L1 직원과 2 만원 대출로 시작한 지 1 여 년이 지난 후 Lenovo 는 중국 시장에서 좋은 평판을 얻었을 뿐만 아니라 출국해 수출창출이 5 만 달러 이상, 해외 지사가 2 곳 이상, 누적 이윤이 거의 억원에 육박하는 다국적 횡측컴퓨터그룹이 됐다. 이것은 컴퓨터 발전이 비교적 늦게 시작되었고, 관련 산업이 낙후된 중국은 기적이다. 세계 경제가 점차 통합됨에 따라 기업이 국제시장에 진출하는 것은 이미 하나의 추세가 되었다. Lenovo 다국적 경영의 성공 경험을 분석하는 것은 중국에서 다국적 경영에 종사하는 기업에 큰 의미가 있다. Lenovo 는 중국과학원이 설립한 과학기술개발기업이다. 6 월 1984 년에 설립되어 주로 컴퓨터 생산, 유지 보수, 기술 서비스 및 컴퓨터 소프트웨어 개발에 종사한다. 회사의 다국적 경영은 6 월 1988 년에 시작되어 처음에는 홍콩에만 지사를 설립했다. 6 월 191 일까지 회사는 이미 회사로 발전했다. 베이징 Lenovo 와 홍콩 Lenovo 외에도 미국 로스앤젤레스, 미국 필라델피아, 독일 토론토, 독일 베를린, 호주 시드니, 싱가포르, 중국의 데스도르프에도 24 개 지사가 있으며 연간 매출액은 65438 억 위안, 누적 이윤은 8 만원이 넘는다. Lenovo 의 다국적 경영이 이런 성공을 거둔 것은 정확한 다국적 경영 전략에 의해 결정된다. 구체적으로, < P > 1 위, "장점을 보완하고 장점을 보완한다" < P > 적절한 파트너를 선택하라 < P > Lenovo 는 중과원을 등에 업고, 기술 개발 실력이 풍부하다는 점을 주요 장점으로 꼽았다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 기술개발명언) 컴퓨터 국제 마케팅 방면에서 Lenovo 는' 하드웨어' 의 해외 판매 채널과 관계뿐만 아니라' 소프트웨어' 의 국제 마케팅 경험과 우수한 국제 마케팅 인재가 부족하기 때문에 이는 의심할 여지 없이 약한 고리이다. "기술" 의 장점을 발휘하기 위해' 국제 마케팅' 의 열세를 피하기 위해 Lenovo 가 해외 시장에 진출하는 첫 번째 단계는 경솔하게 투자하여 자신의 판매 채널과 관계를 만드는 것이 아니라 홍콩에서 적절한 파트너를 찾는 것이다. 홍콩 도원사와 중국 기술 양도회사, 그리고 1988 년 초 합자 컴퓨터 판매회사인 홍콩 Lenovo Computer 를 설립했다. < P > 홍콩 도원사와 중국 기술 이전 회사 모두 실력 있는 대기업이 아니다. Lenovo 는 이 두 회사를 파트너로 선정하여 이미 형성된 기술적 우위를 충분히 발휘할 수 있으며, 다른 사람의 통제를 받지 않는다. 동시에, 양측의 파트너의 장점은 Lenovo 자체의 단점을 보완할 수 있다. 중국 기술 이전 회사는 중국은행, 화윤그룹, 중국보험회사 등 여러 대기업이 투자하고 운영하고 있으며, 자금력과 신용도가 있어 합자회사가 대출을 받을 수 있도록 보장할 수 있다. 홍콩 도원회사는 영국 런던대학을 졸업한 몇 명의 젊은이들이 창립한 것이다. 그 자본은 결코 풍부하지 않고, 기술 개발력도 연상과 비교할 수 없다. 하지만 이 회사는 국제시장 컴퓨터 판매 경험, 해외시장 익숙, 어느 정도 채널과 관계가 있다는 중요한 장점을 가지고 있다. 이런 식으로 홍콩 도원사의 우세는 Lenovo' 국제마케팅' 의 짧은 판을 보완하고 있다. 게다가 중국 기술이전사의 자금지원과 함께 삼방이 각각 3 만 홍콩달러에 출자한 홍콩 Lenovo Computer Corporation 이 큰 성공을 거두었다. 