까르푸는 왜 홍콩을 물리쳤습니까?
프랑스 까르푸 그룹은 전 세계에 5200 여 개의 지점을 보유하고 있다. 이 지점들은 전 세계 26 개국에 분포되어 있으며, 연간 전 세계 매출은 3600 억원, 이윤은 63 억원, 직원은 24 만명이 넘는다. 최근 10 년 동안 프랑스 국내 시장이 포화되면서 프랑스 정부는 전통적인 중소 소매업체를 보호하기 위해 대형 소매점 개업을 엄격히 제한하는 규정을 제정해 해외로 이전했다. 현재 해외 판매지사가 까르푸 전체 판매의 주요 원천이 되고 있다. 까르푸그룹의 원스톱 쇼핑 이념은 일회성 구매, 초저가, 상품 신선, 셀프 구매, 무료 주차 등 5 점이다. 1996 65438+2 월,' 까르푸' 는 4 억 홍콩 달러를 투자하여 홍콩 시장을 대거 공격하고, 단기간에 살구화촌, 해바라기 만, 투엔 문, 원랑의 4 개 대형 마트, 영업면적1900m2 를 개설했다. 하지만 2000 년 9 월 18 일 세계에서 두 번째로 큰 슈퍼마켓그룹 까르푸가 홍콩을 탈퇴한 것은 홍콩의 모든 지점이 문을 닫았기 때문이다. 그 이유는 흥미를 자아낸다.
마케팅 성공의 기초:
기업의 핵심 역량은 고객의 요구와 매우 일치합니다.
기업의 핵심 역량은 인력, 재력, 물력, 시간, 정보의 단순한 축적이 아니라 특별한 역할을 할 수 있는 자원 집합능력, 확장성을 갖추고 새로운 시장 기회를 창출할 수 있다. 기업의 핵심 경쟁력에는 세 가지 특징이 있습니다. 하나는 경쟁 우위가 분명하다는 것입니다. 두 번째는 응용 능력을 확장하는 것입니다. 세 번째는 경쟁사의 모방 능력입니다.
체인 기업의 핵심 경쟁력은 배송과 구매 비용이 낮다는 데 있다. 까르푸는 홍콩에 입국하면서 규모를 확대하는 데 성공해 1997 중교백화점, 팔백회사 등 많은 소형 소매점들이 문을 닫았다. 물론 까르푸의 독특한 경영 스타일도 백가에게 영감을 주었다. 1996 이후' 백가' 는 28 개의 거대 슈퍼마켓을 잇달아 건설하여 매출이 30% 증가했고, 시장 점유율이 1% 증가하여' 까르푸' 의 확장세를 억제하는 데 성공했다. 까르푸는 빠른 확장과 동시에 공급자와의 전략적 제휴가 없기 때문에 배송 비용이 많이 든다. 유통 물류 통제 방면에서' 백가' 는 영국 제 3 자 물류 서비스 업체인 TBG 의 계약 서비스를 받았다. TBG 는 전 세계 24 개국에 직원 280,000 명 이상, 화물 차량 8,000 대, 창고 250 만 평방미터 이상을 보유하고 있다. 배송되는 상품으로는 식품, 일용품, 자동차 등이 있으며 까르푸의 방대한 위성 통제 물류 시스템과 맞설 수 있는 능력이 있다. 또한 백가는 홍콩 15% 의 식품시장을 점유하고 있어 생업을 특색으로 해 온 까르푸에게 치명적인 타격이 아닐 수 없다.
1997, 혜강은 슈퍼마켓에 들어가기 전에 공급자와 협의하여 최저가격을 보장하고, 상품은 그들의 마트에서만 판매할 수 있고, 까르푸에 팔 수 없고, 까르푸의 현지 공급 채널이 중단되도록 강요한다. 까르푸는 세계적인 상품 배송 체계를 가지고 있지만 장거리 배송으로는 분명히 수지가 맞지 않는다. 까르푸는 다른 나라에 가게를 열어 기본적으로 업무 현지화를 실현하고 85% 의 상품이 현지에서 구매한다. 까르푸가 홍콩에서 패배한 이유 중 하나는 경쟁 우위, 확장, 상대가 모방할 수 없는 능력에서 열세에 처해 있고 핵심 능력이 상대적으로 약하다는 것을 알 수 있다.
국제 시장에 진출한 기업은 반드시 동도국과의 소비 문화 환경의 융합에 주의해야 한다. 까르푸의 원스톱 쇼핑 이념은 유럽에서 성공적으로 적용되었지만 홍콩의 좁고 인구 밀도가 높은 쇼핑 환경에 녹아들기는 어려웠다. 또한 자원의 부적절한 사용은 대상 고객의 요구와 단절되어 있으며, 까르푸가 홍콩에서 새로운 시장 기회를 창출하고 고객 가치를 실현하기 어려운 관건이다.
