두안동이 가장 먼저 한 일은 성과 관리를 개발하는 것이었습니다. 3년 전 700여 명이었던 시나의 직원 수는 현재 2,500여 명으로 늘어났습니다. 모든 직원은 '장작, 쌀, 기름, 소금, 식초, 차'가 아니라 5가지 핵심 성과 지표(KPI)를 포함한 7가지 '해야 할 일'이 무엇인지 알고 있습니다. 운영 5개와 관리 또는 행동 2개.
두안 동은 시나에서 성과 관리가 중요한 역할을 한다는 사실에 만족하고 있습니다. 모든 직원은 시스템을 통해 자신의 가치를 증명할 수 있으며, '7가지'를 통해 일상 업무를 회사의 전반적인 전략적 목표와 연결할 수 있습니다. Sina의 인사 업무도 기본적인 인사 관리에서 전략적 인사 관리로 격상되었습니다.
'7가지'는 소통에서 시작된다
성과 관리를 위한 준비의 첫 단계는 무엇인가요?
우선 인사 부서와 사업부 간의 소통이 원활해야 합니다. 시나는 2000년에 성과 관리를 도입할 때 유명 컨설팅 회사를 고용해 프로그램을 설계하고 반년 동안 시행했지만 결과는 아무것도 없었습니다. 이전의 실패 경험 때문에 이번에는 좀 더 신중을 기하고 조사를 했습니다. 이전 실패의 원인은 프로세스가 너무 복잡하고 일상 업무, 즉 '핵심 이벤트'와 통합되지 않아 캠페인처럼 느껴지고 참여도가 높지 않았기 때문이라는 것을 알게 되었습니다.
저는 사내 설문조사를 통해 일부 상사들에게 성과 관리를 도입하고 싶은지 물어봤습니다. 절반은 하고 싶다고 했고 나머지 절반은 하고 싶지 않다고 해서 후자에게 그 이유를 물었습니다. 저는 후자에게 그 이유를 물었습니다. 그들은 이렇게 대답했습니다."우리의 목표는 매 분기마다 너무 빨리 바뀝니다. 어떻게 목표를 추적하나요?
사업부와의 커뮤니케이션에서 저는 사람들이 매일 바쁘게 일하지만 그들이 하는 일의 대부분은 상사나 회사의 우선순위가 아니라는 것을 알게 됩니다. 개별 업무가 부서 및 회사 목표와 통합되어 있지 않습니다.
실행은 어디서부터 시작해야 할까요?
성과 관리를 실행하려면 사업부의 참여와 이해, 수용이 필요하며, 그래야만 원하는 성과 결과를 얻을 수 있습니다. 많은 기업이 성과 관리를 두려워합니다. 사업부가 성과 관리를 하지 않으면 어쩌나 걱정하죠. 가장 중요한 것은 성과 관리를 하면 어떤 이점이 있고, 하지 않으면 어떤 단점이 있는지 명확하게 알려주는 것이라고 생각합니다. 그렇지 않다면 승진 및 직원 선발 기준은 무엇인가요? 최고의 직원은 무엇인가요? 이를 위해 어떤 성과를 보여줄 수 있나요? 이 작업이 완료되면 회사는 직원에 대한 보상과 처벌에 대한 명확한 근거를 갖게 됩니다.
처음부터 시작하겠습니다. 당시 CEO와 다른 임원들은 모두 지지했습니다. 모든 경영진은 이번 분기에 해야 할 '일곱 가지', 즉 다섯 가지 사업과 두 가지 경영 목표를 작성해야 했습니다. 임원들로 구성된 SINA 경영위원회에서는 각 개인의 7가지가 회사의 전략 및 연간 계획과 일치하는지 논의했습니다. 토론을 통해 7가지가 정립되면 각 개인의 7가지가 다음 단계로 세분화되고, 7가지가 다시 하위 직원에게 내려갑니다.
