이 세 공장은 Zhuzhou 다이아 프로토 타입이기도합니다. 삼분공장은 1986 년에 시작되었는데, 당시 주 경질은 스웨덴 정부가 제공한 저리 대출로 산트빅사에서 3 톤의 경질합금 블레이드 생산 라인과 그 기술을 도입했다. 이런 역사적 협력은 이후의 주 () 다이아 () 를 위한 기초를 다졌다. < P > 당시 주영은 6 여 명을 산트빅사에 파견하여 3 개월 동안 인턴으로 일하도록 파견했는데 이평이 그 중 하나였다. 이 토박이 호남인은 점차 세계 선진 기업의 기술과 이념을 접하기 시작했다. 이후 65438-989, 이평은 일본 정부의 개발도상국 지원 계획에서 국제연수생으로 일본에 가서 공부했다. < P > 198 년대 말 중국 자동차 공업이 막 합자 방향으로 나아가기 시작했을 때, 혁신정신과 투쟁정신이 풍부한 사람들은 국제 도구 거물과의 합작을 갈망했다. 그들은 이런 방식으로 더 큰 발전을 얻고 국제 시장에 진출할 것을 기대한다. 그러나 통제권 등으로 산트빅과의 2 년간의 협상은 실패로 끝났다. 그리고 1994 년에 주영은 iscar 와의 4 년 협상을 시작했다. 1998 년 아시아 금융위기는 막판에 iscar 가 뜻밖에 Teguke 를 얻어 아시아 전략을 조정했다. 다른 이유로, 쌍방은 여전히 함께 오지 못했다. < P > 주영은 결국 합자협력의 노력을 포기하고 스스로 말을 타기로 했다. 265438+2 월 1 일 주영은 높은 출발점, 높은 기준, 고성능 초경합금 생산 라인을 오프사이트에 건설하기로 결정하고 다이아 공단 건설 지휘부 이평임 총지휘부를 설립했다. 역사는 이평안의 기회를 주었고, 그는 그것을 단단히 잡았다. < P > 자신이 이때부터 진정으로 독립했다고 생각하고, 원래 부공장장, 공장장과 완전히 다른 압력을 분명히 느꼈고, 모든 것이 그를 찾아 퇴로가 없었다. "결정이 맞으면 회사는 바른 길로 가고, 결정이 잘못되면 비뚤어진 길로 간다. 나는 천천히 어떻게 해야 할지 생각하기 시작했고, 산업과 제품을 포함해서, 그때부터 더욱 깊은 인식을 갖게 되었다. " < P > 주 금강석 전체 경질합금 공구 생산 라인
22 년, 주 다이아 공구유한공사가 정식으로 설립되어 이평이 사장으로 임명되었다. < P > 역사적으로 이민과 낙하관의 대통합으로 호남 문화는 강력한 겸용 기능을 갖추고 있다. 이런 정신으로 주영은 과감하게 선진 설비와 기술을 도입하고, 흡수를 소화하고, 합자 합작을 적극적으로 경영하여 그의 기술을 나에게 사용하게 하였다. 이평도 이런 정신을 가지고 있다. 다년간의 학습, 훈련, 해외 시찰로 그는 제품과 기술에 대해 가장 광범위한 사고를 하게 되었다. 이평은 "오늘 초경합금 생산에 대한 이해가 매우 깊다" 고 말했다. 그리고 그는 또한이 이해와 자신감을 Zhuzhou 다이아 (University of Zhuzhou) 에 가져 왔습니다. < P > 당시 다이아 산업원 투자는 2 억 7 천만 원에 달했다. Zhuzhou 다이아 (Zhuzhou University) 는 하늘과 땅이 조화를 이루는 것처럼 보이지만, 새로운 기업과 마찬가지로 시장을 개척하는 거대한 과제에 직면하고 있습니다. 결코 쉬운 일이 아닙니다. 정식 생산의 첫해에, 주 () 다이아 () 는 단지 5 천만 위안의 판매 수입을 얻었다. < P > 이핑은 자신과 회사가 가장 어려운 시기라고 생각한다. "그때 한 달에 2 ~ 3 백만 원의 판매 수입이 있어서 나는 매우 기뻤다." 