국제화와 세계화가 세계 경제를 휩쓸면서 각국 경제는 세계 경제와 밀접하게 연결되어 있다. 국제 경제 교류가 날로 확대되면서 많은 기업들이 국제 시장에 진출하기 시작했다. 기업 간, 지역 간, 국가 간 기술과 교류가 끊임없이 발전하다. 국제기업과 다국적 기업은 오늘날 세계의 경제와 정치사무에서 중요한 역할을 하고 있다.
전략은 마치 풍향표처럼 국제 기업의 발전을 이끌고 있다. 이 글은 국제 기업의 발전과 변화에 초점을 맞추고 전략적 인적 자원 관리에 초점을 맞출 것이다. 하이얼과 코카콜라의 비교를 통해 기업의 국제화 경영의 효과적인 전략을 탐구하다.
키워드: 전략적 인적자원 관리, 국제화기업, 국제화
전 세계를 휩쓸고 있는 경제 경쟁이 갈수록 치열해지면서 전략 관리는 기업 성과의 결정적인 요소인 환경에 초점을 맞추는 것에서 내부 자원, 전략, 기업 성과의 관계를 강조하는 것으로 바뀌기 시작했다. 국제기업 인적전략자원관리는 주로 다국적 기업의 글로벌 전략의 관점에서 효과적인 인적자원 통합을 논의한다. 오늘, 이 글은 중국 유명 기업인 하이얼과 미국 성공기업 코카콜라부터 시작하여 전략적 인적자원 관리의 중국 인적자원 관리에 대한 계시를 분석할 것이다.
1. 국제 기업의 전략적 인적 자원 관리 개요
1..1.다국적 기업 전략 및 전략적 인적 자원 관리
다국적 기업의 전략은 현지화 전략, 국제화 전략, 다지역 전략, 다국적 전략의 네 부분으로 구성되어 있습니다. 중국에서는 많은 유명한 외국 기업들이 현지화 전략을 선택했다. 외국에서 많은 성공한 중국 기업들이 세계화 전략을 선택했다. 오늘날, 문장 중 두 다국적 기업도 이 두 현상의 전형적인 대표이다.
슐러 도림 등 전문가들은 이른바 국제인적자원 관리란 사실상 기업의 다국적 전략 활동과 기업 국제화 경영 목표를 고려한 조건 하에서 기업 인적자원 관리의 기능, 정책, 실천 등 관련 문제에 대한 기업 인적자원 관리 이론이라고 보고 있다. 전략적 의사 결정의 기본 요소로서 국제 인적 자원 관리의 효과적인 구현이 중요한 역할을 합니다. 전략적 목표 선택에 기반한 인적 자원 전략은 다국적 기업의 발전 방향에 영향을 미친다. 내생 요인은 국제화 관리 아키텍처, 본사 국제화 경향, 경쟁 전략 및 국제화 관리 경험에 따라 달라집니다. 외생 요인은 산업 특성과 국가 또는 지역 특성에 따라 달라집니다.
1.2. 다국적 기업의 인적 자원 전략과 경쟁 전략의 일치
국제 경쟁 전략에 따라 다국적 기업의 인적 자원 전략도 다르다. 멀티센터 인적자원 전략 모델은 다국적 기업의 현지화 전략 실행에 더욱 유리하다. 지역 센터의 인적 자원 관리 전략 모델은 지역 전략을 지원하는 데 가장 유리하다. 민족센터의 국제 인적자원 관리는 가장 효과적이고 이상적인 인적관리 방식을 제공할 수 있다. 다국적 전략을 채택한 회사는 예외없이 글로벌 센터 국제 인적자원 관리를 채택하고 있다.
