넓은 의미의 M&A 위험은 M&A 의 미래 수익의 불확실성으로 인해 미래의 실제 수익과 예상 수익의 편차입니다. 그러나 현실에서 우리가 주로 연구하는 것은 좁은 M&A 위험이며, 이는 기업이 M&A 행동을 실시할 때 손해를 볼 가능성을 가리킨다. 이런 손실은 크고 작을 수 있다. 기업의 수익이 하락할 수도 있고, 기업의 마이너스 수익일 수도 있고, 가장 큰 손실은 기업의 파산이다. 기업 인수 위험을 정의하는 목적은 위험을 식별하고 위험의 가능성과 성격을 이해하는 것입니다. 이는 위험 형성을 분석하는 메커니즘의 전제 조건입니다.
[책임 편집] 기업 M&A 위험의 형성 메커니즘
M&A 위험의 형성 메커니즘은 인수 합병의 다양한 불확실성 요소이며, 기업의 관점에서 볼 때 이러한 불확실성은 명백하거나 보이지 않을 수 있습니다. M&A 활동 구현 전 또는 구현 중, 또는 M&A 완료 후 관리 통합 과정에서 발생할 수 있습니다. 기업 M&A 위험의 형성 메커니즘을 분석하여 위험 출처 및 링크, 위험 분포 및 위험으로 인한 영향의 크기, 다음 위험 예방의 목표와 범위를 파악하기 위한 것입니다.
(a) m&a 시행 전 의사 결정 위험
대상 기업의 선택과 자체 역량 평가는 과학적이고 합리적이며 엄격하며 신중한 분석 과정이며 기업이 인수 결정을 내리는 데 있어 가장 중요한 문제입니다. 대상 기업의 선택과 자신의 능력 평가가 부적절하거나 잘못되면 기업 발전에 헤아릴 수 없는 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 중국 M&A 의 실천에서 일부 기업들은 이 과정에서 숨겨진 위험을 간과하여 기업의 정상적인 발전에 골칫거리와 어려움을 가져오는 경우가 많다. 요약하면, 합병 및 인수 이전의 위험은 주로 다음과 같습니다.
1.M&A 동기 불명의 위험
M&A 에 대한 일부 기업의 동기는 기업 발전의 전반적인 목표가 아니라 기업이 직면한 외부 환경과 내부 조건 분석 및 기업 발전 전략의 필요성에 기반을 두고 있습니다. 여론홍보의 영향을 받는 것으로, M&A 가 가져올 수 있는 이점에 대해 대충 알고 있거나 경쟁사나 다른 기업이 인수합병을 실시한 것을 보면 M&A 를 진행하는 맹목적인 충동이 생겨나고 있다. 이는 기업의 실제 상황에 기반을 둔 맹목적인 인수 충동으로 처음부터 인수 실패의 위험이 잠복해 있다.
2. 맹목적인 자신감, 자기 계발 능력의 위험을 과장한다.
어떤 기업은 인수합병에 능하고, 어떤 기업은 인수합병에 능숙하지 못하며, 핵심 경쟁력을 제고하고 보완해야 한다는 요구에 기반을 두고 있지만, 인수합병도 능력이다. 기왕 능력이니까 타고난 기업이 거의 없다. 국내의 일부 사례에서 볼 때, 일부 기업들은 역사 기업의 경쟁에서 약세를 보고 대량의 자산을 저가로 구매할 수 있는 동력을 만들어 냈지만, 이러한 열세 기업을 개조하는 능력이 부족하다는 것을 충분히 예측하지 못했다. 재무 능력, 기술 능력, 관리 능력 등. 잘못된 M&A 선택을 하여 저비용 확장의 함정에 빠졌다.
(b) m&a 구현시 운영 위험
M&A 의 주요 목표는 관리 협업, 운영 협업 및 재무 협업을 포함한 협업을 달성하는 것입니다. 그러나 실제 상황으로 볼 때 협동과 책동만큼 드물다. 필자는 이 상황의 주요 원인은 M&A 기업이 M&A 프로세스의 위험을 식별하고 통제하지 못했기 때문이라고 생각합니다. 이러한 위험은 주로 다음과 같습니다.
