설계원 성과 평가 방법 (1) 은 직원 다위도 성과 평가를 수행하여 부서 성과와 직원 성과 간의 관계를 조정합니다. 직원 성과 평가는 분기별 평가, 연간 평가를 실시할 수 있다. 부서 심사는 연간 심사를 실시한다. 직원 성과 평가는 주로 성과 차원, 역량 차원, 태도 차원 등에서 진행된다. 성과 위도에는 작업 성과, 관리 성과 (관리자), 주변 성과가 포함됩니다. 주변 성과는 관련 부서에 대한 서비스 결과를 반영합니다. 주로 공동 작업, 응답 시간, 서비스 품질 등이 포함됩니다. 주변 성과 평가 직원과 관련 지원 부서 및 부서 직원 간의 업무 조정, 협력, 일부 직원들이 부서의 전체 성과 임무 완료에 관계없이 자신의 성과 달성에만 몰두하는 것을 막을 수 있습니다. 기업의 적극적인 성과 문화를 제창하다.
(2) 부서 성과 평가 결과를 직원 성과 평가 종합 평가 대응 등급 비율에 적용합니다. 부서 성과 평가를 수행할 때 부서 성과에 대한 등급 비율 제한: 5% 우수 양호가 20% 를 차지하다. 가운데 40% 를 차지하다. 기본 합격은 30% 를 차지한다. 불합격이 5% 를 차지하다. 부서 성과 평가 후 부서 성과 평가 결과를 직원 성과 평가 결과를 직원 성과 평가를 통한 종합 측정 등급 비율과 연관시켜 부서 성과와 직원 성과 간의 관계를 조정합니다. 부서 성과 평가 결과와 직원 성과 평가 결과 종합 평가 대응 등급 비율 제한은 표에 나와 있습니다.
표 부서 성과 평가 결과 및 직원 성과 평가 결과 종합 평가 해당 등급 비율 제한 표
(3) 부서 성과 평가 결과는 직원 성과 평가 결과에 포함됩니다. 부서 성과 평가는 연말에 진행되어 부서 성과 평가 결과와 직원의 연간 성과 평가를 결합한다. 인사부는 사원의 연간 성과 결과를 계산할 때 부서 평가 결과를 중간 경영진의 연간 최종 평가 결과에 50% 비율로, 사원의 연간 최종 평가 결과에 20% 비율로 부과할 수 있습니다.
(4) 긍정적이고 협력적인 기업 문화를 수립한다. 인적 자원 관리의 궁극적 인 목표는 인간 본성의 발전을위한 과학적 방법을 모색하여 조직의 역량을 극대화하고 우수한 조직 이익을 얻는 것입니다. 기업 문화는 개인과 부서 간의 성과 목표를 조정하고 두 이익 사이의 균형을 찾을 수 있다. 기업은 적극적이고 협력적인 기업 문화를 구축하고, 직원들이 개인 성과 임무를 완수하는 동시에 부서 성과, 조직 성과, 직원 간에 협력, 상호 지원, 우애 관계를 형성하도록 독려해야 하며, 합리적인 경쟁과 동시에 직원 간의 협력을 강조해야 한다.
디자인 연구소 성과 평가 프로그램 (a) 작업 분류 및 평가 프로그램
성과급 관리는 일자리 실시에 기반을 두고 있기 때문에 일자리 재처리와 평가는 성과관리 및 임금관리 실시의 기초이다. 성과급 개혁 과정에서 가장 중요한 기본 업무는 일자리에 대한 빗질과 평가다.
1, 직책 설정
이 병원의 전략적 목표에 따라 조직 구조를 조정하고, 설계소와 프로젝트 팀 간에 매트릭스 관리를 실시하여 조직의 편평화와 신속한 대응 능력을 높인다. 조직기구는 기능관리, 전문설계소, 프로젝트부, 2 차 단위 4 개로 나뉜다.