동시에 인적 자원 전략도 회사의 전반적인 전략과 조화를 이루어야 한다. 가장 낮은 수준의 통합은 "행정 트랜잭션 통합", 두 번째 레벨은 "단방향 통합", 세 번째 레벨은 "양방향 통합", 최상위 레벨은 "통합 통합 통합" 입니다. 이 네 가지 수준은 끊임없이 향상되고 있으며, 다국적 기업은 인적 자원 전략이 항상 회사의 전반적인 전략에 서비스를 제공한다는 점을 명심해야 합니다.
2. "글로벌 블루" 하이얼 글로벌 전략
2. 1. "양발" 국제화 전략 목표에서 벗어나다
하이얼은 중국에서 최초로 국제화 전략을 실시한 기업 중 하나이다. 중국의 다른 기업들과 마찬가지로 하이얼도 국제적 영향을 받지 않았다
길이 울퉁불퉁하면 포기하고, 줄곧 국제화를 탐구하고 시도하고 있다. 하이얼은 항상 "두 발로 걷는다" 고 강조했다. 중국에서는 이 발이 국내 시장을 공고히 하고 우세를 확보해야 비로소' 실실' 할 수 있다. 다른 발은 외국에서' 안정' 하고 외국 시장을 개척하고 브랜드 현지화에 의지해야 한다. 하이얼 인터내셔널리제이션 전략의 수립과 시행은 모두 국제 브랜드 구축의 목표를 중심으로 하고 있으며, 이 목표의 실현은 하이얼 인터내셔널리제이션 도로의 모든 부분을 관통한다.
중국에서 하이얼은 소비자의 신뢰와 인정에 주력해 왔다. 하이얼은 이미' 서비스 지원 브랜드' 에서' 품질 지원 브랜드' 로 발전했다. 양질의 제품을 생산하고 판매하여 국내 제품의' 저질 저가' 이미지를 바꿔 브랜드 이미지를 높이고 세계적 수준의 브랜드를 구축하기 위한 토대를 마련했다.
해외에서 하이얼은 전 세계적으로 통일된 제품을 판매하기로 선택했고, 비슷한 마케팅 방식은 모국에서의 R&D 및 제조 활동에 집중하여 규모의 경제와 품질 효과를 가져올 수 있다. 중국 기업이 국내 시장과 외국 시장을 강강강시키는 데는 많은 제약 요소가 있다. 장서민은 가장 중요한 요소는 브랜드 이미지 지지가 부족해 시장을 실질적으로 끌어들이기 어렵다고 생각한다. 하이얼은 기업 국제화가 먼저 브랜드 국제화라고 생각한다. 한 나라가 자신의 세계 명품이 없다면 세계 경제 무대에서 항상 조연이다. 하이얼 국제화 전략의 목표는 하이얼 브랜드의 국제화를 실현하고 이를 바탕으로 하이얼의 국제화 전략을 수립하는 것이다.
2.2. "3 단계" 국제화 전략 인적 자원 관리 단계 개발
디자인 분야에서 하이얼은 200 개 이상의 국제 브랜드와 하이얼의 공동 발전을 끌어들였다. 제조 분야에서는 현재 17 국제협력공장이 하이얼 브랜드 가공으로 제조되고 있습니다. 마케팅 분야에서 많은 브랜드들이 하이얼의 브랜드 입소문과 글로벌 마케팅 네트워크를 이용하여 하이얼 브랜드를 세계로 이끌고 있습니다. 물류 분야에서 하이얼은 많은 외자 기업을 끌어들여 중국이 하이얼 물류를 의뢰했다. 지원 분야에서 하이얼은 74 개의 국제 공급업체를 끌어들여 하이얼 공업 단지 주변에 공장을 지었다. 애프터서비스 분야에서 하이얼 브랜드는 전 세계적으로 유명한 전문 서비스 업체와 콜센터를 하이얼 브랜드로 끌어들였습니다. 이것들은 모두 하이얼의 것이다.
브랜드 국제화를 실현하기 위해서는 더 많은 국가와 기업들이 하이얼을 이해할 수 있도록 하는 것이 목적이다.