합자 첫해 매출액은 654.38+ 억 2 천만 홍콩 달러에 달했고, 전체 투자를 회수했을 뿐만 아니라 654.38+ 만 홍콩 달러를 꺼내 홍콩을 매입했다. < P > 둘째,' 양쪽이 바깥쪽에 있고 중간이 있다' < P > 가치 사슬의 합리적인 지리적 분포 < P > 기업의 다국적 경영은 사실상 기업 가치 사슬의 지리적 확장이다. 가치의 중요한 지리적 분포는 기업 내부의 가치 활동, 국내에 배치해야 할 것, 해외에 배치해야 할 것, 기업의 다국적 경영 성과에 직접적인 영향을 미친다. 컴퓨터 산업 가치 사슬의 특징과 중국 본토와 홍콩의 경영 환경에 따라 Lenovo 는 합리적인 가치 사슬 지리적 배치, 즉' 양끝이 바깥쪽에 있고 중간에 있다' 는 것을 채택했다. < P > 이른바' 양끝이 바깥쪽에 있다' 는 것은 Lenovo 가 홍콩 Lenovo 에 가치 사슬을 설치한 상하류 고리 (그림 L), 즉 제품 개발과 제품 마케팅이다. 세계 중계센터로서 홍콩은 내지보다 더 완벽하고 국제화된 시장과 더욱 원활한 정보 채널을 보유하고 있다. 제품 R&D 및 제품 시장 판매를 홍콩에 배치하여 Lenovo 의 기술자가 시장 정보 및 기술 정보를 적시에 얻고 시장 및 기술의 진행 상황을 이해할 수 있도록 하여 회사 제품의 개발 주기를 단축하고 회사의 컴퓨터 제품이 국제 동향을 따라잡을 수 있도록 합니다. < P >' 중간' 은 Lenovo 가 가치 사슬의 중간 부분, 즉 컴퓨터 제품의 양산, 선전 등 중국 본토의 생산기지에 두는 것을 말한다. 중국 본토의 인건비와 부동산 가격은 홍콩보다 훨씬 낮다. 생산 고리를 중국 대륙에 배치하면 생산 원가를 크게 낮출 수 있다. Lenovo 는 선전 등지에서 양산공장 건설에 투자했을 뿐만 아니라 국내 다른 업체들과 위탁가공을 위한 협력관계를 발전시켜 대량의 투자와 기반시설을 피할 뿐만 아니라 주문량이 늘어나면서 공급을 보장했다. < P > 3,' 논기 경마 상하' < P > 정확한 제품 포지셔닝
1988 년 말 홍콩 양자회사를 인수한 후 레노버 컴퓨터사는 양자의 공장 설비를 이용해 제품을 개발하기 시작했다. < P > 이 시점에서 홍콩 Lenovo 는 큰 성공을 거두었지만 당시 국제시장에 있던 대형 컴퓨터 업체 (예: I B M, Compaq, AST 등) 에 비해 기술, 자금력, 브랜드 입소문 등에서 상대방과 거리가 멀다. 이에 따라 회사는 이러한 실력 있는 제조업체들을 피하고 대만성과 홍콩 제조업체를 경쟁자로 삼아 소위' 경마를 단호히 피하고 끝까지' 라는 전략을 채택하기로 했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) < P > Lenovo 는 중국과학원 컴퓨터연구소를 등에 업고 4 여 명의 선임 연구원과 엔지니어를 보유하고 있으며 다년간의 풍부한 경험을 가지고 있다. 그래서 기술실력상 많은 항구업체에 비해 Lenovo 는 명실상부한' 일등마' 라고 할 수 있다. 그러나 제품 포지셔닝에서 Lenovo 는 자신을 "나쁜 말" 으로 간주하고 낮은 국제 범용 제품을 개발 목표로 선택합니다. 즉, 제품 기술에서는 기술 수준이 높지 않지만, 메인프레임, 소형 폼 팩터 등 고급 제품이 아닌 광범위하고, 시장이 크고, 상업화되기 쉬운 마이크로컴퓨터 제품을 선택할 수 있습니다. 