성과 개선 계획은 직원들의 행동을 변화시킬 수 있도록 설계되었습니다. 이러한 변화를 달성하기 위해서는 다음 네 가지 사항을 충족해야 합니다.
1. 변화에 대한 직원 자신의 의지
1.
2. 지식과 기술
직원들은 무엇을 어떻게 해야 하는지 알고 있어야 합니다.
3. 분위기
직원들은 성과를 향상시킬 수 있는 환경에서 일해야 합니다. 이러한 업무 분위기를 조성하는 데 가장 중요한 요소는 바로 상사입니다. 직원들은 실패에 대한 두려움 때문에 변화를 시도하는 것을 두려워할 수 있습니다. 이 경우 상사는 직원의 자신감을 키울 수 있도록 도와야 합니다.
4. 보상
직원들은 보상을 받을 수 있다는 것을 알면 자신의 행동을 바꿀 가능성이 더 높습니다. 보상은 물질적 또는 정신적일 수 있습니다. 물질적 조건에는 임금 인상, 보너스 또는 기타 혜택이 포함됩니다. 정신적 측면에는 자기 만족, 칭찬, 책임감 증대, 더 많은 자유와 권한 부여 등이 포함됩니다.
II. 성과 개선 방안은 다음과 같습니다.
실제로 모든 직급의 상사가 직원을 위한 성과 개선 계획을 수립하는 데 도움이 될 수 있는 방안은 다음과 같습니다.
1, 모든 수준의 감독자에 대한 광범위한 교육 및 관심 :
성과 관리를 추진하는 과정에서 모든 수준의 관리자와 직원은 일반적으로 성과 관리의 4 단계 간의 관계에 대한 이해 부족을 반영하여 성과 관리의 추진에 영향을 미칩니다. 성과 평가 결과의 적용도 마찬가지입니다.
모든 직급의 관리자들은 성과 평가 결과의 적용과 성과 개선의 운영 프로세스에 대해 거의 알지 못합니다. 그 결과 성과 평가 결과를 실제 업무에 적용하지 못하고 성과 관리가 표면적인 수준에 머물게 됩니다. 이러한 점을 고려할 때 모든 직급의 관리자를 중심으로 광범위한 교육이 필요합니다. 교육에는 성과 관리에 대한 기본 지식, 프로세스 및 응용 기술이 포함됩니다.
이 교육의 목적은 모든 직급의 관리자가 성과 관리에 대해 가지고 있는 오류와 모호함을 명확히 하는 것입니다. 성과 관리는 관리자에게 업무를 추가하는 것이 아니라 업무를 더 잘 관리하는 것입니다. 성과 관리는 직원들 사이에 분열을 만드는 것이 아니라 직원들의 성과와 능력을 파악하고 평가하며, 이를 통해 직원들의 발전을 돕습니다.
성과 코칭과 커뮤니케이션에 많은 시간과 노력이 투자되지만, 조직에 장기적인 이점을 가져다주기 위해 싹을 잘라낼 수 있습니다. 교육을 통해 먼저 성과 개선에 대한 관리자의 인식을 높입니다.
2. 성과 관리 체계를 공표하고 관련 보상과 처벌을 명확히 함으로써 성과 개선의 제도적 실행을 보장한다:
성과 관리를 실행하는 과정에서는 퍼펙티브 워크 현상이 발생한다. 따라서 직원에 대해 생각하고 성과 개선 계획을 개발할 수있는 관리자에게는 보상 및 처벌 시스템을 명확히하고 교육 후에도 여전히 퍼펑시적인 관리자에게는 처벌을받습니다. 동시에 관리하기에 적합하지 않거나 관리할 의지가 없는 직원은 전출할 수 있습니다.
추가 자료:
성과 개선 방법:
우선, 업무 성과 격차 분석:
1, 객관적 비교 방법
평가 기간 동안 직원들의 실제 성과를 성과 계획과 비교하여 업무 성과 격차와 부족한 부분을 찾아내는 방법.
2. 수평적 비교 방법
평가 기간 중 직원의 실제 성과와 이전 기간의 실제 성과를 비교하여 발전도나 격차를 측정하고 비교하는 방법.
3. 수평적 비교 방법
각 부서 또는 단위에서 각 직원 간 수평적으로 비교하는 방법.
2. 직무 성과 향상을 위한 전략 :
1. 예방 및 억제 전략
예방 전략은 업무를 부여하기 전에 직원에게 업무 수행 방법을 명확히 알려주는 것입니다.
억제 전략은 직원의 행동을 추적하여 적시에 문제를 바로잡는 것입니다.
2. 긍정적 및 부정적 동기 부여 전략.
긍정적 동기 부여 전략은 주로 인센티브를, 부정적 동기 부여 전략은 주로 처벌을 사용합니다.
3. 조직 변화 전략 및 직원 조정 전략
평가에 반영된 문제를 해결하기 위해 조직 구조, 운영 방식, 인력 배치 및 기타 측면을 적시에 조정합니다.
셋, 갈등의 성과 관리와 그 해결책 :
1, 직원 자기 모순
직원들은 한편으로는 실제 평가를 받기를 원하고 다른 한편으로는 칭찬을 받기를 원합니다.
2, 감독자의 자기 모순
개선 목적을 달성하기에는 너무 느슨하고, 관계에 영향을 미치기에는 너무 엄격합니다.
3, 조직 목표의 충돌
조직 목표와 개인 목표 사이의 충돌.