새로운 시장 정책 하에서 부동산 개발업체들은 더 이상 토지 비축을 통해 토지 부가가치 수익을' 향유' 하기 어렵고, 기업 투자 수익은 부동산 개발에 점점 더 의존하고 있다. 프로젝트 비용이 갈수록 높아지고 이익률이 낮아지는 것이 시장의 주요 특징 중 하나가 될 것이다. 지속적이고 신속하며 꾸준한 발전을 위해서는 부동산 개발업체들이 규모 효과를 추구해야 한다는 뜻이다. 따라서 다중 프로젝트 개발을 실시하고 프로젝트 부가가치와 이익률을 극대화하는 것이 개발 기업의 필연적인 선택이 될 수 있습니다.
랜더 기업관리연구소의 2006 년 10 월 시장 조사 결과에 따르면 무작위로 선정된 300 개 전형적인 부동산 개발업체 중 84% 가 동시에 다중 프로젝트 개발을 하고 있으며 15% 의 기업이 동시에 개발한 프로젝트 수가 5 개 이상이다 이 중 73 개 부동산 상장은 모두 멀티 프로젝트 개발을 진행하고, 자질 1, 2 급 기업 중 90% 는 멀티 프로젝트 개발을 진행한다. 다중 프로젝트 개발은 현재 부동산 시장의 가장 중요한 특징이며, 기업이 크고 강건할 수 있는 유일한 길이라고 할 수 있다.
"다중 프로젝트 개발 증후군"
다중 프로젝트 개발, 특히 다중 프로젝트 개발 초기에는 많은 기업들에게 다음과 같은 문제가 있었습니다.
회사와 프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 간의 직권 분담이 명확하지 않아 업무 인터페이스 관계가 명확하지 않다.
회사 본부의 지원 및 관리 기능을 효과적으로 발휘할 수 없어 프로젝트부에 대한 효과적인 평가를 실시하기 어렵다.
프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 는 프로젝트 관리자의' 인치' 에 크게 영향을 받거나, 회사에 지나치게 의존하거나, 회사 관리에 복종하기를 꺼린다.
프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 의 집행력이 좋지 않아 계획, 방안, 지침 등의 집행 결과가 큰 편차가 있는 경우가 많습니다.
◎ 주주, 공급처 등 협력기관과의 공적 * * * 관계가 좋지 않다.
인적 자원, 자금 공급이 부족하여 자원도 실현할 수 없다. * * *;
◎ 기업 브랜드 건설에 크게 기여하지 않습니다.
이러한 문제는' 다중 프로젝트 개발 증후군' 의 주요 특징이며, 그 결과 생산성이 낮고 목표 편차율이 큰 경우가 많습니다 (특히 계획 비용, 이익 목표).
한 상하이 유명 개발업체의 회장은 "회사가 운영하는 프로젝트는 8 개, 그 중 6 개는 외지에 있다. 매달 프로젝트마다 한 번씩 다녀도 20 일은 없어지고, 회사는 많은 일을 처리해야 한다. 또한 땅을 달리고, 돈을 뛰고, 관계를 달리며, 한 달 40 일도 모자라 철인, 비인이 된다" 고 말했다. 이 회장처럼 업계 기업 중 적지 않을 것이다.
왜' 다중 프로젝트 개발 증후군' 이 나타날까요? 그 이유는 크게 세 가지가 있습니다.
첫째, 비즈니스 개발 전략이 명확하지 않습니다.
전략 발전 계획은 기업 발전의 나침반, 북두성이다. 부동산 개발 기업의 업무 발전 전략은 일반적으로 시장 발전 계획, 지역 발전 계획, 제품 발전 계획 등을 포함한다.
