현재 M&A 시장에서 외자 점유율이 상대적으로 높기 때문에 최근 상무부는 외자가' M&A' 형식으로 중국 시장에 진입하도록 독려하기 시작했다. 이는 외자 투자의 새로운 추세다.
이런 M&A 는 중국 공업 발전의 중요한 추세가 될 것이다. 금융 변화의 경우, 특히 중국이 고비용 운영 통로에 진입하는 상황에서 기업의 원가가 상승하고 있지만 판매 가격은 쉽게 인상될 수 없기 때문에 기업의 이윤이 희석되고 삼키게 된다. 기업 비용이 상승하고 이윤이 억제되면 M&A 행동이 크게 증가할 때가 많다. 이때 어떤 기업이든 규모 효과에 더 많은 관심을 기울일 수 있다. 지난 2 ~ 3 년 동안 중국의 M&A 활동이 과거에 비해 크게 증가한 것은 바로 이런 경제적 배경 때문이다.
중국 기업으로서, 만약 우리가 인수합병을 선택한다면, 우리의 유일한 고려는 적당한 가격으로 기업의 가치를 실현하는 것이다. 이는 실현 과정이므로 기업가들은 회사를 팔고 싶지 않다고 생각해서는 안 된다. 사실, 회사 주식을 양도하고 귀중한 자금을 확보하여 새로운 업종의 발전에 가입하는 것이 우리의 더 중요한 전략적 선택이다. "다섯 번의 창업을 거쳐야만 우리는 진정한 성공을 거둘 수 있다." 따라서 기업가들은 회사 인수합병에 대해 넓은 마음을 가져야 한다. 국민경제의 명맥과 관련된 핵심 산업이 아니라면 인수합병은 모두 기업 발전의 중요한 모델 중 하나이다.
식품 산업을 예로 들다. 정항식품유한공사는 사영과자기업으로 직원 65438 명과 생산라인 9 개를 보유하고 있다. 연간 생산량은 약 65,438+0,654,38+0,000 톤으로 다능의 두 배이다. 중국 북부의 주요 과자 제조사 중 하나입니다. 그러나, 브랜드 로우엔드 때문에 이 기업의 총 매출은 다능의 30% 에 불과하다. 당시 이 기업의 총자산은 654.38+0 ~ 5 억원, 순자산은 6000 만원, 부채는 9000 만원이었다. 이는 기업경영에서 채무로 지급해야 할 이자 비용이 매우 높고 경영이익의 상당 부분이 재무비용으로 먹히게 된다는 의미이기도 하다. 원자재와 경영비용 상승이 매우 빨라서 단말기가격을 올릴 수 없고, 경영 중인 이윤은 매우 제한되어 고된 지원 상태에 있다.
이때 다능은 이 기업을 인수하여 생산 능력을 확대할 것을 제안했다. 다능의 인수 조건은 간단하다. 순자산에 따라 기업을 평가하고, 현금 4200 만원을 지불하고, 모든 부채를 청산하고, 기업의 지분 70% 를 인수하고, 지주와 주도관리를 실현하는 것이다. 이때 이 기업은 어떻게 결정을 내려야 합니까?
본질적으로, 판매와 불매는 의사결정 문제이지만, 어떻게 팔느냐는 예술 문제이다. 만약 당신이 매각을 결정한다면, 남은 핵심 문제는 어떻게 자산의 가격을 책정할 것인가이다.
그러나 많은 민영기업은 이 방면에 대해 낯설어서 외자에 의해 매우 낮은 가격으로 인수되는 경우가 많아 중국 기업에 불리하다. 시각적으로 M&A 협상에 대해 이야기하는 데는 보통 세 가지 방법이 있다.
첫 번째 대화 방식을' 이야기 결과' 라고 한다. 가격상 흥정을 하는 것이다. 이것은 비교적 저급한 협상 방식이며, 결과는 그다지 좋지 않을 것이다.
두 번째 대화 방식은' 이야기 과정' 이다. 요점은 어떻게 기업 자산을 평가하고 장부 자산의 평가 방법을 명확히 하는 것이다.
