--CSSC, 유럽 훈련 대표단 시찰 보고서 중 하나 (발췌)
대기업 그룹 관리 모델의 개혁은 시장 경쟁력을 높이기 위한 것이다. 국제 선진 대기업 그룹에 비해 CSSC 와 국내 많은 대기업 그룹에 비해 * * * 특색이 있는 차이가 있다. 그룹회사의' 53 1' 목표를 달성하기 위해서는 많은 노력을 기울여야 한다. 이번 유럽 교육 시찰을 통해 우리는 대기업 그룹의 관리 모델에 대해 새로운 인식을 갖게 되었다.
대기업 그룹 관리 모델
1. 그룹 회사의 편평한 효율적인 조직은 현대 관리 모델의 기초이다.
기업그룹의 사고와 편평화, 고효율의 원칙에 따라 CSSC 는 선박 조립 기지를 핵심으로 하는 조선생산 단위를 점진적으로 합병하고, 주업을 강조하고, 조선에 힘을 집중해야 한다. 주업에 초점을 맞추는 것은 조선의 핵심 기업 (배합, 선박 수리, 해양공사 등) 이 아니다. ), 그리고 독립적 인 법인으로 재편성 된 합병; 비주업의 경우 주업과 부업을 박탈하고 파산 퇴출 경매 양도 등을 통해 업무 구조 조정을 가속화하기로 결심해야 한다.
그룹 회사 본부는 의사결정층의 지도하에 기능부서와 전문기관으로 구성되어 있다. 업무군에 따라 그룹 회사 본부 소속 기업은 선박공업의 경영개입 (경영형), 선박배합, 선박수리, 강철 구조, 해양공사의 전략통제 (전략형), 비영영 업무의 금융지주 (금융형) 의 세 가지 유형으로 나뉜다.
2. 기업 내부 리더십 메커니즘 개혁은 현대 관리 모델의 보증이다.
명확한 책임과 집단 리더십은 기업 내부 리더십 메커니즘 개혁의 핵심이며 책임, 권리, 이익의 관계를 보여준다. 서구 대기업 그룹의 형성 과정은 인수 합병의 형식으로, 의사 결정 과정은 주주총회, 이사회 및 의사결정집행위원회를 통해 이뤄진다. 기업 임원으로는 회장, 이사 (자본 소유자), CEO (지식 및 경험 소유자 또는 투자자), 전문 관리자 (사장, 이사 등) 등이 있습니다. ). 출자자 (자본소유자) 의 권리에는 인사관리 (고용경영자), 수익, 중대한 결정 및 보조관리가 포함됩니다.
사회제도의 차이로 우리나라 국유기업의 최고 지도자는 당위 서기 회장 사장 사장 등으로 구성되어 있다. 양자관계가 부적절하게 처리되면 책임 권리가 불분명하기 쉬우므로 중대한 의사 결정 책임은 거슬러 올라갈 수 없다. 비서와 회장을 하나로 합쳐 명목상' CEO' 가 되어' 출자자' 의 권리와 관리 책임을 행사하고, 사장은 기업의 일상적인 업무를 완성하는' 최고 운영관' 으로 더 좋은 선택이다. 내부 통제' 와' 모호한' 그룹 회사 경영진의 현상을 근절하기 위해 그룹 회사는 감독자나 재무이사를 파견하여 기업 내 주요 의사결정 활동에 참여할 수 있으며, 독일 VEM 을 참고해 실무위원회를 설립하고 연간 4 회 회사 고위층과의 대화를 통해 중대한 의사결정을 투명하고 직원들의 이익에 부합할 수 있다.
정보화 건설은 현대 경영 모델의 핵심이다.
외국의 선진 대기업 그룹 중에서 정보화는 이미 기업의 성패에서 가장 중요한 요소 중 하나가 되었다. 정보 플랫폼을 기반으로 프로세스 제어를 통해 기업 생산, 운영 및 계획을 제어할 수 있습니다. 현대 기업의 관리 모델은 정보 흐름을 중심으로 조직되어 있다. 좋은 정보 시스템을 통해 기업은 비용을 절감하고, 모든 계획 목표를 통제할 수 있으며, 생산성과 생산성을 높일 수 있습니다. 유럽 기업들은 독일 VEM, Interschalt, Hatlapa, MAK, 프랑스 대서양 조선소 등 정보 기술에 많은 시간과 자금을 투자하여 기업 정보 시스템을 구축하고 있습니다.
기업 문화 건설은 현대 경영 모델의 부스터입니다.
기업 문화는 각종 전파 채널을 통해 기업의 발전 전략과 관리 이념을 지속적으로 홍보하고 전체 직원에게 전달하는 것으로, 완벽한 규범과 규범 체계를 구축함으로써 각 직원의 행동 패턴 (업무 습관) 에 영향을 미치며 전체 직원의 역량을 합력시켜 전략적 목표를 공동으로 실현하는 것이다.
