품절, 임금 체납, 단종, 빚 독촉 ... 요즘 태자유는 자금사슬이 끊어진 밧줄에 서서 자금난을 겪고 있다. 이것은 모두 벤처투자로 인한 것이며, 벤처투자는 태자유를 "핍박" 시켰다. 성공도 벤처투자이고, 실패도 벤처투자다. 태자유는 방대한 벤처투자로 동업자들이 부러워하는 대상과 언론 추격의 초점이 되었다. 2007 년 6 월 5438+ 10 월, 태자유, 골드만 삭스, 모건스탠리, 연승은 중국 태자유 (케이맨) 지주유한회사를 공동 등록했다 2007 년 9 월, 태자유는 시티은행, 벨기에 연합은행, 홍콩 화상은행, 말레이시아 대중은행 등 6 개 국제재단 3 년 5 억원 신용대출을 받았다. 고소득 뒤에는 반드시 높은 위험이 있을 것이다. 벤처 투자는 확실히 수많은 창업자들의 드림 공장이지만, 벤처투자자는 구세주가 아니며, 살아있는 뇌봉도 아니다. 그들은 거액을 들여 태자 젖을 지원하는 궁극적인 목적을 거론하는데, 중량급 대기업을 육성하기 위해서뿐만 아니라 현금 수익을 얻기 위해서이다. 투자가 커질수록, 그들은 가장 짧은 시간 내에 현금으로 현금화하기를 갈망하며, 가장 좋은 현금 회수 방식은 상장이다. 따라서 상장은 태자 젖의 꿈일 뿐만 아니라 벤처 투자의 호위하에 어쩔 수 없이 가야 하는 길이다. 모든 귀염둥이를 시장에 내놓는다면, 빠른 성공과 근익이 불가피하다. 상장을 위해 태자 젖은 여력 없이 돈을 태우고 사방으로 뛰어다녔다. 이와 함께 거액의 벤처투자를 얻기 위해 몽우처럼 벤처투자와 도박 협정을 체결했고 태자젖도' 몽우 2 위' 로 선정됐다. 바로 자본의 힘이 몽우의 초례적인 빠른 발전을 지탱하고 있다. 몽소는 로켓 속도에서 뛰쳐나왔지만, 몽우태자의 모조품은 효과적인 예가 되어 자본난에 빠졌다. 그 이유는 다음과 같습니다. 첫째, 기업가의 경지에서 이투순 (호남 태자유그룹 회장) 은 여전히 우근생 (몽우그룹 회장) 과 어깨를 나란히 해야 합니다. 몽소에는 우근생을 비롯한 우수한 창업팀이 있다. 소근생은 여러 해 동안 개인이나 기업 위기의 풍랑에 시달렸고, 고난 속에서 단련한 관대함, 대담함, 포용은 결국 이 금을 빛나게 했다. 그는 강한 대국관을 가지고 있고,' 부자는 사람을 모으고, 부자는 사람을 모인다' 는 원칙을 실천하여 많은 인재를 얻었다. 그의 부하들은 상전 경험이 풍부할 뿐만 아니라 그에게 충성을 다했다. 대조적으로, 태자유의 장문인으로서 이투순은 내공을 수련해야 하는데, 이 점은 그의' 세상을 놀라게 하는 말' 에서 알 수 있다. 그는 "나는 유산균 젖만 마시고 상온유는 마시지 않는다" 며 "나는 다국적 기업과만 경쟁한다" 고 선언했다. 이렇게 고조되면, 필연적으로' 큰 나무가 바람을 피운다' 는 숨겨진 위험을 초래할 것이다. 둘째, 몽소와 태자유의 성장 기회는 다르다. 65438 부터 0999 까지 몽우가 창업했을 때는 바로 중국 유업의 상승기였고 시장 수요가 폭발했다. 그리고 이 시장에서 우물이 뿜어져 나오는 유리한 시대에, 몬소는 자세를 거듭 낮추고, 일리의' 귀손을 높이 들어라' 를 얻어 일리의 눈꺼풀 밑에서 빠르게 성장했다. 1996 에 창립된 태자유는 이력이 적지 않지만, 몽우만큼 운이 좋지 않아 유리한 시세를 만났다. 