세 번째 대화 방식은' 전제에 대해 이야기하는 것' 이다. 기업의 미래 현금 흐름 할인에 따른 평가나 업계 내 시장의 공정평가를 통한 재평가와 같은 보다 유리한 평가 방법을 선택하는 것입니다.
더 중요한 것은, 너는 나무에 목매어 죽일 수 없다는 것이다. 동시에, 너는 업계의 많은 인수 가능성이 있는 회사와 협상하여 대체로 합리적인 가격 범위를 추정해야 한다.
정항식품유한공사는' 담전제' 형식을 채택하여 다능 카프 등 여러 기업과 인수 협상을 벌여 결국 또 다른 글로벌 식품 거물인 까르씨에게 인수되었다. 자산의 평가와 가격은 통상적인 순자산 모델보다 더 합리적이다.
금융변화의 경제환경, 특히 신용긴축 환경에서 중국 민영기업은 인수합병을 준비하고 충분한 금융협상의식과 능력을 축적하며 인수합병을 적극적으로 모색해야 한다. M&A 에서는 현금만 회수하는 대신 일부 주식 교환 방법을 고려해 보십시오. 주식 교환은 회사의 미래 발전이나 상장의 더 큰 이익을 공유할 수 있기 때문입니다. 만약 우리가 필요한 준비를 하지 않는다면, 결과는 미지근한 물로 개구리를 삶는 상태일 것이다. 어느 날까지, 당신의 비용은 더 이상 지탱할 수 없습니다. 환경 변화로 인해 자금 사슬이 긴장되고 각종 자금 조달 채널이 막혀 기업이 급사의 위험에 직면할 수 있기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그때가 되면 아무도 인수합병에 오지 않거나 인수합병 가격이 매우 낮을 것이다. 그 당시, 너는 협상의 주도권을 가질 수 없었기 때문이다.
선두 기업과 동맹을 맺다
기업의 두 번째 출구는 연맹을 세우고 산업 체인 선두 기업의 보조기업이 되어 전략적 상호 작용을 형성하는 것이다. 이것은 자신의 업계의 포지셔닝에서 비롯된다. 선두 기업을 개발구 산업 클러스터의 주요 원동력으로 포지셔닝한다면, 그에 맞는 것은 자신을 보조 원동력으로 포지셔닝하는 것이다.
이 모델에서는 품질, 효율성 및 서비스 경쟁을 통해 선두 기업의 주요 상류 및 하류 지원 자원이 될 것이며, 이는 더욱 안정적이고 건강한 발전을 이룰 뿐만 아니라 위험 방지 능력을 크게 향상시킬 것입니다. 서로 다른 산업 클러스터에서는 대형 국유기업과의 전략적 제휴가 최선의 포지셔닝이다.
중앙에서 관리하는 공업 현대화의 기본 뼈대 중 하나는 에너지 자원 분야와 관계국계 민생의 핵심 업종에 집중된 초대형 중점 국유기업이다. 이들은 주로 경제 분야의 주요 생산 요소 및 중요한 생산 요소의 가격을 계획적으로 통제하여 국민 경제와 사회 발전의 전반적인 안정을 확보하고, 악성 인플레이션과 주민들이 자주 사용하는 소비재의 심각한 부족을 방지하는 데 쓰인다. 따라서 중앙 정부의 경제 기능은 발전 기능과 보장 기능을 모두 가지고 있다는 것을 간단히 이해할 수 있다.
앞으로 중국 국유기업의 전반적인 실력은 약화되지 않고, 강화될 뿐, 전체 수량은 크게 감소할 것이지만, 개인의 실력은 빠르게 증강될 것이다. 단기간에 중국이 세계적인 기업이나 기업그룹을 가질 수 있는 가장 좋은 기회는' 국가대표팀' 이다.