유럽 국가의 회사들은 Interschalt, MAK 와 같은 기업 문화의 건설을 매우 중요하게 생각합니다. 예를 들어, Interschalt, Mak 는 모두 고유한 기업 문화를 가지고 있습니다. 독일 조선협회와 독일 선박설비공업협회는 현재 경쟁전략과 기업문화건설이 비용 절감과 전체 직원의 위기감, 우환의식, 긴박감을 강화해 기업의 응집력을 강화하고 난관을 극복해야 한다고 보고 있다.
기업문화 건설을 대대적으로 강화하고, 전통기업문화에 원가관리문화, 효율관리문화, 정보화건설문화, 전략관리문화, 성과관리문화, 고객의식문화 등 새로운 요소를 주입해야 한다.
비용 절감 및 효율성 향상은 현대 경영 모델의 주제입니다.
린 생산 관리 모델은 낭비를 없애는 것을 전제로 하는 생산 방법이다. 비용은 무한히 낮출 수 있고, 비용 절감은 끝이 없다. 그룹 회사 내의 각 기업은 설계 비용, 자재 조달 (예: 전략 구매) 및 자재 관리, 물류 관리, 노무비 통제, 특별 비용 통제 등에서 원가 전략을 세워야 합니다.
성공적인 대기업 그룹의 관리 전략은 다음과 같이 요약할 수 있습니다. 고유한 기업 문화 구축 명확한 비전, 사명, 목표, 전략, 수단, 관리 및 실행 기준 강자와 파트너십을 맺고 그들에게서 배우다. 소프트웨어 생산 요소: 설계, R&D, 마케팅, 애프터서비스 핵심 업무를 강화하고 핵심 경쟁력을 강조하다. 기업 관리를 표준화하고 기업의 명성을 향상시킵니다. 조직 구조가 평평하고 시장과 고객, 네트워크 관리에 가깝습니다. 국내외 인재를 유치하고 지적 자원을 개발하다. 시장화를 완료하고 세계화, 네트워킹, 정보화에 진입하다. 지표로 사람을 관리하고, 사람을 교육하고, 능력자 상, 용자 양도, 용자 아래 메커니즘을 세우다.
다국적 경영 정보
1. 선박 산업의 다국적 경영 내용
선박 산업 체인은 마케팅, 구매, 제품 개발, 허가, 설계, 제조, 입급 검사, 입고 검사, 장비 디버깅, 창고, 프로젝트 관리, 애프터서비스, 투자 융자 등으로 구성되어 있습니다. 개혁 초기 시장경제의 단련을 거쳐 CSSC 는 초보적으로 기술 비축과 보조능력을 형성하여 비교적 완벽한 외부 조건을 갖추고 있으며, 그 제품 R&D, 설계, 제조, 설비 디버깅 등의 업무도 국내에서도 크게 발전할 것이다. 따라서 조선 업무에 대한 마케팅, 전략 물자 시장 조달, 공동 연구 개발, 입고 검사, 일부 창고, 다국적 프로젝트 관리, 애프터 서비스 등 다국적 경영 모델을 고려해 볼 수 있으며, 우리나라의 과거 다국적 경영 규모가 작고 수량이 제한되어 노동 집약적인 제조업 위주의 국면을 바꿀 수 있다.
조선업 다국적 경영 조직 및 관리 모델
다국적 기업은 하나의 의사 결정 시스템에서 운영되고 하나의 의사 결정 센터를 통해 일관된 대책과 전략을 채택해야 한다. 다국적 기업의 관리는 체계적인 관리 프로세스여야 하며, 각 소규모 시스템의 활동은 전체 시스템의 전략적 목표와 일치해야 합니다. 다국적 기업의 관리 체제는 주로 집권, 분권, 혼합의 세 가지 모델이 있다.
중앙 집중식 모드는 고도로 중앙 집중화된 관리 모드입니다. 그룹 회사의 본사는 일반적으로 회사의 전반적인 전략 및 계획에 대한 종합적인 조치를 취하고 자회사 또는 지사의 주요 결정에 대한 선택을 합니다. 본부는 수시로 자회사의 경영 상황을 감독하고 조정할 권리가 있다. 각 자회사와 지사는 그룹 본사의 전반적인 이익, 위험 공유, 이익 공유에 무조건 복종해야 한다. 예를 들어, 독일 Hatlapa 의 애프터서비스 지점은 대부분 중앙 집중식 관리 모델을 채택하고 있습니다.
분권화 모델은 일종의 분산된 관리 모델이다. 이런 모드에서 그룹 회사는 종종 자신의 경영 활동을 직접 관리하지 않고, 산하 기업에 필요한 감독과 거시적 규제를 하고, 자회사는 충분한 독립경영권을 가지고 있다. 프랑스 알스톤 기업그룹은 관련 없는 업무그룹에 대해 대서양 조선소와 같은 분권화 모델을 채택하고 있으며, 그룹은 자회사에만 금융지주관리를 실시한다.
