◎ 회사와 프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 간의 직권이 명확하지 않고 작업 인터페이스 관계가 명확하지 않습니다.
◎ 회사 본부의 지원 및 관리 기능은 효과적으로 발휘할 수 없으며 프로젝트 부서에 대한 효과적인 평가를 실시하기가 어렵습니다.
◎ 프로젝트부 (프로젝트회사) 는 프로젝트 관리자의' 인치' 에 크게 영향을 받거나, 회사에 지나치게 의존하거나, 회사 관리에 복종하기를 꺼린다.
◎ 프로젝트부 (프로젝트회사) 의 집행력이 좋지 않아 계획, 방안, 지시 등의 집행 결과가 큰 편차가 있는 경우가 많다.
◎ 주주, 공급 업체 및 기타 협력 기관과의 공공 * * * 관계는 조화되지 않습니다.
◎ 인적 자원, 자금 공급 부족, 자원 및 달성 불가능 * * * *;
◎ 기업 브랜드 건설에 크게 기여하지 않습니다. < P > 이러한 문제는' 다중 프로젝트 개발 증후군' 의 주요 특징으로 생산성 저하, 목표 편차율 (특히 계획 비용, 이익 목표) 이 큰 경우가 많습니다. < P > 상하이 유명 개발업체 회장은 "회사가 운영하는 프로젝트는 8 개, 그 중 6 개는 외지에 있다. 한 달에 한 번 한 번 가도 2 일은 없어지고, 회사는 많은 일을 처리해야 한다. 또한 달리기, 달리기, 달리기 관계, 한 달 4 일도 모자라서 철인, 철인, 철인, 철인, 철인, 철인, 철인, 철인, 철인, 철인, 철인, 철인 이 회장처럼 업계 기업 중 적지 않을 것이다.
왜' 다중 프로젝트 개발 증후군' 이 나타날까요? 그 이유는 < P > 1 위, 업무발전전략이 불분명하다 < P > 전략발전계획은 기업발전의 나침반, 북두성이다. 부동산 개발 기업의 업무 발전 전략은 일반적으로 시장 발전 계획, 지역 발전 계획, 제품 발전 계획 등을 포함한다. < P > 다중 프로젝트 개발 초기에는 부동산 기업이 명확한 발전 계획을 연구하고 세워야 한다. 시장 발전 계획, 토지 1 급 개발, 부동산 개발, 경영 부동산 개발 등 3 개 시장의 발전 계획이 무엇이고, 각자의 목표가 무엇인지 일일이 명확히 해야 한다. 만약 지역 발전 계획이 베이징 상해 등 일선 도시를 주공할 것인가, 아니면 2 선, 3 선 도시를 주공할 것인가; 본 지역에 집중되어 있습니까, 아니면 주강 삼각주, 창강 삼각주, 경진탕 지역으로 확장되었습니까? 샤먼, 닝보, 청도, 대련 등 연해도시를 넓히는 것인가, 아니면 푸저우, 난징, 제남, 선양 등 성도 등을 넓히는 것인가? 동부 도시를 중점적으로 발전시키느냐, 아니면 우한 창사 합비 남창 등 중부 도시를 적극적으로 발전시키느냐. 목표 방향을 정한 뒤 목표도시의 상품주택 공실률, 제 3 산업 비중 등을 더 분석해 진입 우선순위를 확정해야 한다는 점도 분명해야 한다. 또 제품 발전 계획, 제품 모델이 무엇인지, 프로젝트 규모가 얼마나 큰지, 각종 제품 (고급, 중급, 일반 상품 주택 등) 의 비율이 얼마인지, 제품 이념이 무엇인지, 비슷한 문제는 모두 다중 프로젝트 개발 초기에 분명히 해야 한다. 새로운 시장, 새로운 상황, 부동산 개발 기업은 가능한 한 빨리 기회 지향에서 전략 지향으로 전환해야 한다. 그렇지 않으면 맹목적인 확장이' 다중 프로젝트 개발 증후군' 을 쉽게 유발하거나 확대할 수 있다. < P > 둘째, 자원 구성이 불합리하다. < P > 부동산 기업은 자원 집약적인 기업으로 잘 알려져 있다. 범위별로 부동산 기업 자원은 내부 자원과 외부 자원으로 나눌 수 있다. 내부 자원에는 인적 자원, 재무 자원, 토지 자원, 기술 자원, 브랜드 자원 등이 포함되며 외부 자원에는 공급자 자원, 정부 자원, 고객 자원 등이 포함됩니다. 성격에 따라 명시적 자원과 숨겨진 자원으로 나눌 수 있다. 여기서 명시적 자원은 인적 자원, 재무 자원, 토지 자원, 고객 자원 등을 포함한 물질적 자원이며, 숨겨진 자원은 기술, 브랜드, 문화, 공공 * * * 관계, 전략, 제도 등과 같은 무형의 자원입니다. 