다중 프로젝트 개발 초기에 부동산 기업은 명확한 발전 계획을 연구하고 세워야 한다. 시장 발전 계획, 토지 1 급 개발, 부동산 개발, 경영 부동산 개발 등 3 개 시장의 발전 계획이 무엇이고, 각자의 목표가 무엇인지 일일이 명확히 해야 한다. 만약 지역 발전 계획이 베이징 상해 등 일선 도시를 주공할 것인가, 아니면 2 선, 3 선 도시를 주공할 것인가; 본 지역에 집중되어 있습니까, 아니면 주강 삼각주, 창강 삼각주, 경진탕 지역으로 확장되었습니까? 샤먼, 닝보, 청도, 대련 등 연해도시를 넓히는 것인가, 아니면 푸저우, 난징, 제남, 선양 등 성도 등을 넓히는 것인가? 동부 도시를 중점적으로 발전시키느냐, 아니면 우한 창사 합비 남창 등 중부 도시를 적극적으로 발전시키느냐. 목표 방향을 정한 뒤 목표도시의 상품주택 공실률, 제 3 산업 비중 등을 더 분석해 진입 우선순위를 확정해야 한다는 점도 분명해야 한다. 또 제품 발전 계획, 제품 모델이 무엇인지, 프로젝트 규모가 얼마나 큰지, 각종 제품 (고급, 중급, 일반 상품 주택 등) 의 비율이 얼마인지, 제품 이념이 무엇인지, 비슷한 문제는 모두 다중 프로젝트 개발 초기에 분명히 해야 한다. 새로운 시장, 새로운 상황, 부동산 개발 기업은 가능한 한 빨리 기회 지향에서 전략 지향으로 전환해야 한다. 그렇지 않으면 맹목적인 확장이' 다중 프로젝트 개발 증후군' 을 쉽게 유발하거나 확대할 수 있다.
둘째, 자원 배분이 불합리하다
부동산 기업은 자원 집약적인 기업으로 잘 알려져 있다. 범위별로 부동산 기업 자원은 내부 자원과 외부 자원으로 나눌 수 있다. 내부 자원에는 인적 자원, 재무 자원, 토지 자원, 기술 자원, 브랜드 자원 등이 포함되며 외부 자원에는 공급자 자원, 정부 자원, 고객 자원 등이 포함됩니다. 성격에 따라 명시적 자원과 숨겨진 자원으로 나눌 수 있다. 여기서 명시적 자원은 인적 자원, 재무 자원, 토지 자원, 고객 자원 등을 포함한 물질적 자원이며, 숨겨진 자원은 기술, 브랜드, 문화, 공공 * * * 관계, 전략, 제도 등과 같은 무형의 자원입니다. 사회 발전의 과정은 자원 배분의 과정이며, 기업 발전의 과정도 자원 배분의 과정이다. 기업이 지속적이고 건강한 발전을 이루기 위해서는 각종 자원의 최적 배치를 해야 한다.
자원을 최적으로 배치해야만 자원 가치를 극대화할 수 있으며, 특정 자원의 낭비를 방지하고, 특정 자원의 부족 ('단판' 이라고 함) 으로 인해 기업의 발전에 영향을 줄 수 있습니다. 자원 통합은 자원 구성의 내용 중 하나이며, 자원 배분이야말로 기업 발전에 필요한 핵심 역량이다.
많은 기업들이 다중 프로젝트 개발을 구현할 때 자원을 효과적으로 최적화, 구성할 수 없으며, 어떤 기업은' 짧은 보드' 자원을 구성 벤치마킹으로 사용하여 너무 보수적으로 보이므로 다른 자원의 낭비를 초래할 수 있습니다. 어떤 사람들은' 장판' 자원을 구성 벤치마킹으로 너무 공격적으로 보여 인적 자원, 자금자원 등 다른 자원 (예: 인적자원, 자금자원) 이 지나치게 긴장돼 중대한 외래요인의 영향이나 충격을 견디지 못하고 있다. 순치는 바로 이 방면의 생소한 예이다. 사실, 순조로울 뿐만 아니라, 업계 대다수 멀티 프로젝트 개발에 종사하는 기업들 모두 보편적으로 자원 부족 현상이 존재한다. 인적 자원 부족, 자금 부족, 기술 자원 부족 등이다. 부족하지는 않지만, 종종 토지자원, 관계자원이며, 이 실제 시장은 각 기업에 큰 농담을 한다.
셋째, 규칙과 제도가 건전하지 않다
기업은 지속적이고 꾸준한 발전을 유지하기 위해 포괄적이고 적절하며 효과적인 규칙과 규정을 수립하고 개선해야합니다. 부동산 개발업체들은 다른 업종에 비해 인적자원, 자금 운영, 원가통제, 입찰구매 등에서 큰 특수성과 관리의 어려움을 겪고 있다. 서로 다른 관리 분야 또는 기능 모듈에 대해 부동산 기업은 다음과 같은 관리 하위 시스템을 구축해야 합니다. 행정 업무 관리 시스템; 정보 관리 시스템 법률 업무 관리 시스템 인적 자원 관리 시스템 재무 관리 및 원가 관리 시스템; 투자자 관계 관리 시스템; 제공자 관리 및 조달 관리 시스템 프로젝트 (엔지니어링) 관리 시스템 마케팅 관리 시스템 고객 관계 관리 시스템 등
건전한 규칙과 제도, 완벽한 관리 체계는 기업 발전의 기본 보장이다. 발전 초기에는 관리 수준이 적고 인원이 적기 때문에 간단한' 관리 제도 편집' 만 있으면 된다. 하지만 여러 종목에서 인원이 많아지고, 부서가 많아지고, 계층이 많아지고, 자금 흐름, 정보 흐름이 복잡해지고, 워크플로우가 길어지고, 기업에 포괄적이고 적절하며 효과적인 관리 체계가 없다면, 권력교차나 책임 진공으로 이어질 수밖에 없어' 다중 프로젝트 개발 증후군' 이 나타날 수밖에 없다.