하이얼은 3 부작으로 나갔다. 하이얼이 국제 브랜드를 목표로 하는 국제화 전략은 3 단계로 나뉜다. 즉, 국제 브랜드를 만드는 과정은 현지화 인식 단계, 현지화 뿌리 단계, 현지화 브랜드 단계 등 3 단계로 나뉜다.
첫 번째 단계는' 창조환' 이 아닌' 창조브랜드' 의 원칙에 따라' 외출' 하고, 수출제품은 해외 시장을 개척하고, 제품을 해외 주류 시장으로 밀어' 인지도' 를 얻는 것이다. 현지화 전략을 선택하여 현지 반응을 최우선으로 하고, 회사는 고객의 요구를 충족시키기 위해 매력적인 제품이나 서비스를 제공하기 위해 노력하고 있습니다. Haier 는 현지 생산 시설, 마케팅 전략가 및 유통 시스템을 보유하고 있으며, 현지 원자재를 사용하며, 대상 국가의 직원을 주로 고용합니다.
두 번째 단계는' 먼저 시장이 있고, 후에 공장을 짓는다' 는 원칙에 따라' 들어가라' 는 것이다. 판매량이 건설공장의 손익분기점에 도달하고, 다시 해외공장을 열고, 외국의 주류 채널에 진입하고, 주류 상품을 판매하고,' 신용도' 를 내세운다. 처음 두 단계는 나가서 아는 것이다. 하이얼 다국적 기업 지사의 인적자원 전략 관행은 모회사의 정책보다는 현지화 정책을 채택하는 경향이 있다. 현지 융자, 현지 금융 융합, 현지 문화의 삼위일체를 전제로 하이얼의 미국 판매는 모두 현지 생산, 현지 관리, 현지 제조이다. 전략적으로 미국의 인종 우월감에 적응하고, 본토의 개인주의에 따라 노사쌍방의 대립관계에 관심을 갖고 노사쌍방의 집단협상 조정 문제를 선택한다. 하이얼은 말했다: 우리는 줄곧 개선하고 있다.
세 번째 단계는 현지화의 방침에 따라' 삼위일체' 의 본토 발전 전략을 실시하여' 입소문' 을 얻는 것이다. 즉, 실제로 본토 시장의 주류 브랜드가 되는 것이다. 이 단계가 가장 어렵다. 장기의 고수를 찾고, 하이얼 국제화 전략은 전 세계를 휩쓸고, 미국에 공장을 설치하기로 선택했다. 우선 미국에서 현지화 브랜드가 된 것은' 선착순 후 어려움' 을 위해서다. Haier 의 시장 체인 참여 메커니즘, 자원 통장 등의 관리 모델은 직원들이 끊임없이 혁신할 수 있도록 장려합니다. 예산 관리, 자원 통합에 대한 혁신적인 아이디어는 Haier 사람들에게 목표 달성을 위한 솔루션을 제공합니다. 현재 하이얼의 새로운 발전 모델은' 인단일체화' 로, 한 사람, 화물, 단일일체화의 폐쇄 루프 정보 시스템이다.