그레이드 레벨 직원도 7가지를 작성합니다. 그들은 관리자가 아닙니다. 이들에게는 두 가지 관리 지표는 없지만 관련 행동 지표는 있습니다. 예를 들어, 이번 분기에 커뮤니케이션 능력을 향상시키고 싶은 직원은 교육이나 세미나에 참석하거나 다른 부서에서 인턴십을 하는 등 이를 위한 계획을 세워야 합니다. 이 7가지 항목은 성과 평가처럼 느껴지지 않고 형식적이지 않으면서도 간단하고 실용적입니다. 무엇보다도 직원의 일상적인 행동과 연계되어 있습니다.
실행 중 후속 조치
실행 과정에서 어떤 어려움이 있었나요?
가장 어려웠던 부분은 아마도 '의무 배포'였을 것입니다.
2003년 2분기에 도입을 시작했는데, 처음에는 콘텐츠 부서인 운영 센터와 가장 큰 사업 부서인 시나웨이어리스의 두 부서에 시범적으로 도입했습니다. 성과 관리에서 가장 어려운 부분은 '의무 분포'입니다. 저희는 성과 평가 후 5%는 기준보다 훨씬 초과, 10%는 기준 초과, 70%는 기준 충족, 10%는 목표에 근접, 5%는 기준과 거리가 멀다는 기본 정규분포 비율을 가지고 있습니다.
기준을 훨씬 초과한 5%에게는 분기별 혁신상 또는 우수 직원상에 참여할 수 있도록 푸짐한 보너스를 지급합니다. 기준에 훨씬 못 미치는 5%에게는 회사가 어떤 종류의 자원을 언제까지 제공했으면 좋겠는지 등 개선 계획을 제출하도록 요청합니다. 5% 미만으로 두 번 평가되면 해당 직원은 탈락하게 됩니다. 한 해 동안 우리는 약 7%를 탈락시킵니다.
상부에서 '의무 과제'를 논의하는 것에 대한 저항이 있었고, 시행을 시작했을 때 사업부에서도 많은 저항이 있었습니다. 그들은 모두가 열심히 일하고 있고 실적이 부진한 것은 시장 변화 때문이라고 말했습니다. 저는 모두가 열심히 일하고 있는데도 실적이 좋지 않다면 이는 미래 변화를 예측하지 못한 상사의 책임인데, 그 책임을 혼자 지고 가겠느냐고 물었습니다. 아니면 모든 직원이 공평하게 책임을 지기를 원하십니까?
두 부서가 프로젝트를 시범 운영하기 전에 우리는 이 프로젝트에 대해 논의하는 데 많은 에너지를 쏟았습니다. 첫 번째 단계는 올해와 각 분기에 대한 부서의 핵심 성과 지표를 파악하는 것이었습니다. 어떤 목표를 넣어야 할까요? 회사의 전체 목표와 관련이 있는가? 목표를 결정한 후에는 이를 정의해야 합니다. 예를 들어 매출이라고 하면 매출이란 무엇인가요? 질적 기준은 무엇인가요? 그런 다음 해당 지표를 사용하여 분기별 성과를 측정하세요. 예를 들어 매출을 20% 늘리는 것이 목표라면 그 목표에 따라 방문 고객 수를 늘리거나 시스템을 개선하는 등 무엇을 할 것인지 결정해야 합니다. 최종 목표는 모두 비즈니스 부서와 논의한 후 제안합니다.
실행 후에는 이행 상황을 추적하는 것이 매우 중요합니다. 감독자는 직원들과 함께 월별 요약 작업을 수행하여 주요 이벤트를 문서화하고 월말에 이를 검토해야 합니다. 월별 요약이 이루어지지 않고 분기 말에 목표에 큰 변화가 발견되었지만 실행 중에 이를 지적하고 문서화하지 않으면 실행의 효율성이 저하됩니다. 처음에는 일부 슈퍼바이저가 의사소통 능력이 미숙하여 중요한 사항을 기록하지 않습니다. 분기 말에 직원들과 이야기를 나누며 직원들이 일을 잘하지 못하고 있다고 말하면 직원의 반응은 '왜 그때 말하지 않았나요? 따라서 감독자는 직원이 실행 과정에서 잘못한 부분을 지적하여 제때 수정하고 문서화할 수 있도록 해야 합니다. 상명하달식 압박이 아니라 사업부 상사와 직원 스스로 성과 관리의 기본 툴을 이해하고 운영할 수 있도록 하는 것이죠.