시작 단계에 있는 Zhuzhou 다이아 들어, 사용자를 잃는 것은 절대적으로 불가능 합니다. 주문을 줄이는 모든 사용자는 이평을 초조하게 할 것이다. 모든 대형 고객과 리셀러 이평은 일 년에 두 번 방문한다. 어쨌든, 5 천만 원의 판매 수입은 분명히 회사의 발전을 지탱하기에 충분하지 않다. 그러나 숫자의 변화는 믿을 수 없다. 24 년 2 억 위안은 만족스럽지 못한 것 같지만 26 년에는 6 억 6 천만 위안, 27 년 9 억 6 천만 위안, 28 년 수치는 654.38+65.438+ 억 위안으로 추산됐다. 이 속도는 놀랍다. 이평은 손에 든 트럼프 카드 두 장으로, 한 손으로 개발하고 한 손으로 판매한다. < P > 회사 설립 초기에는 R&D 가 뒤를 이어 수억 위안을 투자했으며, 현재 연간 R&D 지출은 5 천만 위안에 육박한다. 6 년이 지난 오늘, 총 1 여 명의 이 회사는 R&D 센터에 1 여 명이 있으며 R&D 에서 사용하는 설비와 생산 라인에 일치한다. R&D 에 대한 강조는 이평주 () 주 다이아 () 에게 큰 도움이 되었다. 최근 몇 년 동안, 주 () 다이아 () 는 경질합금 개발과 제품 내재 품질면에서 점차 국제 선진 수준에 접근하였다.
동시에 판매 투입도 상당히 강하다. 수년 동안 우리는 마케팅 체계의 건설을 매우 중시해 왔으며, 연간 판매 투입도 5 만 위안에 달한다. 현재 Zhuzhou 다이아 (Zhuzhou Foundation) 은 중국에 2 개 이상의 판매 지역을 보유하고 있으며 1 명 이상의 마케팅 인력을 보유하고 있습니다. 그 마케팅 담당자의 보수는 실적과 직결되어 상한선이 없다. 이평은 웃으며 말했다. "지금 어떤 지역지배인은 나보다 더 많이 벌 수 있을 것 같아요." 그는 업계의 아무도 주 () 다이아 () 보다 더 좋은 판매 모델을 가지고 있지 않다고 굳게 믿는다. < P > 주 () 다이아 연구개발센터 < P > 가 감히 사람을 선임하고, 천하를 선임하는 것은 아마 호남인 정신의 정당한 의미일 것이다. 주 () 다이아 () 는 체제 메커니즘을 돌파하여 혁신회사 구조를 제약하고, 전 세계 선진 마케팅 이념을 참고하여 판매 모델을 혁신할 용기가 있다. 이평은 "인재 문제는 기업 발전의 관건" 이라고 반복해서 강조했다. 그는 과감히 거액을 투자하여 인재를 유치, 육성 및 유지한다. < P > 합자협력의 화제로 돌아가면, 저우주 다이아 합자협력에 대한 열망은 이미 그 당시만큼 그렇게 열망하지 않을 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 합자, 합자, 합자, 합자) 실제로, Zhuzhou 다이아 (Zhuzhou University) 는 22 년 회사 설립 이후 Kenner 와 Iscarl 과 협력 협상을 벌였지만 결국 아무런 결과도 얻지 못했습니다. 현재 진행 중인 산트빅과의 협상은 앞으로의 행보를 누구도 알 수 없다. 주주로 현재의 지위를 다이아 이어가는 것은 더 이상 두 회사 간의 간단한 일이 아니기 때문이다. 그리고 Zhuzhou 다이아 너무 많은 사람들의 국가 감정을 고정. < P > 하지만 이 문제에 대해 이평의 마음가짐이 개방적이다. "만약 우리가 합자기업이 있다면 국내 금속 가공 분야에 대한 발전은 좋은 일이 될 것이며, 기술이 도입되면 모두가 향상될 것이다." 