혼합 모델은 중앙 집중화와 분권이 결합된 관리 모델이다. 일반적으로 그룹 회사가 통일된 전반적인 목표와 분산 목표를 세운 후 구체적인 실행 방안은 각 산하기관이 배정하고 각 산하 기관은 충분한 자주권을 누리고 있다. 이렇게 하면 중앙 집중식 관리에서 관리 복잡성, 적응성 및 유연성이 떨어지는 문제를 해결할 수 있을 뿐만 아니라 분산 모드에서 관리 통제를 벗어나는 상황을 바꿀 수 있어 종종 더 나은 관리 효과를 얻을 수 있습니다. 독일 킬에 위치한 MAK 디젤회사 1997 은 미국 카터빌그룹에 인수돼 자회사로 합병돼 이런 혼합모델을 채택하고 있다.
CSSC 는 대외무역 방면에서 어느 정도의 역사와 경험을 가지고 있다. 전략 관리 통합의 목표를 더 잘 달성하기 위해서는 다국적 경영에서' 2 단계 걷기' 전략을 실시해야 한다. 우선 다국적 기업에 대해' 중앙집권관리' 모델을 실시하고 성숙해야' 혼합관리' 모델을 실현할 수 있다.
3. 다국적 경영의 임무와 책임
(1) 정보 흐름 및 정보 체인 구축 그룹 본사 국제부는 해외 자회사 또는 지사 정보 흐름의 집합센터이며 국내 관련 업무 그룹, 전문 기관, 기능 부서 및 본사 의사 결정 센터에 정보를 제공하고 피드백하는 센터입니다.
(2) 업스트림 고객 그룹과의 커뮤니케이션을 강화하기 위해 고객 프로필을 작성합니다.
(3) 하류 공급 업체와 긴밀한 의사 소통을 유지하십시오.
(4) 주요 수입 장비 검사에 종사하며, 프로세스 감독 및 의견 처리 (검사 기관 파견) 에 참여한다.
(5) 애프터서비스 팀 건설을 강화하다. 한편, CSSC 의 해외 수리팀은 수입설비 검사를 병행해 CSSC 제품의 영향력을 확대하고, 서비스에 CSSC 제품을 홍보하고, 브랜드 우위를 확보할 수 있다.
(6) 신제품 개발 및 특허 기술 도입. 합작과 합작으로' 쌍고' 제품을 개발하여' R&D' 주기를 단축할 수 있다. R&d 제품의 선두 위치 유지 R&D 팀을 양성하다.
(7) 국제화된 고급 섭외 인재를 양성하여' 외출' 전략을 전면적으로 실현하다.
(8) 그룹 회사의 다국적 기업은 CSSC 브랜드를 적극적으로 홍보할 책임과 의무가 있으며, 그룹 회사의 해외 인지도와 명성을 높일 수 있는 모든 것을 할 수 있습니다.
4. 다국적 경영의 몇 가지 위험 문제
다국적 기업의 운영 리스크는 주로 다음 사항을 포함합니다.
(1) 문화 충돌 위험. 다국적 비즈니스 활동은 서로 다른 문화적 배경에서 서로 다른 문화적 배경을 가진 사람들에 의해 추진된다. 서로 다른 문화의 유사성은 다국적 기업들이 경영 목표, 시장 선택, 관리 방법, 행동 규범 등에 대해 서로 다른 인지적 대립을 겪게 할 수 있다. 그러므로 우리는 문화적 차이를 직시하고 문화적 차이로 인한 곤경에서 조화롭게 벗어나야 한다. 외국치양' 전략을 채택해 해당 국가의 직원을 그룹 회사의 다국적 팀에 적절히 채용해 공동작업을 통해 서로를 이해하고 보완할 수 있는 목적을 달성할 수 있다.
(2) 정치적 위험. 다국적기업이 목표시장에 진출할 때 현지 정부의 안정성, 사법제도 등을 충분히 연구하여 동도국 정치문제로 인한 위험을 피해야 한다.
(3) 경제 및 환율 위험. 경제 위험은 주로 환율 변동이 다국적 기업의 미래 국제 경영 활동 수익성에 미치는 영향을 반영한 것이다. 따라서 그룹 회사의 다국적 경영은 동도국의 통화팽창률, 금리, 환율제도를 충분히 고려하고 전문기관과의 소통을 강화하고 환율 예측 기능을 강화하며 여러 채널을 통해 외환위험을 피할 수 있는 방법을 모색해야 한다.
법률, 세금, 노동력, 투자 환경 등 기타 위험도 종합적으로 고려해야 한다.