편집자|웨이지아
'유통의 신' 코스트코가 8월 27일 상하이 민항에 첫 매장을 열었는데, 불과 5시간 만에 넘쳐나는 인파로 인해 영업을 중단할 수밖에 없었습니다. 다음 날부터 코스트코는 유동인구를 제한하는 조치를 취했고, 많은 사람이 새벽 4시부터 줄을 서기 시작했으며 일부 사람들은 "로스트 치킨을 얻는 사람은 모두 승자"라는 농담을 하기도 했습니다.
사실, 이런 소문 뒤에는 코스트코가 새로운 종은 아닙니다. 1976년에 설립된 미국 최대의 회원제 소매업체로, 상하이에 매장을 열기 전부터 많은 유명 인사들이 코스트코에 대해 거의 신화적인 찬사를 보냈습니다.
샤오미의 CEO 레이쥔은 샤오미에 큰 영향을 준 세 회사가 있는데 코스트코가 그 중 하나라고 말했고, 핀둬둬의 CEO 황정은 핀둬둬의 미래는 코스트코와 디즈니의 결합이 될 것이라고 말한 적이 있습니다. 유명하고 우수한 제품의 창립자 예궈푸는 코스트코에 여러 번 전화를 걸었고, 상하이 매장 오픈 후 늦은 밤 코스트코에 경의를 표하는 메시지를 보내 인간 본성의 본질을 이해하고 소매업의 본질을 포착했다며 코스트코에 경의를 표하기도 했습니다.
이 매장의 매력은 무엇일까요? 몇 가지 핵심 수치를 살펴보겠습니다.
코스트코는 전 세계에 700개 이상의 매장을 보유하고 있으며, 1인당 1회 지출액은 136달러, 소비자 중 25%는 매장당 100~200달러를 지출합니다.
코스트코는 멤버십 시스템을 사용하고 있으며 현재 전 세계적으로 9,200만 명 이상의 회원을 보유하고 있습니다. 소비자는 회원비를 지불해야만 쇼핑을 할 수 있습니다. 현재 상하이 민항 매장의 연회비는 299위안입니다.
2018 회계연도 연례 보고서에 따르면 전 세계 회원 갱신율은 88%입니다. 2019 회계연도 1분기 코스트코의 멤버십 수수료 수익은 23억 2,000만 달러, 순이익은 25억 6,200만 달러였습니다. 즉, 코스트코의 수익은 거의 전적으로 멤버십 수수료에서 발생합니다.
코스트코 매장의 전체 매출 총이익률은 14% 미만이며, 대부분의 상품 매출 총이익률은 약 10~11%에 불과합니다. 국내 동종업체인 용후이는 2018년 연결 매출 총이익률이 22.15%, 고슬링 리테일은 24.79%였습니다.
멤버십, 초저가, 적은 SKU, 변명 없는 반품, 재구성된 공급망(......)은 모두 코스트코의 핵심 키워드입니다. 소비자 입장에서는 품질 저하 없는 가격 인하가 가장 큰 매력이며, 많은 기업이 매우 낮은 총 마진으로 극도의 효율성을 추구합니다.
많은 외국 투자자들이 상하이에서 철수하는 와중에도 코스트코는 상하이에 상륙했습니다. 무엇이 그렇게 특별한 것일까요? 미국에서는 거의 모든 중산층이 이용하는 무적의 유통업체가 중국에서도 자리를 잡을 수 있을까요? 이번 호 더 태번에서는 코스트코의 영감과 미래에 대한 예측에 대해 6명의 투자자와 기업가를 인터뷰했습니다.
일반적으로 이들은 코스트코가 가져온 극도의 비용 효율성과 거래 효율성으로 인해 국내 소매업체들이 공급망을 통합하고 경쟁력을 향상시킬 것이라고 믿습니다. 그러나 규모를 확장하면서 코스트코는 미국 모델을 거의 모방했습니다. 미국과 중국의 쇼핑 습관 차이, 자국 내 다품종 경쟁, 임대료 및 인건비 등 여러 가지 제약 조건 속에서 재무 모델을 유지할 수 있을지 여부는 아직 미지수입니다.