1, 정보 비대칭 위험
정보 비대칭 위험이란 인수 과정에서 인수측과 대상 회사 주주 및 경영진의 인식이 심각하게 맞지 않아 발생하는 불확실성을 말합니다. 정보 비대칭과 도덕적 위험의 존재로 인해 인수 기업은 인수 당사자로부터 불리한 정보를 쉽게 숨기고 유리한 정보를 날조하여 더 많은 이익을 얻을 수 있다. 기업은 다양한 생산 요소, 다양한 관계로 구성된 통합 시스템으로서 매우 복잡하기 때문에 인수측은 비교적 짧은 시간 내에 진위를 전면적으로 이해하고 식별하기가 어렵다. 일부 M&A 활동은 인수 대상의 수익성, 자산 품질 (예: 유형 자산의 가용성, 무형 자산의 신뢰성, 채권의 유효성) 및 우발사항에 대한 철저한 이해가 부족할 수 있습니다. 숨겨진 부채, 소송 분쟁, 자산의 잠재적 문제 등 중요한 상황을 발견하지 못하여 구현 후 함정에 빠집니다.
2. 자금의 재정적 위험
모든 M&A 활동 뒤에는 거의 거대한 자금 지원이 있어 기업이 자체 자금을 최대한 활용해 M&A 프로세스를 완성하기가 어렵다. 제때에 충분한 현금 유입을 형성하여 차입 자금을 상환하고 인수 후 일련의 통합 작업에 대한 자금 수요를 충족시키는 것이 중요하다. 특히, 금융 위험은 주로 자금 조달 방식의 불확실성과 다양성, 자금 조달 비용의 높은 성장, 환율의 변동성 등 여러 측면에서 비롯됩니다. 따라서 금융으로 인한 위험은 무시할 수 없다.
(c) 합병 및 인수 후 통합 과정에서 "조정되지 않은" 위험
기업 인수합병의 주요 동기 중 하나는 주주 부의 극대화이다. 이 목표를 달성하기 위해서는 인수 후 기업이 경영 관리 등 다각적인 협력을 실현해야 한다. 그러나 인수 후 통합 과정에서 이러한 원래 의도가 반드시 실현되는 것은 아니며, 인수합병의 진정한 성공으로 이어질 수 있으며, 큰 위험이 있습니다.
1, 위험 관리
M&A 이후 관리자와 관리팀이 적절한 장비를 갖추고 있는지 여부, 적절한 관리 방법을 찾아 채택할 수 있는지 여부, 관리 방법이 일관되게 조정되고 조정될 수 있는지 여부, 관리 수준이 기업 성장에 따라 더 높은 요구 사항을 제시할 수 있는지 여부는 관리 위험을 초래할 수 있습니다.
2, 규모 경제 위험
인수측이 인수인수를 마친 후에는 인력, 물력, 재력을 보완할 수 있는 효과적인 조치를 취할 수 없고, 모든 자원을 유기적으로 결합할 수 없고, 규모의 경제와 보충 경험을 실현할 수 없고, 낮은 수준의 반복 건설을 할 수 없다. 이 위험 요소의 존재는 필연적으로 m&a 실패로 이어질 것입니다.
3, 기업 문화 위험
기업 문화는 특정 집단이 상대적으로 독립적이고 시간이 비교적 긴 환경에서 형성되는 생산 활동과 사고 활동의 모든 본질적 특징을 합한 것이다. 쌍방이 기업문화의 융합을 실현할 수 있는지, 같은 경영 이념, 팀워크, 업무 작풍을 형성할 수 있는지, 여러 가지 요인에 의해 영향을 받을 수 있는지, 또한 위험을 초래할 수 있다. 기업 문화가 비슷한지, 융합이 가능한지, 인수합병의 성패에 깊은 영향을 미친다. 특히 다국적 및 지역 간 인수합병에서는 더욱 그렇다.
4. 운영 위험
경제 상보성을 실현하고 규모화 경영을 실현하고 경영 협동을 추구하기 위해서는 합병된 기업도 경영 방식, 심지어 생산 구조, 제품 R&D 역량 강화, 제품 품질 관리, 자원 배치 조정 등을 개선해야 한다. 그렇지 않으면 경영 위험이 발생할 수 있다.
[편집자] 기업 M&A 위험 관리 및 관리
M&A 의 모든 링크와 단계는 상호 연관되어 있습니다. M&A 위험의 메커니즘과 구체적 측면에 대해 기업은 다음과 같은 목표 조치를 취하여 효과적으로 통제할 수 있습니다.
1. 기업의 핵심 경쟁력을 강화하는 전략에서 대상 기업과 통합할지 여부를 선택합니다.
