국인 요리사와 서비스 직원을 모두 고용하는 것은 지속 가능하지 않습니다. 현지화 전략을 실행해야 합니다.
왕강이 보기에 인재를 제대로 현지화하려면 두 가지가 필요합니다. 하나는 핵심 직원은 중국에서 선발하되 각 매장당 2~3명만 필요하며, 주로 중국인 주방장, 딤섬 기술자, 페이스트리 기술자, 프론트 웨이터 등 현지 앞뒤 직원 교육에 집중해야 한다는 것입니다. 동시에 외국인 셰프들은 직원들을 본국으로 보내 정기적인 교육을 받도록 하고 있습니다.
다른 한편으로는 핵심 기술을 수출하는 데도 힘써야 합니다. 요리의 맛과 품질을 보장하기 위해 메이저우 동포는 자체 주먹 제품과 핵심 원재료를 외국에 직접 수출하여 기업의 핵심 경쟁력을 확보합니다.
마지막으로 왕강은 이렇게 말했습니다. 지식을 존중하면 지식이 생기고, 지식이 생기면 위대한 기업을 이룰 수 있습니다. 이것이 메이저우 동포가 19살부터 배운 것인데, 이 세상에서 배우지 못할 것은 없습니다. 얼마나 열심히 노력하느냐에 달려 있습니다. 왕강은 이번 행사에서 전국 200여 개 기업의 베테랑들과도 상담하며 메이주둥포의 향후 19년에 대한 귀중한 조언을 구했습니다.