맹목적으로' 벤치마킹' 기업을 따르지 마라
급성장하고 있는 중국 부동산업계가 진정한 본보기가 부족한지 많은 기업들이 벤치마킹을 찾는 데 익숙해져 있다. 순치 찬양, 평가 절하, 순치의 빠른 발전 초기에는 순치 역시 많은 업계 기업들의 부러움을 자아냈을 것이다. 특히 빠른 발전 단계에 있는 일부 기업들 중 많은 기업들이 순추를 벤치마킹으로 삼고 있다. 물론, 더 많은 기업들이 반케, 특히 펑론 씨가' 학습 반케 좋은 본보기' 를 발표한 이후 반케 벤치마킹을 벤치마킹하는 기업이 더 많아졌다.
벤치마킹을 세우면 기업이 * * * 비전과 함께 * * * * 함께 노력하는 목표를 형성하고, 벤치마킹을 세우는 목적은 공부하는 것이지만, 복사나 맹종해서는 안 된다.
반케 (WHO) 를 예로 들자면, 업계 기업들이 맹종하지 않기를 바라는 데에는 두 가지 이유가 있다.
첫째, 비교가 안 된다.
2005 년 말 현재 반케 총자산 219 억 9 천만 원, 순자산 83. 1 억 원. 2005 년 반케 실제 착공 면적 259 만 평방 미터, 전년 대비 7.9% 증가, 같은 기간 준공 면적 217 만 4 천 평방 미터, 전년 대비 37.9% 증가 특히 반케 R&D 역량, 서비스 관념, 브랜드 가치, 기업 문화는 모방하기 어렵다. 또한, 몇 년 동안, 반케, 뺄셈의 전문화의 길을 걷고 있으며, 업계의 많은 기업들이 관련 다양성의 길을 걷고 있습니다: 자신의 판매 회사, 부동산 회사, 심지어 건설 회사, 녹화 회사도 비교할 수 없습니다. 게다가, 반케 의 전문화 발전 모델 은 그 역사 의 원인 을 반케 에 성공 하지만, 다른 기업 에 꼭 맞는 것 은 아니다. 각 기업은 각 기업의 특수한 상황이 있고, 기업군 자체도 다양한데, 어떻게 단일 발전 모델이 있을 수 있단 말인가? 모든 기업에게 자신에게 맞는 것이 최선이다.
둘째, 반케 프로젝트 관리 모델은 효율적인 모델이 아닙니다
기업 규모, 프로젝트 수량 및 반케 배치를 감안할 때, 시장은 그룹 회사-지역 회사-도시 회사-프로젝트 부서의 4 단계 관리 메커니즘을 사용합니다. 따라서 구조 설계, 직무 설정 및 프로세스 설계는 모두 4 단계 관리 메커니즘에 따라 설계되었습니다. 업계의 부동산 기업 대부분에게 프로젝트 수가 반케 수보다 적고 개발 구조가 반케, 일반적으로 3 단계 관리 메커니즘, 즉 회사-도시회사-프로젝트부, 심지어 2 단계 관리 매커니즘으로 하면 된다. 회사-프로젝트부.
관리 수준이 많을수록 정보 체인이 길어지고 생산성이 떨어지는 것이 보편적인 법칙이다. 많은 기업들이 반케 관리 모델을 맹목적으로 따르고 있으며, 개별 컨설팅 구조 보급, 복제 반케 관리 모델, 또는 반케 비즈니스 프로세스에 따라 다른 기업에 자문을 하는 등 그 결과는 상상도 할 수 없습니다.
