관리자들은 직원 성과 평가 지표의 달성 여부에 대해 가장 궁금해하며, 가장 자주 묻는 질문은 "소통이 이루어졌는가?"입니다. "어떤 이슈가 전달되었나요?" "어떻게 진행되고 있나요?" 관리자가 이러한 질문에 정기적으로 집중하면 관리자와 직원의 행동이 달라집니다. 지표 설정은 더 이상 인사팀에서 강제하거나 상사가 결정하는 것이 아닙니다. 양 당사자가 합의하고 상호 이해를 바탕으로 이루어져야 합니다.
이 상태에서 일하면 모든 것이 예측 가능하고 통제 가능해집니다. 예상치 못한 결과가 나오지 않을 것이며, 이런 평가가 인기 있는 평가이고 직원들에게 도움이 되는 평가입니다. 소위 성과 파트너십은 관리자와 직원 간의 관계가 더 이상 관리와 관리받는 단순한 관계가 아니라는 것입니다. 업무가 할당되고 관리자가 모든 것을 하고 아무것도 하지 않는 것이 아닙니다. 성과는 양쪽이 모두 관련되어 있으며, 관리자의 목표는 직원에 의해 세분화되고 직원의 목표는 관리자의 목표를 지원하며, 양쪽이 같은 몸으로 묶여 있습니다. 따라서 관리자는 자신의 업무에 집중하는 것 외에도 부하 직원의 성장을 돕고 성과 목표를 달성하는 경로, 직면 할 수있는 어려움과 해결책을 분석하고 자원과 재정적 지원을 제공하는 매우 중요한 역할을합니다. 직원들은 자신의 목표 달성뿐만 아니라 자신의 점수에 영향을 미치는 상사의 목표 달성에도 집중합니다. 이 오리엔테이션은 직원들에게 자신의 업무 외에도 상급자의 목표 달성과 부서 및 직급 간 조율에 집중하도록 지시합니다.
직원들이 이렇게 할 때 성과 관리의 목적이 달성됩니다. 모두가 같은 목표를 향해 일하기로 동의하고, 자원이 집중되고, 행동이 수렴되고, 목표가 조율됩니다. 관리자의 가치는 자신이 얼마나 많은 일을 하는가에 있는 것이 아니라 팀원들에게 얼마나 많은 영감을 주는가, 즉 부하 직원의 성장과 성과 향상을 돕는가에 있습니다.
성과 지향적 문화의 중요한 부분으로서 관리자는 직원의 성장을 돕는 것을 강조해야 합니다. 모두가 이를 인식하고 실천에 옮겨야만 성과 커뮤니케이션, 성과 상담, 평가 지표에 대한 인터뷰 과정이 관리자의 인식, 관리자의 의무 및 직업적 습관의 일부가 될 것입니다. 성과 지표의 달성은 계산되거나 점수가 매겨지는 것이 아니라 관리자의 도움과 직원들의 노력으로 완성됩니다.
목표를 설정할 때는 실행 계획, 재정 예산 및 자원 배분을 고려하는 것 외에도 직원들이 목표에 도전하도록 동기를 부여하고 행동을 제약할 수 있는 적절한 인센티브 프로그램을 설정하는 것이 매우 중요합니다.
많은 기업이 직원에게 더 많은 업무를 부여하고 평가 요건을 높이는 데만 집중할 뿐 성과 인센티브는 무시하는 경우가 많습니다. 인센티브 없이는 평가의 목표를 달성할 수 없습니다.