상온유는 유제품 시장에서 큰 케이크 한 조각을 잘라서 유산균 우유 음료를 위한 공간이 매우 작다. 헌신적인 태자유는 우유 요구르트 음료를 이끌 수도 있지만, 낙농 시장 전체를 자랑스럽게 여기는 것은 쉽지 않다. 셋째, 태자유는 몽소의 속도는 배웠지만 몽우의 질은 배우지 못했다. 몽소는' 노점빵' 의 마법에 빠지지 않고 몽우의 재마케팅 전략 덕분이다. 제품 판매 모드든 광고 홍보든 몽소는 모두 수월하다. 2005 년은 몽우의 비약적인 발전의 한 해였다. 몽우는 호남위성 TV 가 핫한' 슈퍼걸성' 의 히치하이크뿐만 아니라' 젖 회수' 의 광명 위기에서도' 허황된 입실' 의 기회를 찾았다. 따라서 몽우의 마케팅 기교는 절대 만만치 않다. 그런데 태자유 마케팅이 있나요? 어떤 사람들은 끊임없이 태자 젖의 마케팅상의 약점을 폭로한다. 태자유의 각 급 판매상에는 상초판, 스타판, 패션판의 세 가지 등급이 있다. 하지만 제품은 모두 유산균 음료인데 포장이 달라서 동질화가 심하다. 효과적인 마케팅 기교가 없는데, 태자 젖이 왜 시장을 이길까? 최근 몇 년 동안, 태자유는 줄곧 각지에 미친 듯이 공장을 확장하여 전국에 8 대 기지를 건립할 준비를 하고 있다. 태자유의 청사진에서 "일단 8 대 기지가 모두 가동되면 태자유그룹의 총 생산면적은 654.38+0.80,000 평방미터에 이를 것이며 유산균유음료의 연간 생산능력은 300 억에 이를 것" 이라고 말했다. 하지만 국내 유업 거물이 되기로 결심한 태자유는 제품의 시장 규모를 고려한 적이 있습니까? 젖산 음료 시장은 아직 크지 않아 각 유업 거물들에게 탐을 당했다. 비용 압력을 해결하기 위해, 몽소는 높은 가치의 신상품 노선을 밟았는데, 그중에서도 유산음료는 매우 중요한 분야이다. 일리도 전략을 조정하고 요구르트 등 부가 가치 제품에 더욱 집중하고 있으며, 태자유 시장은 더욱 삼키고 있다. 8 대 기지가 순조롭게 건설되어도 태자유의 기존 시장은 방대한 생산능력을 소화하기 어렵다. 넷째, 태자유 상장은 시기적절하지 않다. 2004 년 몽우가 상장되었을 때, 유업은 나날이 중천에 이르렀고, 국내 거시환경은 줄곧 노래를 불렀다. 조화로운 환경은 몽우가 상장하는 것을 돕는다. 태자 젖이 2008 년 상장을 선택한 것은 불길한 일이다. 유업 대지진으로 유업 전체가 상심했다. 고등학교에는' 블랙리스트' 가 없지만 태자젖도 독선할 수 없다. 또 2008 년 거시경제 상황이 좋지 않아 원자재 원가 상승, 통화정책 긴축, 주식시장 침체, 금융쓰나미 등이 발생했다. 투자자의 돈주머니도 많이 조여져 있어 태자유의 융자 능력에 영향을 미칠 수밖에 없다. 날씨, 지리적 위치, 사람, 태자 젖도 없다. 우리는 무엇을 가지고 시장에 가야 합니까? 오늘날, 태자 젖자금 사슬이 곧 끊어져서, 약속된 칼이 머리에 걸려 있다. 결말은 세 가지뿐이다: 파산, 지분 양도 생존, 풍투접판. 어느 결말이든 안타깝다. 유산균 리더인 우승 기업으로서 벤처투자에 의해' 핍박' 된 것은 안타까운 일이다. (작가는 위기관리 전문가, 중국위기홍보브랜드연맹 사무총장이다. ) 을 참조하십시오