사회 발전의 과정은 자원 배분의 과정이며, 기업 발전의 과정도 자원 배분의 과정이다. 기업이 지속적이고 건강한 발전을 이루기 위해서는 각종 자원의 최적 배치를 해야 한다. < P > 자원을 최적으로 구성해야만 자원 가치를 극대화할 수 있으며, 특정 자원의 낭비를 방지하고, 특정 자원의 부족 ('단판' 이라고 함) 으로 인해 기업의 발전에 영향을 줄 수 있습니다. 자원 통합은 자원 구성의 내용 중 하나이며, 자원 배분이야말로 기업 발전에 필요한 핵심 역량이다. < P > 많은 기업들이 다중 프로젝트 개발을 구현할 때 자원을 효과적으로 최적화, 구성할 수 없으며, 어떤 기업은' 짧은 보드' 자원을 구성 벤치마킹으로 사용하여 너무 보수적으로 보이므로 다른 자원을 낭비하게 됩니다. 어떤 사람들은' 장판' 자원을 구성 벤치마킹으로 너무 공격적으로 보여 인적 자원, 자금자원 등 다른 자원 (예: 인적자원, 자금자원) 이 지나치게 긴장돼 중대한 외래요인의 영향이나 충격을 견디지 못하고 있다. 순치는 바로 이 방면의 생소한 예이다. 사실, 순조로울 뿐만 아니라, 업계 대다수 멀티 프로젝트 개발에 종사하는 기업들 모두 보편적으로 자원 부족 현상이 존재한다. 인적 자원 부족, 자금 부족, 기술 자원 부족 등이다. 부족하지는 않지만, 종종 토지자원, 관계자원이며, 이 실제 시장은 각 기업에 큰 농담을 한다. < P > 셋째, 규제가 건전하지 않다. < P > 기업은 지속적이고 꾸준한 발전을 유지하기 위해 포괄적이고 적절하며 효과적인 규제제도를 수립하고 개선해야 한다. 부동산 개발업체들은 다른 업종에 비해 인적자원, 자금 운영, 원가통제, 입찰구매 등에서 큰 특수성과 관리의 어려움을 겪고 있다. 서로 다른 관리 분야 또는 기능 모듈에 대해 부동산 기업은 다음과 같은 관리 하위 시스템을 구축해야 합니다. 행정 업무 관리 시스템; 정보 관리 시스템 법률 업무 관리 시스템 인적 자원 관리 시스템 재무 관리 및 원가 관리 시스템; 투자자 관계 관리 시스템; 제공자 관리 및 조달 관리 시스템 프로젝트 (엔지니어링) 관리 시스템 마케팅 관리 시스템 고객 관계 관리 시스템 등 < P > 건전한 규칙과 제도, 완벽한 관리체계는 기업 발전의 기본 보증이다. 발전 초기에는 관리 수준이 적고 인원이 적기 때문에 간단한' 관리 제도 편집' 만 있으면 된다. 하지만 여러 종목에서 인원이 많아지고, 부서가 많아지고, 계층이 많아지고, 자금 흐름, 정보 흐름이 복잡해지고, 워크플로우가 길어지고, 기업에 포괄적이고 적절하며 효과적인 관리 체계가 없다면, 권력교차나 책임 진공으로 이어질 수밖에 없어' 다중 프로젝트 개발 증후군' 이 나타날 수밖에 없다. < P >' 벤치마킹' 기업 < P > 을 맹목적으로 따르지 마라. 급성장하는 중국 부동산업은 진정한 본보기가 부족할 수 있으며, 많은 기업들이 자신에게 벤치마킹 기업을 찾는 데 익숙해져 있다. 순치 찬양, 평가 절하, 순치의 빠른 발전 초기에는 순치 역시 많은 업계 기업들의 부러움을 자아냈을 것이다. 특히 빠른 발전 단계에 있는 일부 기업들 중 많은 기업들이 순추를 벤치마킹으로 삼고 있다. 물론, 더 많은 기업들이 반케, 특히 펑론 씨가' 학습 반케 모범' 을 발표한 이후 반케 벤치마킹을 벤치마킹하는 기업이 늘고 있다. < P > 벤치마킹을 세우면 기업이 * * * 같은 비전으로 * * * * 같은 노력의 목표를 형성하고 벤치마킹을 세우는 목적은 공부하는 것이지만, 그대로 옮기거나 맹목적으로 따르지 말아야 한다. < P > 반케 사례, 업계 기업이 맹종하지 않기를 바라는 두 가지 이유: < P > 1 위, 비교가 안 된다. < P > 25 년 말 현재 반케 총자산은 219 억 9 천만 원, 순자산은 83 억 1 천만 위안이다. 25 년 반케 실제 착공 면적 259 만 평방 미터, 전년 대비 7.9% 증가, 같은 기간 준공 면적 217 만 4 천 평방 미터, 전년 대비 37.9% 증가. 