성 왕, 췬총포토닉스 엔젤펀드 파트너
코스트코가 상하이에 진출한 이후 코스트코에 가본 적이 없습니다. 언론 보도에 따르면 프로모션이 정말 강력하다고 합니다. 무타이 우량예는 시중가보다 50% 할인된 가격이라 당연히 모두가 사려고 하죠. 사실 너무 많은 외국계 슈퍼마켓이 중국에서 목숨을 잃은 것은 이해할 수 있습니다. 코스트코가 먼저 들어와 큰 파장을 일으켰습니다.
코스트코의 멤버십 모델은 분명합니다. 지금 엄청난 세일을 하고 있고 가격은 확실히 정상적이지 않습니다. 중요한 것은 회원으로 가입하게 하고, 매장에서 돈을 쓰는 빈도를 높이며, 소비 습관을 길러주는 것입니다.
코스트코에는 일반 골드 스타, 비즈니스, 2% 리베이트가 제공되는 이그제큐티브 블랙 카드 등 세 가지 유형의 멤버십이 있습니다. 많은 사람들이 블랙 카드 소지자입니다. 코스트코는 "오랜 세월이 지나면 돈을 돌려받아야 한다"는 정신으로 사람들을 끌어들이는 데 성공했습니다.
많은 트래픽이 유입되는 상황에서 코스트코는 어떻게 가격을 낮출 수 있었나요? 첫째, 대량 생산 원칙에 따라 포장이 매우 크고 평균 단가가 높으며, 둘째, 자체 브랜드가 25%, 타사 브랜드가 75%로 SKU에 대한 통제력이 거의 없고 협상력이 높다는 점입니다.
코스트코의 재무 보고서를 살펴보니 정말 저렴합니다.2018 회계연도에 코스트코의 전체 매출 총이익률은 11.04%였습니다. 지난 5년 동안 코스트코의 평균 매출 총이익률은 13.11%에 불과했습니다.
이 총 마진은 전혀 수익성이 없으며, 회원 제도의 핵심인 소비자에게 모든 혜택을 제공합니다. 코스트코는 가격 대비 가치가 높은 품목을 판매하며, 그 중 다수가 유명 브랜드 제품이기 때문에 가격이 비싸지만 브랜드와 서비스 측면에서 그 가격을 정당화할 수 있습니다.
저는 샘스클럽 회원입니다. 코스트코와 마찬가지로 타오바오 티몰보다 저렴한 세일 품목이 많이 있습니다. 하지만 이곳에서 판매하는 물건은 주로 가성비 때문에 비싼 편입니다. 값싼 제품이나 심지어 위조품도 판매하지 않습니다.
사실 중국에서는 멤버십에 대한 수용도가 그리 높지 않습니다. 중국 멤버십 기반 이커머스의 전형적인 특징은 모두 가격을 최대한 낮게 유지한다는 것입니다. 하지만 코스트코의 고객층을 살펴보면 코스트코의 회원은 전형적인 중산층 가정으로 교육 수준, 품질, 소득이 미국의 평균 소비 수준보다 확실히 높다는 것을 알 수 있습니다. 따라서 멤버십 이커머스가 극단적으로 저렴한 길로만 간다면 적어도 합리성이 어디에 있는지 모르겠습니다. 멤버십의 본질은 물론 돈을 절약하는 것이지만, 절대 싼 물건을 파는 것이 아닙니다.
올해 상반기에는 해외 사업에서 대규모 철수가 있었습니다. 이런 상황에서 코스트코는 상하이 진출을 선택했습니다. 순전히 비즈니스 관점에서 보면 그렇게 낙관적이지 않을 수도 있습니다.
코스트코는 여전히 몇 가지 도전에 직면할 것입니다. 미국에서 구축한 공급망과 가격 우위는 중국에서 조달하기에는 너무 어려울 것입니다. 한편으로는 중국의 현지화된 환경, 특히 농산물에 대한 환경은 미국과 정말 다릅니다. 다른 한편으로는 시장 규모가 크지 않아 제품을 선택하고 중국 사용자와 마주한 후 전체 시장에 적응하는 것도 큰 도전입니다. 미국에서는 여전히 소규모 금융 사업을 하고 있지만 중국에서는 라이선스를 받기가 어렵습니다.