다중 프로젝트 개발을 할 때 각 프로젝트가 부동산 유형, 시장 포지셔닝 등에 큰 차이가 있는 경우 (예: 상업용 부동산, 도시 고층 주택, 교외 저밀도 주택 프로젝트 동시 개발 등), 각 프로젝트는 신고, 계획 설계, 입찰 구매, 마케팅 계획 등에도 큰 차이가 있어야 합니다 절대다수의 개발기업에게 이것은 거의 불가능하다. 이것이 많은 기업들이 다중 프로젝트 개발에' 매우 바쁘다',' 매우 피곤하다' 고 느끼는 가장 큰 이유이기도 하다. 그러나 각 프로젝트가 부동산 유형, 프로젝트 규모, 시장 포지셔닝 등에서 기본적으로 유사하다면, 즉 제품 모델이 기본적으로 굳어지면 각 항목의 개발 프로세스와 작업 과정은 통일되어 단일 프로젝트 개발처럼 단일하고 수월합니다.
제품 모델이란 예측과 R&D, 시장 수요와 자신의 능력에 적합한 복제 가능한 개발, 독특하고 상대적으로 고화된 프로젝트 유형입니다.
랜더는 장기적이고 체계적인 연구를 통해' 제 1 계단' 기업이 기본적으로 자신의 제품 모델을 확립한 것을 발견했다. 예를 들어, 반케 그룹의 도시 가든 시리즈, 사계절 화성 시리즈 (교외 결합부); 김지그룹의' 그린' 시리즈 (그린타운/그린봄/그린춘효) 세무그룹의 빈강 시리즈 (상해 푸저우 난징 우한 하얼빈 등 도시에서 모두 연강 저택을 개발한다.) 선샤인 100 투자그룹의' 선샤인 100 국제 신도시' 시리즈 (베이징, 천진, 제남, 창사, 충칭, 우한 등 도시에서 모두' 도시 신흥 화이트칼라 아파트' 개발), 완다그룹 소호 중국의' 소호' 시리즈 (소호 현대성/외외 소호/소호상도) 등.
제품 모델을 확립하는 것은 기업의 다중 프로젝트 개발을 위한 전제 조건과 기초라고 할 수 있다.
제품 모델을 정형화하려면 최소한 다음 8 가지 요소가 포함됩니다.
1, 도시 선택은 전략 발전 계획에 따라 진입할 대상 도시를 선택하는 것이다.
2, 위치 선택은 도시의 중간 위치에서 프로젝트를 선택하는 것입니다: 도시 중심 지역 개발, 도시 및 농촌 접합부, 또는 근교, 먼 교외에서. 프로젝트의 위치 선택을 명확히 하고 토지 입찰과 토지 비축의 목표도 명확해졌다.
3. 프로젝트 규모를 결정하는 것은 프로젝트의 점유 면적, 건축 면적 등을 대체적으로 결정하는 것이다.
4, 대상 고객 선택은 핵심 소비자를 연구하고 잠그는 것입니다.
5. 프로젝트 스타일을 결정하는 것은 프로젝트에 독특하고 쉽게 식별할 수 있는' 기호' 를 부여하는 것으로, 사회대중, 특히 대상 고객이 어떤 기업이 개발한 어떤 유형의 프로젝트를 쉽게 식별할 수 있도록 하는 것이다.
6, 디자인 정형화, 즉 각 항목의 계획 설계, 경관 디자인은 물질적 형태에서 정신적인 느낌의 일치를 가지고 있으며, 성숙한 호형은 각 프로젝트에 통용될 수 있다.
7, 매장 디자인, 광고 스타일 고정 관념. 제품이 정형되면 각 종목마다 풍격이 통일된 매장과 풍격이 통일된 홍보 자료 (건물 책, 미디어 광고 등) 를 가질 수 있다.
8, 통일된 비즈. 이것은 제품 정형에 없어서는 안 될' 표상 기호' 이자 가장 쉽게 할 수 있는 것이다.
프로젝트 관리 모델 구축은 다중 프로젝트 개발의 열쇠입니다.
앞서 언급했듯이' 다중 프로젝트 개발 증후군' 의 원인 중 하나는' 규제가 건전하지 않다' 는 것이다. 대량의 실천은 많은' 증상' 이' 규제가 건전하지 않다' 는 직접적이거나 외적인 표현이라는 것을 보여준다. 따라서 적절하고 효과적인 프로젝트 관리 모델을 구축하는 것이 개발 기업이 다중 프로젝트 개발을 구현하는 열쇠입니다.
프로젝트 관리 스키마 작성은 다음 세 단계로 이루어집니다.