마이크로컴퓨터 모델에서는 먼저 마이크로컴퓨터 제품 중 저급 모델 286 을 선택하지만 고급 모델은 선택하지 않습니다. 제품 형태상 처음부터 전체 기계를 개발하는 것이 아니라 보드급 제품 개발부터 시작해야 한다. 이런' 말 반하마' 전략은 레노버 제품의 경쟁 우위를 확보하고, 레노버는 항대 제조업체와의 경쟁에서' 여유롭다' 며, 회사의 미래 발전을 위한 든든한 토대를 마련했다. < P > 넷째,' 장선, 대어 낚시' < P > 양질의 저가 판매 전략 < P > 의 거대한 시장 잠재력은 점점 더 많은 업체들을 마이크로컴퓨터 분야에 끌어들여 마이크로컴퓨터 시장 경쟁을 더욱 치열하게 하고 있다. 동시에 마이크로 컴퓨터의 생산 기술도 점점 성숙해지고 있다. 이 두 가지 요인으로 인해 마이크로컴퓨터 업체 간의 경쟁은 점점 더 브랜드 지향적이 되고 있다. Lenovo 는 브랜드의 지지 없이는 치열한 경쟁 환경에서 생존하고 발전할 수 없다는 것을 깨달았다. 이를 위해 회사는' 긴 줄을 놓아 큰 물고기를 낚는다' 며' 양질의 저가' 판매 전략을 채택하고 단기적인 이익을 희생하여 회사의 인지도를 높이고 자신의 브랜드 입소문을 만들기로 했다.
' 하향식' 전략에 따라 Lenovo 는 제품 개발에서 먼저 286 모델을 선택했습니다. Lenovo 286 제품을 R&D 생산할 때 Lenovo 는 품질 관리를 중요하게 생각하며 구매, 제조, 외주 가공의 모든 측면에 대해 엄격하게 요구하여 유사 286 제품 중 1 위를 차지하게 합니다. 엄격한 품질 요구 사항과 고급 부품 사용으로 인해 이 회사의 제품 비용은 대만성과 홍콩의 제조업체를 능가합니다. 그러나 이 회사는 제품 가격을 높게 정하지 않고 저가 전략을 채택했고, 제품당 가격은 홍콩 시장의 동종 제품보다 1 ~ 2 달러 낮았다. 이런' 양질의 저가' 전략이 시작되었을 때 연상은 큰 손해를 보았다. 이 회사는 매달 8 개의 판을 판매하여 이윤이 없을 뿐만 아니라 1 만여 달러의 적자를 냈다. 몇 달 연속 * * * 손실은 6 억 5,438 만 달러+달러에 육박했다. 이러한 손실은 홍콩의 협회 무역 이익으로 보상됩니다. 하지만 286 제품의 시장 수명이 짧기 때문에 이런 적자국면은 오래 지속되지 않고 Lenovo 가 자신의 입소문을 세우고 많은 충실한 사용자를 끌어들였다. 286 제품이 점차 도태되면서 Lenovo 는 자신의 미드레인지급 386 과 486 마이크로머신을 선보였다. 그가 세운 좋은 브랜드 이미지로 Lenovo 의 제품 판매가 큰 성공을 거두었다. 류전지 홍콩 Lenovo 그룹 이사회 의장은 기자에게 이 회사가 1993 년 5 만 개의 마더보드와 비디오 카드를 생산해 세계 3 위를 차지해 이전에 286 대의 마이크로컴퓨터를 저가로 판매한 손실을 신속히 보완했다고 말했다. 결론적으로, 올바른 경영 전략은 Lenovo 다국적 경영 성공의 관건이다. 중국의 다른 기업들은 다국적 경영을 할 때 레노버의 경험을 참고하고, 장기적으로 올바른 경영 전략을 세워야 한다. 투자 방식에서는 자금력이 부족할 때 합자기업을 위주로 해야 한다. 합자할 때, 자신의 장단점을 인식하고, 적합한 파트너를 선택해야 남에게 얽매이지 않고, 장점을 취하여 단점을 보완할 수 있다. 가치 사슬의 합리적인 배치를 잘 해야 한다. 우리는 경쟁사가 어디에 있는지, 그들이 무엇을 하고 있는지, 그리고 적절한 경쟁 전략을 채택해야 한다. 우리는 적절한 전략을 채택하여 우리 자신의 브랜드를 창조하려고 노력해야 한다.