중국 투자 부사장 장
사실 중국 1호점의 스타벅스, 메트로 및 기타 외국 브랜드는 매우 인기가 있으며, 최근에는 매우 정상적이며 항상 줄을 서는 것은 불가능합니다. 1선 도시의 많은 사람들이 해외로 나갔어요. 코스트코가 상하이에 오기 전에 그는 이미 1 차 도시에서 잘 알려져있었습니다. 개점 전부터 거물급 인사들이 많이 진출해 시장을 개척했기 때문에 개점하자마자 큰 인기를 끌었습니다.
메트로와 코스트코의 운영 모델과 철학은 매우 유사하며 회원도 대형 패키지, 저렴한 가격, 비용 효율적, 직접 소싱, 슈퍼마켓이 특히 크고 운영 비용을 극도로 줄이기 때문에 총 마진을 낮출 수 있으며, 코스트코는 메트로보다 조금 더 극단적 일 수 있으며 제품의 위치도 메트로보다 높습니다. 낮은 비용과 낮은 매출 총이익의 이면에는 운영 효율성이 향상되었습니다. 어떤 채널이나 플랫폼이든 높은 거래 효율성은 가장 중요한 요소입니다.
코스트코는 미국 모델을 복제했으며, 중국에서도 효과가 있을지는 시간이 좀 더 걸릴 것입니다. 미국은 '바퀴 달린 나라'입니다. 그들은 대형 패키지, 집단 자동차 쇼핑, 한 번에 일주일 또는 한 달 동안 물건을 쌓아두는 데 익숙합니다. 하지만 중국인은 그런 쇼핑 습관이 없습니다. 중국에는 편의점과 대형마트가 어디에나 있고 밀집도가 매우 높아서 물건을 쉽게 구입할 수 있습니다.
중국의 추세는 점점 작아지고 있습니다. 박스마트의 주요 사업은 소량 구매와 원하는 물건을 픽업하는 것인데, 이는 코스트코의 기본 철학과 맞지 않습니다. 어떤 모델이 궁극적으로 중국인에게 더 나은지 결론을 내리기에는 너무 이르다. 시장이 있을 수 있다고 생각합니다. 결국 메트로는 중국에서도 수십억 달러의 매출을 올리고 있습니다. 코스트코도 살아남을 수는 없지만 미국과 같은 시장 점유율을 달성하고 미국과 같은 재무 모델을 유지할 수 있다면 진정한 성공으로 간주될 것입니다. 단일 매장의 성공은 대표성이 떨어집니다.
저는 항상 기술이 효율성의 원동력이고, 코스트코는 지난 세기의 기업이며, 국내 인터넷 이커머스는 새로운 기술을 적용한 산물이라고 믿어 왔습니다. 순수하게 오프라인이 온라인보다 높을 수 있다고 생각하지 않습니다. 코스트코는 고객과 밀착할 수 있는 운영 도구와 툴이 많지 않습니다. 물론 기술을 활용해 중국적인 것을 만들 가능성을 배제할 수는 없지만, 그렇지 않더라도 중국의 수많은 온라인 코스트코를 이길 수 있다고 생각하는 것은 비현실적입니다.
코스트코의 중국 시장 진출은 국내 기업들이 트래픽 유치만 생각하지 말고 공급망을 잘 관리해야 한다는 것을 일깨워주는 좋은 일입니다. 공급망을 잘 구축하는 것이 진짜 핵심 장벽입니다.
기업의 단기적인 수익은 트래픽 배당에 의존하지만, 이는 오랫동안 지속될 수 있습니다. 우리가 싸우고 있는 것은 회사의 중간 수준의 운영과 백엔드 공급망입니다. 타오바오, 티몰, JD.COM, 핀둬둬 등 트래픽 배당에 의존한 후 기업이 수십 년 동안 기업이 될 수 있든 없든 중간 수준의 운영 능력과 백엔드 공급망 시스템을 구축하는 것이 더 중요합니다.