마케팅 성공 보장:
협업 경쟁 모델을 통한 기업 경쟁 우위 구축
협동경쟁은 최근 몇 년 동안 기업들이 보편적으로 채택한 새로운 마케팅 모델이다. 경제가 세계화됨에 따라 자원은 국경의 흐름과 분배를 초월할 수 있다. 기업이 새로운 시장 기회를 발견했지만 경쟁에 필요한 자원을 차지하지 못하고 효과적인 장애물을 설정하려면 다른 기업의 힘으로' 케이크' 를 만들어 경쟁해야 한다. 수익성이 높은' 영리업계' 를 유지하고 안정적인 우세를 유지하기 위해 마케팅 연맹을 설립하고 협력마케팅을 실현하고, 상대와 함께 시장을 개발하고, 상대와 함께 소비 수요를 자극할 수 있다. 이것이 시너지 효과입니다. 그것은 마치 양날의 검처럼 방어 기능과 공격 기능을 모두 갖추고 있다. 이런 전략적 마케팅 가치는 모든 당사자와 협력하여' 네가 성공하고 내가 실패한다' 는 상호 작용 만족관을 뛰어넘는 것이다.
이것은 까르푸의 실패이다. 백가와 혜강의 홍콩 시장 점유율은 각각 365,438+0% 와 40% 였다. 대형 소매상으로서, 그들의 절대 높은 시장 점유율은 그들이 발붙일 수 있는 근본이다. 반면' 까르푸' 는 홍콩의 시장 점유율이 10% 미만이며 1996 부터 1999 까지 계속 적자를 내고 있다. 백가',' 혜강' 이 전통시장과 슈퍼마켓을 통합하는 것을 보고 대중의 환영을 받았고,' 까르푸' 는 이윤을 0 으로 낮추고 가격은 10% 하락했지만 성과는 미미했다. 국제적으로 유명한 기업으로서 홍콩 진출 초기에 대환백화점 등 다른 동행업체에 대한 큰 타격으로 두 본토 상대와 경쟁할 수 없을 뿐만 아니라 많은 비즈니스 파트너를 잃었다.
마케팅 위험을 해결하고 기업의 장기적인 이익을 도모하는 마술 무기
통합 마케팅 개념 및 강력한 마케팅 사전 통제 시스템 구축
마케팅 포트폴리오는 시장에서 다양한 요소, 즉 4P 의 조합을 강조하고, 통합 마케팅은 기업과 시장 간의 상호 작용을 강조하며, 소비자 시장 발견과 새로운 시장 기회 창출에 초점을 맞추고 있습니다. 통합 마케팅은 기업, 고객, 사회의 공동이익에 초점을 맞추고, 기업과 소비자 간의 소통을 매우 중요한 위치에 두고, 소비자를 출발점으로 삼고, 소비자를 만족시키면서 기업의 장기적인 이익과 발전을 목표로 한다. 통합 마케팅은 4C 를 핵심으로 하는 마케팅 그룹, 즉 소비자는 소비자의 욕망과 만족도를 말한다. 비용 (Cost) 은 소비자 만족을 얻는 비용을 의미합니다. 편리성은 구매의 편리함을 의미합니다. 소통이란 사용자와의 소통을 말한다. 그 본질은 시장 경쟁을 핵심으로 하는 상호 작용적이고 체계적인 마케팅 방식이다. 기업의 마케팅 활동이 소비자, 공급업체, 리셀러, 경쟁 업체 및 정부와 장기적인 상호 이익 관계를 형성하도록 요구하고 있으며, 관련 구성원들 간의 관계는 평등, 협력 안정, 우세 보완, 악성 경쟁을 피해야 합니다.
까르푸와 홍콩의 공급 업체 및 동료 간의 원한이 깊고 갈등이 심하여 매우 난처한 상황에 처해 있기 때문에 까르푸가 홍콩에서 패배한 또 다른 중요한 이유이기도 하다. 통합 마케팅의 개념을 도입할 수 있다면 시장 진입의 장벽을 없앨 수 있을 것이다.
4C 이념을 도입하면서 마케팅 사전 통제 메커니즘을 강화해 기업에 국제마케팅을 하는 것이 필요하다. 시장의 변수가 너무 많아 시장에는 특정 게임 규칙이 있으므로 기업은 자신의 특성에 따라 전략을 선택하여 마케팅 위험을 최소화해야 합니다. 1996' 까르푸' 가 홍콩에 입국한 것은 임대료가 가장 높은 때다. 혜강과 백가가 우세한 지역을 통제하다. 까르푸의 좋은 지역이라면, 그들은 지세를 올리고 까르푸의 경영 비용을 크게 증가시켜 구룡에서의 업무를 방해했다. 이 모든 것은 까르푸의 경영 취지에 위배될 뿐만 아니라 홍콩의 경영 위험 증가로 인해 저비용 선도 전략도 달성하기 어렵다. 까르푸가 마케팅 위험에 대한 사전 통제 능력을 강화하면 조기 경보 지표를 통해 경영 전략을 제때 조정하고 차별화 또는 중앙 집중식 시장 전략을 선택하여 경쟁력을 높일 수 있다.
결론적으로, 까르푸가 홍콩 시장을 넓히는' 워털루' 는 업계의 반성을 받을 만하다. 마케팅은 체계적인 관리 과정이며, 글로벌 마케팅의 본질은 글로벌 마케팅의 개념이다. 기업은 이런 경쟁의식을 가져야 성공적인 글로벌 마케팅 행위를 할 수 있다.