그는 중국 컬러텔레비전 냉장고 업계의 합자 협력을 예로 들었다. "처음부터 두세 개의 합자기업이 끊임없이 기술을 도입하여 인재를 양성하였다. 오늘날, 우리는 이미 세계 최대의 가전제품 공급 기지가 되었다. " 그는 산업 발전의 관점에서 볼 때 합자 협력이 좋은 추진 역할을 할 것이라고 굳게 믿는다. < P > 이평의 관점에서 업계의 미래는 한 기업이 승진하면 다른 기업도 그에 따라 승진한다는 것이다. 그리고 공구는 반드시 중국 자동차, 철강 산업의 발전에 따라 발전할 것이다. 외국 공구 산업의 발전도 이를 증명한다. 산트빅은 스웨덴 자동차와 강철의 발전에 따라 부상했다. 자동차 공업이 발달한 곳에는 거의 유명한 도구 브랜드가 있고, 스웨덴에도 산형이 있고, 독일에는 월터, 비디아, 잉거솔, 일본에는 미쓰비시, 도시바, 한국에는 타이크가 있다. "우리 나라는 앞으로 2 ~ 3 가구가 나타날 것이다. 단지 시간문제일 뿐이다." < P > 이 (가) 주 () 다이아 () 의 최근 몇 년 동안의 빠른 발전에 대해 이평 () 은 확실히 국가 제조업 형세와 관련이 있다고 느꼈고, 그들은 마침 이 발전 형세를 따라잡았고, 체제 메커니즘이 좋고 담력이 컸다. 오늘날 기업들은 모두 이런 궤도에서 운영되고 있으며, 사람들은 주 () 가 다이아 승승장구하여 생산력 확장을 가속화할 것으로 기대하고 있는 것 같다. 그러나 이평은 결코 조급해하지 않는다. 그는 냉정하게 모든 사람의 흥분에서 벗어났다. 작년 말, 올해 경제 문제가 발생할 것이라는 것을 깨닫는 사람은 거의 없었다. 그러나 이평은 대량의 주문에서 문제를 발견해 28 년 판매 계획을 줄이도록 요구하고 모든 판매 지역에 경보를 발령했다. < P > 오늘 이평은 이런 상황이 또 다른 기회라는 것을 깨달았다. Zhuzhou 다이아 (Zhuzhou Foundation) 은 지난 2 년 동안 급속하게 발전한 내부 문제를 해결하기 위해 멈출 수 있으며, 과거 개발 과정에서 제품 품질이 불안정했습니다. Zhuzhou 다이아 결국 새로운 기업, "일부 관리 문제를 포함 합니다." 멈추지 않고 정돈한다면, 계속 크게 하려면 내부 메커니즘에 문제가 있을 것이다. " 이길 때 종종 자신의 문제를 볼 수 없다. 만약 네가 머리가 뜨겁다면, 너는 자신을 망가뜨리고 이를 위해 대가를 치르게 될 것이다. 우리는 여전히 많은 문제가 있으며, 외국 선진 기업에 비해 여전히 큰 차이가 있다. "이평은 이 도도한 사장과는 완전히 다른 것 같다. < P > 그는 "많은 기업들이 돈을 벌면 크게 만들고 여기저기 투자하고 싶다" 고 강조했다. 우리는 우리 제품에 집중해야지, 다른 일에 종사하지 말아야 한다. 집중해야만 최선을 다할 수 있고 맹목적으로 확장해서는 안 된다. 이로 인해 회사의 판매 수익이 더 커지고, 이윤이 더 얇아지며, 기업은 무거운 대가를 치르게 될 것이다. 기업의 발전은 과학적이어야 하고, 시장 발전의 규율과 수요에 부합해야 한다. "