다이샨후이, 푸드센스 설립자 겸 최고경영자
코스트코의 브랜드는 저렴하다는 속성과 직접적인 상관관계가 높고 브랜딩에 강한 캐릭터를 개발했기 때문에 오픈과 동시에 소비자들의 구매 러시를 촉발시켰습니다. 저렴한 가격을 실현할 수 있었던 것은 무엇보다도 회원들 덕분입니다. 코스트코의 비즈니스 모델은 회비를 부과하여 수익을 창출하는 것입니다. 또한 코스트코의 상품은 규모가 크고 집중되어 있으며 공급망과 매장 임대료에서 이점이 있으며 전체 소매 체인에서 비용 관리가 매우 우수하므로 최종 상품 가격이 매우 낮습니다.
그러나 코스트코가 성공할 수 있었던 것은 단순히 저렴한 가격 때문만은 아닙니다. 소매업의 성공은 디테일에 달려 있습니다. 모델 뒤에는 완벽한 방법 체계가 있습니다. 모든 디테일이 쌓여 거대한 운영 시스템을 형성하고, 이를 뒷받침하는 다양한 방법이 필요합니다. 하이디라오의 성장도 마찬가지로 인적 자원 시스템에 달려 있습니다.
코스트코의 모델은 미국에서 매우 성공적이지만 장기적으로 중국 시장에서의 향후 성과는 아직 미지수입니다. 중국은 아직 멤버십을 완전히 받아들이지 않았기 때문에 사람들은 이제 회원비를 내지 않고도 많은 곳에서 매우 저렴한 가격으로 물건을 구입할 수 있습니다.
코스트코의 매출 상한선은 매장만 오픈할 경우 매우 제한적입니다. 이후 수평적 확장 단계에서는 매장을 빠르고 성공적으로 오픈해야 하는 과제를 안게 될 것입니다. 또한 해당 지역의 다른 업체들과의 경쟁에 직면하게 될 것입니다.
과거 중국의 전통적인 소매 대형마트는 실제로 이커머스, 커뮤니티 신선식품 매장, 커뮤니티 공동구매 등 다양한 소매 포맷에 의해 해체되었습니다. 소매업체들이 10여 년 전에 계약한 많은 사이트가 차례로 만료되고 있으며, 다양한 포맷의 영향이 너무 강해 외국인 투자자들이 너무 많이 후퇴하고 있는 것은 이해할 수 있습니다.
지난 20년간 중국의 이커머스가 빠르게 발전하는 동안 주요 경쟁은 비용 효율성이었습니다. 하지만 오프라인 경쟁에는 비용 효율성 외에도 서비스, 위치 등 다양한 요소가 얽혀 있습니다. 경쟁이 복잡해지면 경쟁은 단순히 가격에 관한 것이 아니며, 코스트코가 상하이에 매장을 열었습니다. 앞으로 현지 소매업은 비교적 안정적일 것이라고 생각합니다. 경쟁은 있겠지만 이커머스만큼 치열하지는 않을 겁니다.
공유 창업자 차오린취안
미국의 코스트코 매장에 가보면 돈을 쓰고 싶은 욕구가 생깁니다. 물건이 정말 비싸지 않고 비용 효율적이며 무조건 반품을 지원합니다.
소매 채널에 대한 제 경험으로 볼 때 몇 가지 방식으로 논의 할 수 있다고 생각합니다. 매우 낮다면이 브랜드의 다른 채널에 어떤 영향을 미칠까요? 북미 정책에 따라 무조건 반품하면 제조업체가 지원할 수 있습니까? 중국은 제조 산업이 잘 발달되어 있습니다. 대형 브랜드 외에 일부 소형 브랜드의 품질은 보장할 수 있나요?
코스트코 자체는 정말 파괴적이며 가격과 비용 관리가 극도로 뛰어나고 서비스도 극도로 뛰어나며 이것이 가장 큰 장점입니다. 또한 코스트코의 공급망은 특히 잘 해결되었다고 생각하지만 브랜드의 기존 채널과 가격 관리 시스템을 파괴하기 때문에 중국에서 총 마진 6.5를 달성하기는 어렵습니다.