조직 설정에 따라 부서 기능을 재배치하고' 부서 역할' 을 편성하며, 부서 역할에 따라 합리적으로 일자리와 편제를 설정하고, 업무 분석을 통해' 직무 설명서' 를 편성한다. 직무 설명서는 직무 평가의 기초이다.
2, 직업 평가
직무 평가는 IPE 7 요소 평가법을 채택하여 직무 규모, 직무 방향, 업무 복잡성의 3 차원에서 기업의 영향, 감독 관리, 책임 범위, 의사 소통 기술, 임직 자격, 문제 해결의 어려움, 환경 조건의 7 가지 측면을 평가합니다.
(b) 성과 개혁 프로그램
1, 성과 관리 조직 설립
(1) 성과 관리 리더십 팀 구성: 원장 임조 중 각 모듈 부원장, 총공 및 기타 고위 경영진으로 구성됩니다. 주요 책임: 설계원 성과 보상 개혁 방안을 검토하고 승인할 책임이 있습니다.
(2) 성과개혁집행팀 설립: 인적자원을 담당하는 부원장이 팀장, 인적자원부와 원무실이 집행기관이다. 주요 책임: 성과 보상 개혁 방안을 설계하고 시행을 조직하다.
(3) 실시 주체: 각 중급 임원들이 성과 개혁 방안의 구체적인 시행을 책임진다.
(4) 기층 직원: 주관 지도자의 지도 하에 개인 성과 관리를 실시하고 피드백을 제출한다.
2, 성과 표시기 설정
설계원의 발전 요구 사항에 따라 설계원 조직 성과 지표 (고위 인사 성과 지표), 부서 성과 지표 (중급 관리자의 성과 지표), 직원 성과 지표 (기층 인력 성과 지표) 등 3 단계로 설계원의 성과 지표 라이브러리를 구축합니다.
(c) 급여 개혁 프로그램
1, 전문 기술자 급여 개혁 프로그램
전문 기술자는 건축 설계원의 핵심 인적자원으로서' 관리' 가 설계원의 지속적인 발전에 중요한 영향을 미친다. 전문 기술자의 기술 수준은 매우 넓습니다. UTC 는 전문 기술자가 세로로 나누어야 하는 수준이 더 많고, 전문 기술자의 직업 승진에 대한 듀얼 채널 설정을 실현하고, 전문 기술자의 업무 동력을 높여야 한다고 생각합니다.
전문 기술자는 디자인 연구소의 경제적 이익을 창출하는 핵심 자원이며, 그 보수는 성과급 보상 모델을 채택한다. 보상 구조는 다음과 같습니다.
보상 소득 = 기본임금+프로젝트 보너스+연말 성과상+복리후생
관리 수준 높고 낮은 책임 경중을 기준으로 보상 소득의 고정 부분 (기본급) 과 부동 임금 (프로젝트 상여금, 연말 성과상) 의 분배 비율을 다르게 설정합니다.
고정 임금에는 직원의 능력 소질이 결정되고, 프로젝트 보너스는 직원의 생산액과 성과 평가 결과에 의해 결정되며, 연말 성과상에는 직원의 연간 성과 평가 결과와 설계원의 연간 경제 효익이 결정된다.
2, 직능 인원 직급제
직능 관리인은 직무의 성격에 따라 직급제를 채택하고, 급여 구조는 다음과 같다.
임금 소득 = 기본임금+성과임금+연말 성과상+복리후생
직능인의 관리 수준에 따라 보상 소득의 고정 부분 (기본급) 과 변동 임금 (성과급, 연말 성과상) 할당 비율이 다르게 설정됩니다.
넷째, 지원 조치
성과 보상 관리 체계의 개혁은 반드시 신구 체계의 연계를 수반해야 하며, 신구 관리 체계의 전환을 완성하기 위해 UTC 는 개혁 방안을 제정하는 동시에 성과, 보상 실시 방안을 전문적으로 제정하여 전환 과정에서 발생하는 특수한 상황을 해결할 필요가 있다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 보상, 보상, 보상, 보상, 보상, 보상, 보상, 보상, 보상) 이번 개혁의 보조조치로는' 성과개혁 실시 방안',' 임금개혁 실시 방안',' 임직 자격 관리 방안',' 진직 승진 방안' 등이 있으며, 보조조정 제도에는' 직원 상벌 제도',' 직원 훈련 제도' 등이 포함돼 더 이상 자세히 설명하지 않는다.
