미택 인수를 놓치다
2005 년 하이얼은 미택 인수를 놓쳐 결국 6543 억 8+07 억 달러로 혜라포를 성공시켰다.
제너럴 일렉트릭 인수 정지
2008 년 중반, GE 화이트 가전제품 사업이 골드만 삭스에게 글로벌 바이어 찾기에 의뢰하자, 하이얼은 손을 떼기로 결정했고, 장서민은 이것이 하이얼이 미국 시장에 진출할 수 있는 가장 좋고 마지막 기회라고 한탄했다. 그러나 이번 거래는 지난번과 다르다. General Electronics 무료 업무를 인수하는 경쟁업체는 여러 나라와 지역에서 왔습니다. 2008 년 하반기에 금융 폭풍으로 하이얼은 인수를 중단하기로 결정했다.
미국 시장 금 테스트
하이얼의 맞춤화된 친밀한 서비스가 세분화 시장의 점유율을 얻었다. 대체로 작은 사이즈의 제품만이 성공을 거두었지만 메인스트림 (MainStream) 제품에서는 원하는 효과를 얻지 못했다.
사실, 하이얼의 국제화에 대한 노력은 결코 멈추지 않았다. 1995 부터 우리는 해외에 공장 건설에 투자하기 시작했다. 1996 인도네시아 자카르타에 합자기업을 설립하여 냉장고를 생산한다. 1997, 하이얼LKG 전기유한공사가 필리핀에 설립되었다. 1997, 말레이시아 하이얼 산업; 1999, 하이얼 중동 유한 회사 1999 는 전략 구현 및 개발 단계에 진입하여 보스턴 건설 디자인 센터, 뉴욕 건설 마케팅 센터, 사우스 캐롤라이나 주 푸저우에 제조 센터를 건설했습니다.
하이얼 기업 문화의 핵심은 혁신이다. 여기서, 우리는 단지 다른 방면의 문화적 영향을 서술할 뿐이다. 하이얼의 성공은 그 문화가 실현 가능하다는 것을 보여줍니다. 직원과 사람의 관점에서 이 문제를 봅시다.
2008 년 말, 하이얼그룹이 채용한 HP 전문가 진광건이 이직을 결정했다. 이에 앞서 외부 인사담당자도 몇 달 전에 이직했다. 여기에는 두 개의 외부 하청업체가 있다. "예전에 하이얼 문화는 공수병을 배척했지만, 기업이 어느 정도 발전하면 이런 문화에 문제가 생겼다." 장 ruimin 는 말했다.
2007 년 국제화를 가속화하고 인적자원 상황을 개선하기 위해 하이얼은 1+ 1+N 모델을 개척했다. 첫 번째 1 Wai 1 은 국제 선진 수준을 대표하는 전문가입니다. 두 번째 1 이름 Nei 1 은 원래 관리자를 나타냅니다. N 은 팀을 나타냅니다.
앞서 언급했듯이 생식을 당한 1+ 1+N 의 인재 모델은 Haier 가 더 개방적인 시각으로 외뇌를 이용하여 Haier 의 국제화 과정을 발전시키길 원했지만, 현재는 진전이 순조롭지 못한 것 같다. 내외부 인재의 통합은 반드시 고통을 겪어야 하는가? 장서민은 1+ 1+N 은 단순히 공수병을 찾는 것이 아니라, 내부인을 버리고, 단순히 문을 닫아 내부인을 사용하는 것이 아니라고 말했다. 대신 외부 전문가의 선진이념과 내부자의 투혼정신을 결합해 경쟁력 있는 직원들을 데려왔다. 초청된 1 중 많은 사람들이 국제 대기업이거나 세계화 작업 배경을 가진 사람들이며, 그들은 많은 새로운 이념, 세계화의 비전, 뛰어난 세계화 자질을 가져다 줄 것이다. 그러나 철학적 관점에서 볼 때, 외인은 반드시 내인을 통해 작용해야 한다. 마찬가지로 외부 1 은 내부 1 을 통해 작동해야 합니다. 1+ 1+N 최종 병합이 최대 출력인지 여부는 최종 결과를 결정하기가 어렵습니다.
그러나 외부 인원이 자주 이직하는 것은 정말 좋은 소식이 아니다.
Haier 가 고용 한 외부 전문가는 Haier 의 기업 문화에 일부 관리자의 오만함, 파트너에 대한 불경, 직원에 대한 불친절, 심지어 직원에 대한 모욕에 구체적으로 반영된 건강에 해로운 요소가 있다고 우려하고 있습니다.
이러한 문화적 문제들은 점차 기업의 진정한 위기를 초래할 수 있다. 경영 전문가들은 하이얼의 일부 리엔지니어링 과정은 기업 행동 수준에 속하며, 행동을 개선하기 위해서는 먼저 이념을 개선해야 한다고 말한다. 관념의 재창조는 더 중요하고 더 어려울 수 있다.
외부 전문가가 Haier 의 사고 방식을 바꿀 수 없고 단순히 행동 방식을 바꿀 수 없다면 Haier 의 1+ 1+N 은 최상의 결과를 얻지 못하고 국제화 과정의 둔화, 심지어 의사결정의 장단점까지 초래할 수 있다.
Haier 의 유비쿼터스 서비스 시스템은 또한 중국 전통 가치에서 큰 가족의 온기를 반영합니다. 물건이 반드시 최고는 아니지만, 서비스가 반드시 최고일 것이다. 시대적 의미를 지닌 기업 관리 전략과 환경적 의미를 지닌 기업 성장 전략의 승리다. 그러나 이것은 지속 가능한 기업 문화의 승리가 아니다. 장서민 사상이나 하이얼의 경쟁 전략을 기업문화 차원으로 끌어올려 핵심 경쟁력을 부여하는 것은 중국이 직업환경을 만드는 과정에서 가장 큰 오해다. 전문경영인이 아직 생산할 수 없는 경쟁 환경에서 강자 운영으로 인한 문화는 진일보한 진보의 저항일 뿐이라고 상상해 보십시오.
웰치는 기업 문화 건설에 중요한 경험을 남겼다. 기업 문화를 기업 자체의 성장과 적응에 필요한 철학관뿐만 아니라 문화로 전략을 뒷받침한다는 것이다. 더 중요한 것은 시장 변화에 적응하는 기업 문화를 현재의 양호한 경영 상황을 유지하는 경쟁 전략과 분명히 구분할 수 있다는 점이다. 그렇지 않으면 단기적으로 성공한 전략전술이 어떤' 무적의 마법 무기' 로 변질될 것이다.
이것은 Haier 가 항상 Harvard 나 IMD 를 사례로 기억하는 이유일 것이다. 사실 하버드나 IMD 의 하이얼에 대한 관심은 궁리 몇 년 동안 국제영화계에서 심사위원이나 게스트로 초청된 것보다 많지 않다. 영화는 국제 궁리 배우가 아니며, 하이얼도 아니다. 다만 궁리 탈락이 임박했지만, 하이얼은 진정한 국제화의 길은 장서민 시대부터 시작해야 한다는 것을 이해한다면 신입생을 얻을 수 있을 것이다.
즉, 하이얼의 현재 기업 문화는 국제화 전략과 일치하지 않는다. 。 。