실제로 소비자들은 비용뿐만 아니라 그에 상응하는 서비스 보장도 중요하게 생각합니다. 코스트코의 멤버십 시스템에서 이론적으로 회원은 원하는만큼 구매할 수 있으므로 코스트코가 상품의 출처를 보장해야하지만 많은 물건을 살 수없는 후 사용자가 회비를 지불한다고 말할 수는 없습니다. 이번에는 회비를 부르는 것은 의미가 없습니다. 국내에서는 많은 제품 브랜드의 경우 개인적으로 달성하기가 확실히 불가능하다고 생각합니다.
실무자 입장에서는 이런 시장 상황에서 소비자 배려, 극한까지 가성비를 추구하는 것이 앞으로의 방향이자 우리가 추구해야 할 방향이라는 메시지를 주고 있습니다.
코스트코가 라이프스타일 슈퍼마켓으로 포지셔닝한다면 괜찮다고 생각하지만, 중고가 소비재에 관해서는 사실 궁극적인 가격을 달성하기가 상당히 어렵고 서비스가 시험대에 오르게 될 것입니다.
중국 정부는 항상 변경할 이유가 없으며, 북미 표준을 그대로 따를 경우 기업들의 사업 부담이 크다는 점을 강조해왔습니다. 중국인들의 소비자 인식이 코스트코의 상하이 사업에 어떤 영향을 미칠지 지켜봐야 할 것 같습니다.
왕치, 편의점 브랜드 창업자
코스트코의 브랜드 영향력, 비즈니스 모델, 기업 문화, 마케팅 등은 국내 기업들이 연구하고 존경할 만한 가치가 있지만 오픈 당시 인기가 있다고 해서 계속 인기가 있는 것은 아니다. 코스트코의 가장 큰 특징은 낮은 상품 원가와 효율적인 업무 시스템을 추구한다는 점이다. 그러나 중국에서는 이 모델이 많은 도전에 직면할 것이며, 비즈니스 시스템, 법률 및 기타 측면에서 두 나라는 큰 격차를 가지고 있습니다.
샘스클럽 매장도 중국에 진출했을 때 인기를 끌었습니다. 한때 샘스클럽 선전 매장은 세계 매출 1위 매장이었고, 베이징의 스징산 샘스 매장은 세계 10위권 안에 들었습니다. 하지만 얼마 지나지 않아 매장에 불이 붙기 시작했고, 가장 큰 문제는 물 부족이었습니다. 그들은 외국 기업의 시스템과 아이디어를 중국에 그대로 베꼈습니다. 아이디어는 좋았지만 대부분은 제대로 작동하지 않았습니다.
임대료와 인건비는 아마도 코스트코가 중국에서 직면한 가장 큰 문제일 것입니다. 편의점을 예로 들어 보겠습니다. 일반적으로 임대료는 전체 매출의 65,438+00%, 인건비는 65,438+00%, 여기에 유틸리티, 마모 및 세금까지 합치면 거의 25%에 달합니다. 매출 부진, 높은 비용, 임대료, 인건비 등으로 인해 많은 기업이 경영난을 겪고 있습니다. 이 경우 낮은 총 마진을 옹호하는 것은 현실적이지 않습니다.
중국 현지 소매업체들은 지난 몇 년 동안 더 강해지고 학습 능력이 향상되었기 때문에 외국 기업이 국내 기업에 큰 영향을 미칠 것이라고는 생각하지 않습니다. 대신 코스트코의 모델이 중국에서 실현되기 어려울까 봐 걱정입니다. 코스트코는 사람들이 생각하는 것처럼 마술 같은 것이 아니라 수많은 유명 브랜드에 매달리는 단계적 과정일 뿐입니다. 다른 동종 업체들을 경외하게 만드는 모든 기업은 사실 가장 단순하고 평범한 진리일 뿐입니다.