실제로 저희는 360도 평가 대신 핵심성과지표 평가(KPI)를 활용하고 있습니다. 예를 들어 판매량(KPI)이 목표에 미치지 못하면 다른 업무를 아무리 잘해도 KPI를 충족하지 못했기 때문에 부적격으로 평가하는 식입니다. 이러한 종류의 성과 관리는 빠르게 성장하는 기업에게 더 실용적입니다. 직원 투자가 적고 운영이 간편하기 때문입니다. 7가지 이외의 다른 것은 우선순위가 아니며, KPI만 제대로 설정하면 됩니다.
두 개 부서에서 시범 운영과 동시에 Sina의 최고 경영진은 이를 실행하기 시작했습니다. 성과 평가 프로세스는 성공적인 성과 관리의 핵심 단계입니다. 매 분기마다 HR은 전 분기에 어떤 목표를 달성했는지 확인하기 위해 경영진의 모든 직원을 평가하는 데 CEO를 지원합니다. 무엇이 미흡했나요? 다음에는 어떻게 개선할 수 있을까요?
이 방법을 두 분기 동안 시도한 후 더 큰 규모로 시행하기 시작했습니다. 이때 '의무 배포'라는 아이디어를 강력히 거부하던 한 부서 관리자가 시작을 도와주겠다고 제안했습니다. 그는 이미 성과 관리의 이점을 경험하고 있었기 때문입니다.
이제 성과 관리는 회사 전체에서 시행되고 있습니다. 그리고 작년부터는 전체 성과 평가 프로세스를 e-HR 시스템을 통해 진행하고 있습니다.
직원들은 성과 관리에 대해 어떻게 반응하나요?
많은 직원들이 처음에는 성과관리가 쓸모없다고 생각했지만 지금은 좋은 도구라고 생각한다고 말했습니다. 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 모른 채 매일 열심히 일하는 것보다 자신의 가치를 증명할 수 있는 방법이기 때문이죠.
또 '의무 배분'을 통해 최종 5%를 결정할 때는 팀을 평가해 개인에게 보상한다는 원칙을 갖고 있습니다. 부서의 전반적인 성과를 먼저 평가하고, 일정 규모의 인원에게 정상적인 비율을 배분하는 방식입니다. 한 그룹에 5명만 있고 하위 5%에 속하는 사람이 한 명 있어야 한다는 식이 아닙니다. 부서 단위로 배분하는 것입니다. 부서가 목표를 훨씬 초과하는 경우 전체 부서에 대한 일반적인 비율 배분은 조정될 수 있습니다. 성과 평가 결과는 우수 직원에 대한 보상과 선발의 기준이 됩니다. 회사가 직원들에게 보상을 주고 싶지 않다는 것은 아닙니다. 핵심은 누가 어디에서 잘하고 있는지 파악하는 것입니다.
시나에게 성과 관리는 또 다른 큰 의미를 지니는데, 그것은 시나의 인적 자원 관리를 기본적인 인사 관리에서 전략적 인적 자원 관리로 업그레이드하는 것입니다. 이는 큰 도약입니다. 이전에는 인사 업무가 인사 파일 관리, 일일 채용 및 기타 서비스 기능, 기본적으로 인사 관리로 제한되었습니다. 하지만 성과 관리는 모든 사람의 업무가 회사의 전반적인 전략 목표와 밀접하게 연관되어 있으며, 인사 부서와 비즈니스 부서가 자주 소통하고 더욱 긴밀하게 연결되어야 합니다. 많은 인사 업무는 비즈니스 부문의 구현을 통해 반영되며, 인사 부서는 무대 뒤에서 기꺼이 영웅으로 행동할 수 있습니다.
"인간적인" 협업
성과 관리는 보다 "제도화된" 느낌입니다. 시나는 이러한 '제도화'와 함께 '인간적'인 면모를 갖추고 있을까요?