세계 일류 기업의 발전 법칙에 따르면, 그것이 형성하는' 사회 가치 사슬' 은 핵심 경쟁력이다. 이에 따라 중국의' 국가대표팀' 도 과거의' 작고 완전한' 전통 모델을 점점 더 빠르게 바꿔' 사회적 가치 사슬' 으로 나아가면서 많은 중소기업들이 R&D, 디자인, 유통, 소매, 서비스 등 모든 방면에서 지원 서비스를 제공하게 될 것이다. 따라서' 국가대표팀' 의 공급자와 서비스업체가 되면 엄청난 기회가 생길 것이다.
만약' 국가대표팀' 이 항모라면, 대량의 구축함과 경보기가 원조와 지원을 필요로 한다. 따라서 중소기업의 지원 서비스 능력은' 국가대표팀' 의 글로벌 작전 능력을 높이는 데도 중요하다.
여기서 깨야 할 두 가지 오해가 있다. 한 가지 오해는 세트 서비스가 형편없다는 것이고, 또 다른 오해는 세트 서비스의 핵심 능력을 손님을 식사에 초대하는 관계로 설정하는 것이다. 사실, 패키지 서비스는 전문 분야이며, 세계 정상급 기업에 패키지 서비스를 제공하는 것이 높은 기준이기 때문에 많은 경우 첨단 기술까지 할 수 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
따라서 전략연맹의 핵심 능력은 전문성과 빠른 반응능력을 통해' 국가대표팀' 과 전략적 상호 작용 능력을 형성하는 데 있다. 손님을 초대해 밥을 먹음으로써 관계를 이끌어내는 시대는 조만간 끝날 것이다.
자주생태계를 구축하다
기업이 자신의 능력에 의지하여 강력한 브랜드와 독립 생태계를 만드는 것은 의심할 여지 없이 가장 어려운 길이지만, 가치 극대화의 길이기도 하다. 금융 변화의 시대에는 더 많은' 위험' 과' 기회' 를 의미한다. 모처럼의 역사적 기회를 어떻게 충분히 파악하고, 시종일관 한 걸음 앞서가는 것이 이 길을 선택하는 성공의 관건이다.
위안화 절상 충격이 가장 큰 의류업계에서도 이녕그룹과 안디그룹 등 성공 사례를 볼 수 있다. 안타의 성장사는 실제로 중국 의류 산업 진화의 역사적 축소판이자 중국 의류 산업의 생사 전환의 성공 모델 중 하나이다.
65438 년부터 0983 년까지 국제 거물인 나이키는 진강에 운동화를 설치하고 중국 시장을 개척하기 시작하면서 진강의 신발 산업을 빠르게 추진했다. 90 년대에 이르러 진강은 거의 집집마다 신발을 만들고, 모두가 신발을 만들었다. 1993 년 진강에는 약 3000 개의 신발 공장이 있었다. 하지만 그 뒤를 잇는 것은 급속한 발전의 위기다. 제화업체들의 품질이 고르지 않아 진강 신발업의 품질 위기가 빠르게 발생하고, 심지어 이른바' 1 주일 신발' 이 등장해 신발을 신은 지 일주일 만에 고장이 났다. 진강 신발업의 명성이 심각하게 훼손되면서 새로 문을 연 내수시장은 진강의 제화업체를 점차 포기하고 있다. 이때, 모두들 간판과 대공이 외국 상품을 수출하는 것에 눈을 돌렸다.
안타는 처음에는 이들 기업 중 하나였고 규모가 작은 기업이었다. 1997 금융위기로 안타는 수출대행 모델에 큰 위험이 있다는 것을 깨닫고 중국 기업의 진정한 발판은 내수 시장이기 때문에 전국적인 마케팅 채널을 대대적으로 구축하기 시작했다.
65438 ~ 0999, 안타의 채널 건설이 비교적 광범위하고 안정적인 수준에 도달한 뒤 전국적으로 대규모 브랜드 홍보를 시작해 당시 유명한 탁구 선수 공을 이미지 대변인으로 초청했다. 이 조치는 좋은 효과를 거두었다. 2000 년 안타의 매출은 3 억 위안을 넘어 1999 의 6 배에 달했다.