하이얼의 전략적 인적자원 관리는 많은 다국적 기업들을 부러워할 수밖에 없다. 하이얼은 변화형 인적자원 전략을 선택했다. 외부에서 핵심 인력을 채용하는 것은 외국 자회사를 겨냥한 인적자원 관리 제도와 메커니즘으로, 중국 전통문화를 깨고 상업 환경에 적응하며 가장 민감한 현지화 인적자원 관리 메커니즘을 채택하고 있다. 해외 사업이 발전하면서 하이얼은 점차 하이얼 글로벌 매니저 팀을 형성하여 하이얼이 국제적으로 유명한 브랜드가 될 수 있는 든든한 기반을 마련했다. 예를 들어, 하이얼 미국 무역회사는 하이얼 본부가 지주의 형태로 자마르의 미국 무역회사와 공동으로 투자하여 설립한 것이다. 그 이유는 하이얼이 "아메리카노를 먹고 자란 사람만이 정통 아메리카노를 가져갈 수 있다" 고 생각했기 때문이다. " 자마르와 그의 파트너인 미웨이는 브랜드를 운영하여 새로운 고객을 확보하는 자주권을 얻었다. Haier American Trade Company 에는 중국 직원이 없지만 실제로는 미국 회사입니다. 물론 임금도 미국의 기준에 따른다. 이에 대해 장서민은 모회사가 현지인을 초빙하여 해외 기업을 관리하고 인재 현지화 관리 정책을 시행하는 것은 매우 수지가 맞는다고 생각한다. 외국인 지배인에게 지급되는 급여는 국내 지배인에게 지급되는 급여보다 훨씬 높지만 종합비교균형을 통해 해당 국가의 급여 수준에 부합하는 현지화 인재를 채용할 수 있고, 현지인들이 자신의 장점을 이용해 기업에 창출한 가치는 중국 지배인이 실현하기 어렵다. 미국에 있는 하이얼의 생산센터는 하이얼의 전액 출자 기업이지만 현재 중국이 파견한 소수의 인원을 제외하고는 주요 임원들이 모두 미국인이다.
3.' 중국 레드' 코카콜라를 중국에 도입하는 전략.
3. 1.' 중국 쿵푸' 현지화 전략을 실천하기 위해 노력한다
코카콜라는 세계 1 위 브랜드로 중국 시장을 열고 수많은 가구에 들어와 중국 가계명에 널리 알려진 베스트셀러가 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라) 그러나 중국에서 1986 의 판매량이 400 만 상자, 200 1, 이 수치는 4 억 5 천만 상자로 늘어난 것을 누가 알겠는가. 두의사는 코카콜라의 중국 성공을 현지화 전략, 즉 중국 쿵푸를 열심히 연마한 덕분으로 돌렸다. 중국 전역에서 코카콜라는 약 654.38+0 만 5 천 명의 직원을 고용했고, 모두 중국에서 왔다. 이것은 두의사에게 "중국은 우리의 미래 최대의 상업시장이 될 것" 이라고 확신시켰다.
1998 이전에 중국 소비자들은 항상 코카콜라의 밝은 붉은색과 활기찬 모습을 보고 가장 전형적인 미국식 스타일과 미국식 개성으로 중국 소비자들에게 깊은 인상을 남겼다. 코카콜라의 마케팅 전략은 1999 에서 크게 달라졌다. 중국에서 촬영을 선택한 것은 처음이고, 처음으로 중국 광고회사를 초청해 디자인하고, 처음으로 중국 배우를 초청해 광고를 촬영했다. 다년간의 일관된 미국 신분을 분명히 포기했다. 더 많은 시장 점유율을 얻기 위해 코카콜라는 중국 현지화 방면에서 큰 걸음으로 전진하고 있다. 1996 부터 코카콜라는 또 다른 현지화 전략을 시도하기 시작했다. 중국 사람들의 입맛에 맞는 신제품을 개발해' 천지' 정수수, 차시리즈, 또 다른 성공적인 과일맛 탄산음료' 눈길을 끈다.
3.2. 코카콜라가 중국 시장의' 사보곡' 을 열었다
첫 번째 노래' 위탁 판매' 는 부드러운 세레나데 한 곡이 시장에 뛰어드는 것이다. 1980 년대 초, 그들은 코카콜라로 하여금 처음으로 위탁 무역방식으로 베이징 우의점과 섭외호텔 호텔에 들어가게 했다. 중국에서는 대리상이 돈 없이도 이윤을 낼 수 있다. 당시 그는 외환권을 소지해야만 살 수 있었다. 1 년 위탁판매량은 약 200 톤이며 대리인은 외환을 벌 수 있다. "코카콜라" 는 이때부터 중국 시장에 진출하여 확고한 발판을 마련했다.