첫 번째 단계는 기능적 위치를 명확히하고 조직 구조 설계를 다시 수행하는 것입니다.
다중 프로젝트 개발의 관리 모델은 단일 프로젝트 관리 모델과는 완전히 다르며, 먼저 기능 포지셔닝 및 조직 구조 설계에 반영됩니다. 단일 항목에 따라 부동산 기업은 일반적으로 직선직직직제 개발 관리 모델만 채택할 수 있습니다. 각 부서는 각각 책임을 집니다. * * * 프로젝트 개발 작업을 함께 완료합니다. 하지만 다중 프로젝트에서는 프로젝트제 구현으로 인해 회사와 프로젝트부 (프로젝트회사) 가 기능적으로 포지셔닝과 책임을 분할해야 합니다.
회사-프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 의 2 단계 관리 메커니즘을 예로 들자면, 일반적으로 회사의 포지셔닝은 의사 결정 센터, 자원 센터이며, 주로 지원 및 관리 기능을 수행하며, 세 가지 일을 잘 해야 한다.
(1) 공급지 (2) 자금 조달; (3) 통제 및 평가.
프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 는 비용 센터, 이익 센터이며, 주로 집행 및 구현 기능을 수행하며 세 가지 일을 잘 해야 합니다.
(1) 목표 달성 (2) 브랜드 구축 (3) 인재를 양성하고 단련하다.
명확한 직능 포지셔닝을 바탕으로 기업은 조직 구조 설계를 다시 해야 한다. 조직 구조를 설계할 때 다음 요소를 충분히 고려해야 합니다.
◎ 조직 구조 설계를위한 전략 개발 계획의 요구 사항;
◎ 프로젝트 유형;
◎ 제품 모델
◎ 비즈니스 모델 (특히 아웃소싱 모델);
◎ 자원 상태 (특히 인적 자원 상태);
◎ 기업 문화.
다중 프로젝트에서 행렬 시스템은 일반적으로 사용되는 조직 구조 형태입니다. 하지만 행렬제는 여러 장의 지도력, 권리 교집합, 책임 진공을 일으키기 쉬우므로, 최근 1 ~ 2 년 동안 업계의 많은 선두 업체들은 일반적으로 직선직능제와 매트릭스제의 혼합제 조직 구조를 채택하였다.
두 번째 단계는 프로젝트 유형을 나누는 것입니다
프로젝트 유형에는 여러 가지 분할 방법이 있습니다. 지리적 구분에 따라 지역 프로젝트와 오프사이트 프로젝트로 나눌 수 있습니다. 지분에 따라 단독 소유 항목, 지주 항목 및 참여 협력 항목으로 나눌 수 있습니다. 프로젝트 규모에 따라 특급 프로젝트, 1 급 프로젝트, 2 급 프로젝트, 3 급 프로젝트 등으로 나눌 수 있습니다. 단계별로는 단계적 프로젝트와 전 과정 프로젝트로 나눌 수 있다.
프로젝트 유형 분할은 프로젝트 관리 시스템 설계의 기초입니다. "번잡하고 간소하게" 하기 위해 일반적으로 네 가지 프로젝트 조직 유형 (1) 지역 직속 프로젝트 부서 (1) 로 조합된다. (2) 오프 사이트 프로젝트 회사; (3) 지주 프로젝트 회사; (4) 참여 프로젝트 회사.
3 단계, 프로세스 설계, 프로젝트 관리 시스템 구축
여러 프로젝트에서 부동산 개발 프로세스는 여러 프로젝트 아래의 개발 프로세스와 매우 다릅니다. 예를 들어, 단일 품목 판매는 회사 영업부가 담당하고, 다중 프로젝트 하에서는 회사 마케팅 센터나 산하의 마케팅 (중개) 회사가 책임지는 경우도 있고, 프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 가 책임지는 경우도 있고, 계획, 프로그램, 가격 등만 관리하는 경우도 있고, 마케팅 대행사가 책임지는 경우도 있습니다. 따라서 각 개발 프로세스를 재설계해야 합니다. 프로세스 설계 작업이 완료되면 프로젝트 유형에 따라 적절한 관리 시스템을 설정할 수 있습니다.
일반적으로 전체 프로젝트 관리 시스템은 최소한 다음과 같은 측면을 다룹니다.