이때 안타는 국내 채널의 강화와 업그레이드에 초점을 맞추고, 우승열적 방식을 통해 채널 구조를 최적화하고, 단일 운동화 제품에서 종합 스포츠 장비 산업으로 확대할 예정이다. 이때 안타는 전략적 초점을 R&D 로 전환하고 국제 신흥 시장을 개척하기 시작했다. 브랜드 전문점은 동유럽과 아시아 국가에 널리 퍼져 있으며, 심지어 러시아 시장의 제 1 스포츠 의류 브랜드까지 되었다.
2007 년 안타는 중국 슈퍼스타 야오밍 소재인 NBA 휴스턴 로켓팀 사장 알렉산더 3000 만 달러의 전략적 투자를 받은 뒤 같은 해 6 월 5438+ 10 월 홍콩 증권 거래소 상장에 성공했다. 주목할 만하게도 올해는 초급 가공제조 수출형 기업의 가장 어려운 해다. 많은 기업들이 전산하거나 도산하기 시작했다.
안타는 자기스크롤 발전 모델을 통해 산업 생태계를 구축한다. 동시에, 자체 브랜드를 만드는 과정에서 자본 통합도 매우 중요한 모델이며, 이는 중국 기업의 매우 약한 측면이기도 하다. 자본 통합은 또한 생태계를 구축하는 중요한 방법입니다.
자본 통합을 통해, 한편으로는 자신의 이익을 극대화하고, 다른 한편으로는 업계의 전체 생산능력을 증가시켰다. 만약 우리가 기업을 하나의 조각에 비유한다면, 이 조각의 가치와 능력은 매우 제한적이며, 그것이 폭풍 경보에 처해 있을 때, 그것은 날아갈 것이다. 초급 통합은 이 조각들을 벽돌이나 기와로 농축하여 기업의 가치가 질적으로 향상될 수 있도록 하는 것이다. 최고급 통합은 이 벽돌들을 집과 궁전으로 건설하여 가치의 비약을 실현하고, 바람과 비를 막고, 각종 중대한 재정적 위험을 막는 것이다.
소위 예술가가 대담하게 행동하고 홀로 호랑이 굴에 들어가는 시대는 이미 지나갔다. 새로운 시대의 주인은 모두' 사회 가치 사슬' 이다. 가치 사슬 간의 경쟁은 기업 간의 국부 경쟁을 대체하고, 장기 경쟁은 단기 경쟁을 대신한다. 합병은 전략적 제휴의 최종 표현이다. 쌍방의 상관관계가 이렇게 중요하며, 쌍방 자원의 연결성이 매우 중요하기 때문에 쌍방은 반드시 최고급인 자본 차원에서 심도 있는 협력을 전개해야 한다.
중국 기업은 감히 외국에서 가격을 올리지 못한다. 국내 동행이 악성경쟁 환경에 처해 있기 때문이다. 그들은 이윤이 없을 뿐만 아니라 기술 개발과 브랜드 건설에 지속적인 자금도 없다. 이런 주주들의 가치는 절대적으로 제한되어 있으며, 그들은 해외 곳곳에서' 저가 덤핑' 이라는 비판을 받았다. 이렇게 악순환은 정말 가슴 아프다. 중국 기업들은 왜 다단계, 다방면의' 연합' 을 통해 이런 수동적인 국면을 바꾸려 하지 않는가? 불가능하다고 말하지 마라, 이것은 필수이지만, 안의 사람들은 아직 해결책을 생각하지 못했고, 영웅이 나서서 대들보를 짊어지지 않았다.
한 기업이 차근차근 자신을 발전시키든, 공동의 노력을 통해 도약을 이루든, 자신의 능력에 의지하여 자신의 브랜드를 만들 수 없으며, 상하류 공급자와 리셀러가 공동으로 실현해야 한다. 즉, 브랜드를 발전시키는 동시에 자신의 생태계를' 발전' 해야 한다는 것이다. 여기서 브랜드 기업은 생태계의 리더이자 핵심이다. 그것은 전체 시스템의 이익을 보호할 책임이 있으며, 또한 이 시스템의 안정을 유지해야 한다. 물론 이 시스템의 관리도 책임져야 합니다.