개방은 모든 선진 문화를 흡수하고 차용하는 태도이다. 이 단어는 우리가 이미 호남 위원으로부터 알게 되었다. 개방도 없고, 천하를 자신의 책임으로 삼는 정신도 없고, 주 () 다이아 () 는 오늘을 소유하기에 부족하고, 이평 () 도 오늘을 소유하기에 부족하다. < P > 호남문화는 형성과 발전 과정 전반에 걸쳐 항상 합병되어 왔으며, 그 역사 과정은 항상 비독점적이고 포용적인 상태에 있다. 이런 이유이기도 하다. 사람들이 명확한 호남문화 정의를 찾기가 어렵고, 이평도 잘 모르겠다. 몇몇 질문에 대한 그의 직설적인 대답은 아마도 호남인의 정신을 더 잘 반영할 수 있을 것이다. < P > 이평: 솔직히 말해서, 저는 정말 여러 해 동안 이 문제에 대해 생각해 본 적이 없습니다. 때때로 신입 사원들도 나에게' 주 다이아 기업문화는 무엇인가?' 라고 물어본다. 잘 모르겠어요. 이런 새로운 기업에 대해 그녀의 기업 문화는 천천히 이해해야 할 것 같다. < P > 성공에 관해서는, 솔직히 말해서, 나는 구체적인 생각이 없다. 우선 이런 기회가 있어야 하고, 그런 다음 생각을 하고, 업종을 이해하고, 제품을 이해하고, 브랜드와 시장 채널을 만들어야 한다. < P > 이평: 책에 대해 말하자면, 저는' 중외관리' 잡지 한 권을 매우 좋아한다는 것을 강조하고 싶습니다. 안에는 많은 새로운 관리 이념과 사고방식이 있는데, 모두 창업가들의 다년간의 경험에서 추출한 것이다. 짧은 단락은 매우 영감을 주지만, 나는 긴 문장 수업을 좋아하지 않는다. < P > 책에 대해 나는 지난 2 년 동안 비교적 유행했던 책을 읽었다. 이를테면' 승리',' 세상은 평평하다',' 기업 장청',' 성공에서 탁월까지' 등이 있다. 나는 어떤 것, 특히 자주 나오는 책이 반드시 우리에게 맞는 것은 아니라는 것을 이해한다. 그것은 다른 사람이 가장 성숙할 때의 경험과 체험이다. 예를 들어, 성숙한 후에 더 큰 발전을 이룰 수 없다면, 어떻게 조정할 것인지 생각해야 하지만, 아직 성숙하지 않았으니, 당연히 그들의 방법에 따라 할 수 없다. 그렇지 않으면 실패할 것이다. 생존은 생존의 문제여야 한다. 생존을 위해 발버둥칠 때 다른 사람의 성숙한 프로세스 리엔지니어링과 내부 개혁을 채택해서는 안 된다. 자신의 과정이 형성되기 전에 어떻게 재건할 수 있습니까? 나는 과거에도' 프로세스 리엔지니어링' 에 대해 언급했지만, 나중에는 옳지 않다는 것을 깨달았다. 이것은 미성숙한 표현이다. 다행히도, 나는 가능한 한 빨리 나의 잘못을 바로잡았다. 그래서, 이 책들을 다 보고 나면, 우리는 참고할 수는 있지만, 그대로 옮길 수는 없다. 자기 기업의 위치를 분명히 알아야 한다. < P > 이평: 이 자리만 잘하면 회사의 목표에 관해서는 몇 년 안에 세계 일류 기업 대열에 들어가기를 바랍니다. 앞으로 몇 년 동안' 11-5' 기간 동안 2 억을 달성하려면 이 목표에 따라 실시해야 한다. 하지만 내년에는 조정이 필요할 것 같아서 무한하고 싶지 않아요. 크게 하는 것은 대가가 있다. 기업의 이윤을 희생해야 할 수도 있다.
이평: 저는 판매와 연구개발을 했습니다. 나는 이 업무에 대해 매우 잘 알고 있으며, 매우 감명을 받는다. 나는 어떻게 해야 할지 안다. 역사는 나에게 이런 기회를 주었고, 나는 단지 이 기회를 잡았다고 할 수 있다. 지금은 성취감이 있다고 느낍니다. 사실 나는 늘 "승자는 왕이고 패자는 적이다" 고 말한다. 지난 몇 년간의 투자를 돌이켜 보면, 나는 대담한 결정에 놀랄 것이다. 물론, 이것도 시장의 압박이다. 자신을 발전시키지 않으면 시장에서 살 수 없다.
작성자: zang
원시 하중: 금속 절단