많은 단일 지표 반케 모두 1 위는 아니지만 종합력에서 반케 국내 부동산업은 명실상부한 No.1. 반케 업계의No. 가 될 수 있다 특히 반케 R&D 역량, 서비스 관념, 브랜드 가치, 기업 문화는 모방하기 어렵다. 또한, 몇 년 동안, 반케, 뺄셈의 전문화의 길을 걷고 있으며, 업계의 많은 기업들이 관련 다양성의 길을 걷고 있습니다: 자신의 판매 회사, 부동산 회사, 심지어 건설 회사, 녹화 회사도 비교할 수 없습니다. 게다가, 반케 의 전문화 발전 모델 은 그 역사 의 원인 을 반케 에 성공 하지만, 다른 기업 에 꼭 맞는 것 은 아니다. 각 기업은 각 기업의 특수한 상황이 있고, 기업군 자체도 다양한데, 어떻게 단일 발전 모델이 있을 수 있단 말인가? 모든 기업에게 자신에게 맞는 것이 최선이다. < P > 둘째, 반케 프로젝트 관리 모델은 효율적인 모델이 아닙니다. < P > 기업 규모, 프로젝트 수, 시장 레이아웃을 감안하면 그룹 회사-지역회사-도시회사-프로젝트부 등 4 단계 관리 메커니즘을 반케 채택하고 있습니다. 따라서 구조 설계, 직무 설정 및 프로세스 설계는 모두 4 단계 관리 메커니즘에 따라 설계되었습니다. 업계의 부동산 기업 대부분에게 프로젝트 수가 반케 수보다 적고 개발 구조가 반케, 일반적으로 3 단계 관리 메커니즘, 즉 회사-도시회사-프로젝트부, 심지어 2 단계 관리 매커니즘으로 하면 된다. 회사-프로젝트부.
관리 수준이 많을수록 정보 체인이 길어지고 생산성이 떨어지는 것이 보편적인 법칙이다. 많은 기업들이 반케 관리 모델을 맹목적으로 따르고 있으며, 개별 컨설팅 구조 보급, 복제 반케 관리 모델, 또는 반케 비즈니스 프로세스에 따라 다른 기업에 자문을 하는 등 그 결과는 상상도 할 수 없습니다. < P > 다중 프로젝트 개발을 할 때 각 프로젝트가 부동산 유형, 시장 포지셔닝 등에 큰 차이가 있는 경우 (예: 상업용 부동산, 도시 고층 주택, 교외 저밀도 주택 프로젝트 동시 개발 등), 각 프로젝트는 승인, 계획 설계, 입찰 구매, 마케팅 계획 등에도 큰 차이가 있어야 합니다. 이는 이전 경험과 절대다수의 개발기업에게 이것은 거의 불가능하다. 이것이 많은 기업들이 다중 프로젝트 개발에' 매우 바쁘다',' 매우 피곤하다' 고 느끼는 가장 큰 이유이기도 하다. 그러나 각 프로젝트가 부동산 유형, 프로젝트 규모, 시장 포지셔닝 등에서 기본적으로 유사하다면, 즉 제품 모델이 기본적으로 굳어지면 각 항목의 개발 프로세스와 작업 과정은 통일되어 단일 프로젝트 개발처럼 단일하고 수월합니다. < P > 제품 모델이란 예측 및 연구 개발, 시장 수요 및 자체 능력에 적합한 복제 가능한 개발, 독특하고 상대적으로 경화된 프로젝트 유형입니다. < P > 장기적이고 체계적인 연구를 통해 랜드는' 제 1 계단' 기업이 기본적으로 자신의 제품 모델을 확립했다는 사실을 발견했다. 예를 들어, 반케 그룹의 도시 가든 시리즈, 사계절 화성 시리즈 (교외 결합부); 김지그룹의' 그린' 시리즈 (그린타운/그린봄/그린춘효) 세무그룹의 빈강 시리즈 (상해 푸저우 난징 우한 하얼빈 등 도시에서 모두 연강 저택을 개발한다.) 선샤인 1 투자그룹의' 선샤인 1 국제 신도시' 시리즈 (베이징, 천진, 제남, 창사, 충칭, 우한 등 도시에서 모두' 도시 화이트칼라 신흥아파트' 개발), 완다그룹의' 완다상업광장' 시리즈 (전국 1 여개 도시의 중심상권에서 상업부동산 프로젝트 개발) 소호 중국의' 소호' 시리즈 (소호 현대성/외외 소호/소호상도) 등. < P > 는 제품 모델 수립이 기업의 다중 프로젝트 개발을 위한 전제 조건이자 기초라고 할 수 있다. < P > 제품 모델을 정형화하려면 최소한 8 가지 요소가 포함됩니다.