시나는 예전에는 '펜티엄'이라는 개념을 가지고 있었지만, 지금은 '모든 것은 당신으로부터 시작됩니다'라는 개념을 가지고 있는데, 이는 우리의 초점이 고객으로 바뀌었고 '당신'이 바로 고객이기 때문입니다. '당신'이 고객입니다. HR의 경우 직원은 내부 고객입니다.
시나는 매우 인간적인 회사이며 육아에 많은 에너지를 쏟고 있습니다. 저희는 보육 센터도 운영하고 있습니다. 오전 8시부터 오후 4시까지 직원들은 아직 유치원생이 아닌 자녀를 이곳에 맡길 수 있고, 이모들이 아이들을 돌봐줄 수 있습니다.
Sina는 또한 직원들이 어려움에 처했을 때 도움을 요청할 수 있는 직원 서비스 센터를 설치했습니다. 또한 직원들을 위한 심리 상담 및 코칭 서비스도 마련하여 정기적으로 심리학자를 초청하여 직원들에게 상담을 제공하고 있습니다.
직원을 위한 심리 교육이라는 아이디어를 어떻게 떠올리게 되었나요?
이러한 상황을 이해하고 상담사를 초빙하여 그와 대화를 나눴더니 그 효과는 분명했습니다. 그는 "인생이 이렇게 될 줄 몰랐어요!"라고 말했습니다.
인간 스트레스의 70% 이상이 직장이 아닌 가족 문제에서 비롯된다는 해외 조사 보고서를 읽은 적이 있습니다. 시나 직원들의 평균 연령은 28세로 비교적 높은 교육 수준과 강도 높은 업무에 시달리고 있습니다. 이런 사람들은 심리적 문제가 발생하기 쉽습니다. 그래서 우리는 직원들의 정신 건강을 유지하기 위한 장기적인 메커니즘을 구축하기 시작했습니다.
심리 상담을 받고 싶은 직원은 직원 서비스 센터에 예약을 하거나 상담사에게 직접 전화할 수 있습니다. 또한 한 달에 한 번씩 전문가를 초빙하여 직원들과 인생 계획을 세우는 방법을 공유하는 커리어 토크도 진행합니다.
Sina는 어떤 근무 분위기를 조성하고자 하나요?
Sina의 네 가지 핵심 가치는 "고객 지향, 획기적인 혁신, 지역사회에 대한 환원, 지속 가능한 경영"입니다. "모든 것은 당신으로부터 시작된다"는 핵심 가치를 구현하는 개념, 즉 모든 직원이 이 네 가지 가치를 사용하여 자신을 요구하고, 말과 행동을 표준화하고, 업무를 안내하고, 동료와 고객에게 적시에 적절하게 소통하여 사고와 의사 결정의 모든 측면에서 시나 브랜드의 유지라는 관점에서 회사의 장기적인 가치에 대한 통일된 지식과 이해를 보장하는 것입니다.
당사를 돕기 위해 여러분이 할 수 있는 가장 중요한 일은 무엇인가요?
이 네 가지 핵심 가치 아래, 우리의 채용 철학은 첫째, 회사의 요구 사항인 업무에 유능해야 하고 둘째, 업무에 행복해야 한다는 것입니다. 우리는 직원들이 자신의 경력 개발과 관련된 일을 하기를 바랍니다.
쾌적한 업무 분위기를 조성하는 동시에 직원들의 혁신적인 행동을 장려합니다. 예를 들어, 직원들이 자신의 의견을 표현하고 좋은 제안과 권고를 할 수 있는 직원 포럼이 있습니다. 또한 제품 관리 포럼도 있어 많은 사람들이 자주 찾아와 제안을 합니다. R&D 센터의 한 직원이 정보 시스템을 통해 고객 불만 사항을 분석하고 수집할 수 있다고 제안한 적이 있습니다. 좋은 제안이라고 생각해서 카메라 한 대를 선물로 주었습니다.
직원이 적절한 방법을 제시하면 문제가 있는지, 문제의 핵심이 어디에 있는지, 어떻게 개선할 수 있는지 확인할 수 있습니다.