성과 보상 개혁의 실시 과정에서 UTC 는 특히 지역 시뮬레이션, 획기적인 개혁 방식을 제시하여 변화의 위험을 줄였다. 디자인 연구소의 실제 상황에 따르면, 이 보상 성과 개혁의 획기적인 실행은 첫 번째 디자인에서 수행되었으며, 3 개월 시뮬레이션 실행 중 보상과 연계되지 않았으며, 주로 절차의 완화와 구현 문제 해결을 완료했습니다. 시뮬레이션 실행이 끝난 후, UTC 는 실행 상황에 따라 전체 방안을 부분적으로 조정한 후 전체 병원으로 밀었다.
다섯째, 구현 효과
보상 성과 개혁의 실시 후 1 년 후, 회사의 보상 만족도가 크게 향상되었고 핵심 인재의 이직률이 낮아졌습니다. 동시에 보상 체계 설계 시 보상 분배는 전문 기술 인재로 선호되고, 그 보상 기준은 시장 평균보다 높습니다. 동시에 특수 인재에 대한 유연한 보상 정책을 설계하여 동업 우수 인재에 대한 흡인력이 향상되었으며, 1 년 만에 회사는 6 명의 고급 디자인 인재를 성공적으로 도입하여 설계원의 전반적인 수준을 높였습니다.
직원 성과 평가의 중요성 성과 평가는 기업이 성과 관리를 수행하는 중요한 기초 작업이며, 직원 가치 창출과 가치 수익률 사이에 공정하고 합리적이며 적절한 인센티브를 갖춘 가치 평가 메커니즘을 구축하여 생산성과 기업 성과를 높이기 위한 것입니다. 직원 성과는 부서, 기업 성과의 일부이며, 직원 성과의 실현은 부서 성과의 완성에 도움이 되지만, 직원 성과의 완료가 반드시 부서 성과의 달성을 보장하지는 않습니다. 따라서 부서 성과 평가와 직원 성과 평가를 잘 결합해야 한다.
1. 일부 부서 직무 성과 효과는 직원 직무 성과에서 반영되지 않으며 부서 성과, 특히 부서 전체 협력이 필요한 업무에 반영됩니다. 직원의 성과만 심사하면 부서, 조직의 업무가 가려지고, 직원들은 부서, 조직에 대한 책임감과 전반적인 관념이 결여된다. 따라서 부서 성과와 직원 성과 간의 관계를 올바르게 처리하는 방법, 특히 직원 성과와 부서 성과가 충돌할 경우 두 성과의 합리적인 평가와 밀접한 결합이 문제 해결의 관건이다.
2. 직원 자질 차이와 관리자 관리 수준 차이로 인해 부서 간 전체 성과 수준의 차이로 인해 부하직원과 직원에 대한 관리자의 요구가 다르면 성과 평가 결과에 영향을 미칠 수 있습니다. 관리자가 성과 평가에서 이러한 차이를 제대로 처리하지 못하면 성과 평가의 공정성, 형평성에 영향을 미치며 다음과 같은 결과가 발생합니다.
(1) 전반적인 성과가 비교적 우수한 부서장은 해당 부서 직원의 적극성과 상대적 형평성을 유지하기 위해 부서 평균 성과와의 격차를 줄여 부서 직원에 대한 업무 기준 요구 사항을 줄임으로써 직원들이 더 높은 목표를 추구하는 열정과 동력을 잃게 할 수 있습니다.
(2) 부서 성과가 좋지 않은 직원은 보상 수준과 부서 성과가 높은 직원 간에 차이가 없어 평가 결과가 스트레스를 받지 않아 성과를 적극적으로 개선하고 성과 수준을 높이지 않는다.