두 번째 노래, 생산 설비를 증정하여, 원지 수입을 촉진하는 유력한 행진곡이다. 198 1 부터 미국 코카콜라 본부는 베이징과 광저우 제자 생산 설비를 병에 담는 데 연이어 주었다. 그러나 비밀 레시피로 회사 원풀을 수입하고, 중국 병설탕과 물을 섞어 미국 상표를 붙여야 돼 중국에서 생산된 코카콜라가 됐다.
셋째, 투자연합공장은 명시장의 아름다운 왈츠를 확장한다. 중미 합자' 신미음료 흔들회사' 는 1988 에 상하이에 두 개의 생산현장을 설립했고, 미국은 비법으로 원유의 생산을 관리한다. 한 작업장에 원풀을 깔고 물을 담았다. 투자자가 호혜적으로 호혜하여, 중국이 생산한 농축원제는 국내 공장에서 사용할 수 있고, 국제시장에 수출할 수 있다. "코카콜라" 는 레시피를 비밀로 하고 중국의 생산력을 이용하여 시장을 더욱 넓혔다.
넷째, 사회적 영향 확대, 아름다운 협주곡. 1990 코카콜라가 아시안게임에 320 만원을 기부하고 아시안게임 뉴스부와 공동으로' 코카콜라' 희소식상을 개최했다. 2007 년 베이징올림픽 카운트다운 1 주년을 앞두고 코카콜라는 스폰서로서 중국에서의 전략적 배치를 조정하기 시작했다.
하이얼과는 달리 코카콜라는 일찍이 중국 시장에 진출했고, 인적 자원 전략 모델도 다르다. 전국 중심에서 글로벌 센터까지 인적 자원 전략 모델을 점진적으로 실현하였다. 회사 본부를 가동하여 전략적 결정을 내리고 국내외 회사의 주요 직위는 본사의 관리자가 맡을 것이다. 본사에서 사람을 보내 지사를 관리한다는 얘기다. 평가와 보급도 미국 기준을 채택하고 있다. 코카콜라는 끊임없이 발전하고, 환원 주스 등을 인수하며, 중곡과 주식을 교환하며, 중국의 전반적인 전략 관리에 대한 통제력과 시장 경쟁에 대한 주도권을 다시 한 번 강화했다. 전 세계 종합 사업으로 진출하기 시작했고, 능력만 강조하고, 직원의 국적은 신경쓰지 않았다. 모든 자회사의 주요 위치. 중국의 R&D 센터에서는 미국 본사의 독점 레시피와 결합해 세계화 관리를 시작했다. 베이징 코카콜라 (Beijing Coca Cola) 를 예로 들자면, 그들은 개인과 팀워크의 발전을 중시하고, 내부 고용을 위주로 하고, 외부 채용을 보조한다. 개방형 인적자원 관리 모델과 결합해 채용뿐만 아니라 기업 문화 건설에도 쓰인다. 내적 동력은 외적 동력보다 크며, 모든 직원들이 코카콜라인 것을 자랑스럽게 여긴다.
중국 대기업의 국제 인적 자원 전략의 계몽.
4. 1. 다국적 기업 지사의 인적 자원 전략 관행의 구체적인 성과
두 국제 기업의 성공적인 국제화 전략에 따라 일부 다국적 기업 지사의 인적 자원 전략의 유사점과 차이점을 요약했다. 우리는 다음과 같은 계시를 볼 수 있습니다.
첫째, 하이얼에서 국문을 나서서 코카콜라까지 국내에 들어간다. 다국적 기업 지사의 인적자원 전략 관행은 모회사의 정책보다는 현지화 정책을 채택하는 경향이 있음을 알 수 있다. 이 두 가지의 유사점은 결국 글로벌 센터 인적자원 전략 모델을 채택했다는 점이다. 현지화 노선은 다국적 기업들에게 인기가 많다.