현재 국내 대형 마트에는 무언의 룰이 존재합니다. 일부 대형마트는 원가 절감을 위해 납품업체를 쥐어짜고, 이는 결국 투입 가격을 높이거나 품질 저하로 이어집니다. 요컨대, 양털은 양의 등에서 떨어져 나와 사용자에게 돈을 절약하지 못할 뿐만 아니라 비용을 더 높입니다. 외국 기업은 많은 국내 규정에 익숙하지 않습니다. 보다 성숙한 관리 시스템을 사용하고 있을지 모르지만, 이를 이용하는 사람들은 여전히 익숙하지 않습니다.
편의점 창업자 쑨량
상하이 코스트코는 만원 매장으로 문을 열었습니다. 결국 프로모션을 위해 임시 개점한 것이었습니다. 코스트코는 고객 기반에 서비스를 제공하고 고객 경험을 매우 중요하게 생각합니다. 개장 첫날의 뜨거운 현장은 그들이 원하는 것이 아닙니다. 다음날 고객 흐름을 제한하는 조치를 통해 점차적으로 고객 경험을 개선했습니다. 고객이 진정되면 주말을 제외하고는 앞으로 오랫동안 이렇게 덥지는 않을 것 같습니다.
멤버십이 코스트코 모델의 가장 큰 특징이라는 것은 의심의 여지가 없습니다. 기존 소매점은 대부분 공급업체나 제조업체의 상품을 주로 취급하는 채널로 이해할 수 있습니다. 그들은 상품 가격의 차액인 접근 수수료를 받고 상품 생산자의 이익에 더 가깝지만, 코스트코의 주요 수익은 멤버십 수수료에서 나옵니다. 회원과 더 가까워지고 회원들이 더 나은 가격 대비 가치를 얻을 수 있도록 최선을 다하기 때문에 소비자의 이익에 더 가깝습니다.
코스트코의 재무 보고서를 보면 순이익이 회비 수입과 거의 같고 기본적으로 회비 수입보다 약간 낮다는 것을 알 수 있습니다. 실제로 코스트코는 상품 판매에서 수익을 내지 못하거나 약간 손해를 보고 있으며, 이 손실을 보전하기 위해 회원비 수입의 일부를 사용해야 한다는 것을 알 수 있습니다. 하지만 충성도가 높은 대규모 회원층을 보유하고 있으며, 이러한 회원들은 매년 상당한 금액의 회비 수익에 기여하고 있습니다.
코스트코는 오늘날의 성과를 충분히 인정받을 만합니다. 하지만 회원들이 기꺼이 회비를 지불하는 근본적인 이유는 만족스러운 소매 서비스를 제공하고 내 돈에 대한 최고의 가치를 제공하기 때문입니다. 코스트코는 이제 막 중국 본토에 매장을 오픈했기 때문에 공급망 시스템을 처음부터 다시 구축해야 합니다. 향후 테스트를 견딜 수 있는지 여부가 이 모델의 성공을 가늠하는 열쇠입니다.
중국의 소매업 경쟁은 치열하며, 특히 이커머스가 매우 빠르게 성장하고 있는 중국에서는 더욱 그렇습니다. 중국 소비자들은 고품질의 상품과 서비스를 쉽게 접할 수 있기 때문에 외국계 슈퍼마켓은 중국 소매 시장에 다소 불편함을 느끼고 있습니다.
코스트코의 모델은 엄밀히 말해 서비스 모델입니다. 그들은 중국에서 가장 역동적인 고객층인 대규모 중산층 소비자층과 함께 일합니다.
코스트코의 서비스 콘셉트가 타깃 고객에게 깊은 인상을 준다면 중국에서도 성공할 가능성이 높습니다. 하지만 중국의 시장 환경은 미국과 다르고 고객의 요구와 소비 습관이 다르기 때문에 코스트코는 충분한 시간과 인내심을 가지고 점진적으로 소비자에게 좋은 서비스를 제공하는 방법을 찾아야 합니다. 그 동안 더 강력한 온라인 경쟁자들과 맞서며 코스트코는 미래에 어떤 일이 가능할지 더 많은 시간을 투자해야 합니다.
*제목 이미지는 코스트코 웹사이트에서 가져온 것이며, 왕 치는 인터뷰이의 요청에 따라 기사에서 가명을 사용했습니다.