프로젝트 조직 관리 (각종 프로젝트부의 조직 구조 설계, 정원 지정, 프로젝트부의 구성, 해체 등 포함)
2 프로젝트 인적 자원 유형 (프로젝트 관리자 및 기타 인력의 임용, 해고, 급여, 평가, 보상, 노사 관계 등 포함)
세 가지 프로젝트 자금 및 재무 관리;
4 가지 프로젝트 계획 및 목표 관리
5 개 프로젝트 투자 결정 관리
6 개 프로젝트 연구 개발 및 설계 관리
7 가지 조달 및 입찰 관리;
8 개 프로젝트 엔지니어링 관리 (품질, 진행, 비용, 안전 문명, 파일 관리 등 포함)
9 개 프로젝트 마케팅 관리
10 프로젝트 고객 관계 관리 등
투자 주체 가상화 및 관리 주체 구체화
제품 모델을 확립하여 기업의 상업 운영 모델을 해결하고, 프로젝트 관리 체계를 수립하는 것은 기업의 관리 메커니즘 문제를 해결하는 것이다. 그러나 기업이 어떤 프로젝트 체제를 채택하느냐가 가장 핵심적이고 근본적인 문제인 체제 결정 메커니즘, 메커니즘 결정 체계 (규제제도) 이다.
유감스럽게도, 많은 기업들이 끊임없이 관리 메커니즘을 탐구하고 보완하고 있지만,' 의무분할이 어떻게 더 합리적인가' 와 같은 문제에 초점을 맞추고 있다.' 피라미드형' 이든' 거꾸로 피라미드형' 이든' 좌경' 과' 우경' 에서 비교적 합리적인 관리 메커니즘을 찾는 것 뿐이다. 이런 이중 신분은 필연적으로 프로젝트 개발 비용과 관리 비용을 통제하기 어렵고 효과적인 평가를 실시하기 어려워 프로젝트 계획과 목표의 편차율이 매우 커서 프로젝트 투자 목표를 달성할 수 없게 될 것이다.
많은 업계 기업들이 우러러보는' 벤치마킹 기업' 이든, 풍경이 무한한' 부동산 대권' 이든, 오늘날 거의 모든 부동산 개발업체들이 같은 문제에 부딪히고 있으며, 같은 문제도 생각하고 있다. 가장 효과적인 프로젝트 관리 모델은 무엇인가?
심도 있는 연구 분석과 실천 검증을 통해 랜드는' 프로젝트 투자주체 가상화, 프로젝트 관리 주체 솔리드화' 가 가장 효과적인 투자 개발 모델이라고 판단했다.
"프로젝트 투자 주체 가상화" 는 본 시 프로젝트든 오프사이트 프로젝트든 가능한 한 독립된 법인 자격을 갖춘 프로젝트 (투자) 회사를 설립하는 것을 의미합니다. 이 프로젝트 (투자) 회사의 모든 법인 증명서, 재무 등은 법인 대표, 재무 책임자 등 회사 지도자가 겸임하는 것 외에는 다른 사람 () 이 없습니다
프로젝트 투자자 가상화의 이점
◆ 프로젝트 융자 (채권 융자 및 지분 융자 포함) 에 유리하다.
◆ 법적 위험을 피하는 데 도움이됩니다.
◆ 재무 회계에 도움이된다.
◆ 세금 계획에 유리하다.
"프로젝트 관리 주체 솔리드화" 는 회사 (또는 사회 전문 프로젝트 관리 회사 * * * 와 출자) 가 상대적으로 지주하는 (각 프로젝트마다 등록된 것은 아님) 독립 법인 자격을 가진 프로젝트 관리 회사를 의미하며, 일부 프로젝트의 개발 및 구현 작업을 프로젝트 관리 회사에 맡기고, 프로젝트 투자 회사는 프로젝트 관리 회사와 "프로젝트 위탁 관리 계약" 에 서명합니다.
"프로젝트 관리 마스터 구체화" 의 이점
◆ 프로젝트 개발 비용 및 관리 비용 통제에 도움이된다.
◆ 효과적인 평가의 실행에 도움이된다.
◆ 프로젝트 투자 목표 달성에 유리하다.
"프로젝트 투자 주체 가상화 프로젝트 관리 주체의 솔리드화" 는 더욱 보완되어야 하지만, 이러한 개발 관리 모델이 다중 프로젝트 관리의 제도적 문제를 해결하고 국제적인' 투자자와 개발자의 분리' 의 주류 형식에 부합하는 것으로 드러났습니다. 가장 적합하고 효과적인 다중 프로젝트 개발 관리 모델이어야 합니다.
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