둘째, 코카콜라가 환원주스를 인수하고 중곡과 결합해 인수 형식으로 설립한 지사가 평화투자 형식으로 설립한 지사보다 현지 인적자원 전략 실천을 더 잘 따르고 있음을 알 수 있다.
셋째, Haier 와 코카콜라가 국제 시장에 지속적으로 침투함에 따라 지사가 설립 될수록 인적 자원 관리 관행이 현지 방식과 더 비슷하다는 것을 알 수 있습니다.
넷째, 전략적 방향의 점진적인 이전으로 코카콜라 회사가 중국에서 점점 더 붉어지고, 점점 중국화되고, 하이얼의 국제화 모델이 점점 성숙해지고 있다. 인적자원 전략은 모국과 동도국의 문화적 차이와 부정적 관계가 있음을 알 수 있다.
4.2 중국 기업은 다국적 기업의 인재 현지화 전략에 대응한다.
중국은 다국적 기업의 인재 현지화 전략에 대응해야 할 때이다. 하이얼 같은 공기업이 국문을 나서는 것을 보고, 우리는 자신도 모르게 희열을 금치 못했다. 코카콜라, 프록터 앤 갬블 같은 외국 기업들도 접근하고 있다는 점도 유의해야 한다. 코카콜라는 오늘 환원 주스를 인수할 수 있는데, 언젠가는 몽우, 일리 등 유업으로 달려가 인수할지도 모른다. 우리는 경계심이 있어야 하고, 앉아서 죽기를 기다릴 수 없다.
첫째, 전략적으로 인재 안전을 중시한다. 경제 세계화 과정이 빨라지고 과학 기술 진보가 나날이 변화하는 새로운 상황에서 인적 자원은 이미 가장 중요한 전략적 자원이 되었으며, 인적 자원 안전은 이미 국가 안보의 기초가 되었다. 다국적 기업의 재화 전략이 우리나라의 인재 안전에 미치는 영향을 감안하여, 우리는 반드시 국제 경험을 참고하고 인재 안전 전략을 대대적으로 시행해야 인재 안전을 효과적으로 유지할 수 있다.
둘째, 다국적 기업에 대한 인재 현지화 전략을 실시하는 정책지도를 강화한다. 다국적기업이 중국에서 인재 현지화 전략을 실시하는 것은 이윤 극대화를 위한 것이므로 불가피하게 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 것을 알아야 한다. 전반적으로 볼 때 다국적 기업의 재화 전략에 대한 정책 유도를 강화해야 한다. 전제는' 적극적이고 효과적' 이며, 방법은' 속물 유도' 이고, 목표는' 윈윈' 이지 다국적 기업에 대한' 특수통제' 가 아니다.
셋째, 혁신적인 인재의 양성, 사용, 구성 및 인센티브 메커니즘. 다국적 기업의 재화 인재 현지화 전략의 가장 큰 부정적 영향은 인재 유출이다. 가능한 한 빨리 이런 영향을 줄이기 위해서는 국제경쟁에 대응하고, 우리나라 국제경쟁력을 강화하는 요구에 발맞춰 과학적 인재관을 견지하고, 인재자원을 확고히 세우는 것이 제 1 자원이고, 인재우세는 가장 큰 우세이며, 인재발전은 경제사회 발전의 제 1 동력이라는 이념이다. 인재 양성, 사용, 배치 및 인센티브 메커니즘을 더욱 혁신하다. 첫째, 혁신적인 인재 양성 메커니즘을 수립한다. 두 번째는 혁신적인 인재 사용 메커니즘을 수립하는 것이다. 셋째, 혁신적인 인재 배분 메커니즘을 수립한다. 넷째, 혁신적인 인재 인센티브 메커니즘을 수립한다. 인재 가치를 충분히 반영할 수 있는 분배 인센티브 메커니즘, 인적 자본 재산권 인센티브 메커니즘, 사회적 가치 인센티브 메커니즘을 더욱 확립하여 인재 유치, 인재 보유, 인재 발휘, 경쟁력 강화
참고
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