1, 도시 선택, 즉 전략 발전 계획에 따라 진출할 대상 도시를 선택하는 것입니다.
2, 구위 선택은 도시의 중관구입니다. 개발 도심지, 도심지, 도심 접합부, 근교외, 먼 교외입니다. 프로젝트의 위치 선택을 명확히 하고 토지 입찰과 토지 비축의 목표도 명확해졌다.
3, 프로젝트 규모를 결정하는 것은 프로젝트의 점유 면적, 건축 면적 등을 대략적으로 결정하는 것이다.
4, 대상 고객 선택은 핵심 소비자를 연구하고 잠그는 것입니다.
5, 프로젝트 스타일을 결정하는 것은 프로젝트에 독특하고 쉽게 식별할 수 있는' 기호' 를 부여하는 것으로, 사회대중, 특히 대상 고객이 어떤 기업이 개발한 어떤 유형의 프로젝트를 쉽게 식별할 수 있도록 하는 것이다.
6, 디자인 정형화는 각 항목의 계획 설계, 경관 디자인은 물질적 형태에서 정신적인 감각을 가지고 있으며, 성숙한 호형은 각 프로젝트에 통용될 수 있다.
7, 매장 디자인, 광고 스타일 고정 관념. 제품이 정형되면 각 종목마다 풍격이 통일된 매장과 풍격이 통일된 홍보 자료 (건물 책, 미디어 광고 등) 를 가질 수 있다.
8, 통일된 VIS. 이것은 제품 정형에 없어서는 안 될' 표상 기호' 이자 가장 쉽게 할 수 있는 것이다. < P > 프로젝트 관리 모델 구축은 다중 프로젝트 개발의 관건이다. < P > 앞서 언급했듯이' 다중 프로젝트 개발 증후군' 의 원인 중 하나는' 규제가 건전하지 않다' 는 것이다. 대량의 실천은 많은' 증상' 이' 규제가 건전하지 않다' 는 직접적이거나 외적인 표현이라는 것을 보여준다. 따라서 적절하고 효과적인 프로젝트 관리 모델을 구축하는 것이 개발 기업이 다중 프로젝트 개발을 구현하는 열쇠입니다. < P > 프로젝트 관리 모델 구축은 세 단계로 나눌 수 있습니다. < P > 첫 번째 단계, 기능 포지셔닝, 조직 구조 설계 재개 < P > 다중 프로젝트 개발 관리 모델은 단일 프로젝트 관리 모델과는 완전히 다르며, 먼저 기능 포지셔닝 및 조직 구조 설계에 나타납니다. 단일 항목에 따라 부동산 기업은 일반적으로 직선직직직제 개발 관리 모델만 채택할 수 있습니다. 각 부서는 각각 책임을 집니다. * * * 프로젝트 개발 작업을 함께 완료합니다. 하지만 다중 프로젝트에서는 프로젝트제 구현으로 인해 회사와 프로젝트부 (프로젝트회사) 가 기능적으로 포지셔닝과 책임을 분할해야 합니다.
회사-프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 2 단계 관리 메커니즘을 예로 들면, 일반적으로 회사의 포지셔닝은 의사 결정 센터입니다