기업 M&A 의 근본 가치는 M&A 를 통해 상대방의 핵심 자원을 확보하고 핵심 경쟁력과 지속 가능한 발전 능력을 높이는 데 있다. 이를 통해 기업은 전략 M&A 를 중시해야 한다. 기업이 확장하기 위해서는 먼저 전략 계획을 세우고 전략 계획을 세워야 한다. 인수 대상을 선택하는 기준이 있다. 전략적 레이아웃에 부합하면 기업의 장기적인 발전에 도움이 되며 비싸더라도 인수할 가치가 있다. 전략적 배치에 맞지 않고 단기적인 이윤에 불과하다. 저가임에도 쉽게 발을 들여놓을 수 없다. 특히 업종 간 혼합 인수합병은 더욱 그렇다. 전략적으로 새로운 산업을 자세히 살펴보고 목표기업의 경쟁 우위, 열세, 성장 잠재력을 객관적으로 평가하고 판단해야 한다.
2. 대상 기업 정보를 종합적으로 검색하고 분석합니다.
대상 기업을 선택할 때 기업은 산업 환경 정보 (산업 발전 단계, 산업 구조 등) 를 포함한 많은 정보를 수집해야 한다. ), 재무 상태 정보 (자본 구조, 수익성), 고위 리더십 정보 (능력 품질), 생산 및 운영, 관리 수준, 조직 구조, 기업 문화, 시장 체인 가치 사슬 등 , 인수 관련 정보 비대칭을 개선하기 위해.
3. 기업은 다음과 같은 조치를 취하여 M&A 활동에서 발생할 수 있는 재정적 위험을 통제할 수 있습니다.
(1). 인수 자금 요구 사항 및 지출 예산을 엄격하게 수립합니다. 기업은 M&A 를 구현하기 전에 M&A 의 모든 측면에 대한 자금 요구 사항을 신중하게 계산하고 이에 따라 자금 예산을 편성해야 합니다. 기업은 예산에 기초하여 M&A 자금의 지출 시간에 따라 M&A 자금의 지출 절차와 수량을 정하고 이에 따라 M&A 자금의 지출 예산을 세워야 한다. 이렇게 하면 기업 M&A 활동에 필요한 자금의 효과적인 공급을 보장할 수 있다.
(2) 채권자와의 채무 상환 합의를 자발적으로 성사시킨다. 채무자금을 제때 지급하지 못하는 곤경에 빠지는 것을 막기 위해, 기업은 자금 불채무기업에 대한 인수합병을 실시할 때 인수된 기업 채권자의 이익을 고려해야 한다. 채권자와 협의한 후에야 인수합병을 진행할 수 있다.
(3) 유연한 M&A 방법을 사용하여 자본 지출을 줄입니다.
4. M&A 이후 통합 위험 통제의 경우 기업은 통합 콘텐츠와 대상뿐만 아니라 시간 진도의 통제와 방법의 적절한 선택에도 주의해야 한다.
(1), 생산경영통합의 위험통제: 인수합병 이후 기업의 핵심 생산능력은 기업 규모가 날로 커지는 수요를 따라가야 하고, 기업이 정한 경영 목표에 따라 경영 전략과 제품 구조체계를 조정하고, 같은 생산 라인을 구축하여 생산을 조율하고, 규모의 경제를 실현하고, 상하류기업을 안정시키고, 가치 사슬의 연속성을 보장해야 한다.
(2) 관리체계 통합의 위험통제: M&A 의 완성과 기업 규모가 확대됨에 따라 M&A 기업은 목표 기업의 기존 체계를 객관적으로 평가해야 할 뿐만 아니라 가능한 한 빨리 새로운 자원관리체계를 구축해야 한다.
(3) 인력 통합 위험 통제: 공식적 또는 비공식적 형식을 통해 직원의 사상 업무를 하고 의사 소통 업무를 잘 한다. 우승열퇴의 고용 메커니즘을 채택하여 인사 데이터베이스를 구축하고, 직원을 재평가하고, 건전한 인재 사다리를 세우다. 적절한 인센티브 메커니즘 등을 도입하다.
(4) 기업 문화 통합의 위험 통제: 대상 기업이 이 분야의 요구에 따라 정상적으로 발전하도록 하기 위해 인수측은 문화적 자주권을 유지할 수 있고 인수측은 직접 개입할 수 없지만' 거시적' 규제를 유지해야 한다.
결론적으로 M&A 기업은 핵심 경쟁력과 집행력의 관점에서 M&A 를 이해하고 심각한 분석을 바탕으로 M&A 위험을 통제해야 합니다.