첫째, 하이얼 차별화 전략의 구현
차별화 전략의 운용은 여러 가지 요인에 달려 있다. 일반적으로, 이 전략은 다음과 같은 몇 가지 상황이 발생할 때 대체로 가능하다. 첫째, 업계에는 제품이나 서비스를 차별화할 수 있는 여러 가지 방법이나 방법이 있으며, 고객은 이러한 차이가 가치 있다고 생각합니다. 둘째, 제품에 대한 고객의 수요와 사용은 자주 변한다. 셋째, 극소수의 경쟁자들만이 그 기업과 비슷한 차별화 조치를 취할 것이다. 또한 차별화된 전략은 기업이 이 전략을 더 빨리 구현할 수 있거나 경쟁자가 모방을 수행하는 데 많은 비용이 들 경우 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다.
차별화 전략을 성공적으로 운용하는 것은 핵심 역량의 기초와 불가분의 관계에 있으며, 하이얼의 차별화 전략은 이를 바탕으로 하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 차별화, 차별화, 차별화, 차별화, 차별화, 차별화, 차별화) 하이얼 성장 과정을 보면 그 차별화 전략의 시행은 주로 다음 세 단계를 거쳤다.
1.브랜드 전략 단계
1984 년부터 199 1 년 브랜드 전략 시행 기간 동안 다른 기업들이 생산량을 올렸고, 하이얼은 몸을 떨쳐 품질을 잡았다. 이 전략은 하이얼 창설 초부터 장서민이 냉장고를 부수는 극적인 행동으로 발표됐다. 당시 가전제품이 아직 티켓으로 구매해야 했던 판매자 시장 시대에, 의심할 여지 없이 매우 앞선 경영 이념이었다.
이후 6 ~ 7 년 동안 하이얼은 생산 과정의 전면적인 품질 관리를 보완하면서 판매 방면에서 스타급 서비스의 개념을 내놓아 소비자들의 마음속에서 품질이 뛰어난 국산 브랜드 이미지를 세웠다. 한편, 하이얼은 초기에 고객의 수요를 매우 중시하는 기업으로, 계획경제가 시장으로의 전환을 조절하는 시대에 시장 지향적인 포지셔닝을 완성했다. 이런 시장이나 고객 중심의 경영 노선은 하이얼의 제품 개선과 신제품 개발 방면에서 특히 두드러진다.
하이얼은 실천에서 휴머니즘을 핵심으로 하는 기업 문화를 형성했다. 물론, 이런 문화는 기업지배인이나 경영자가 생산 과정과 기업 직원에 대한 권위를 전제로 하는 것으로, 시장화된 고용제도, 상벌이 뚜렷한 인센티브와 제약, 각종 엄격한 규제가 모두 이런 문화의 필수 조건이나 구성부분이다. 이를 바탕으로 하이얼은 1990 년대 초 OEC 작업법, 즉 전방위 전 과정의 통제와 정리를 제안했다. 그것은 세 가지 체계로 구성되어 있다: 목표체
학과 (우선 목표 수립), 일청체계 (일청은 목표 달성의 기초작업이다), 인센티브 메커니즘 (일청의 결과는 반드시 양수와 마이너스 인센티브와 연계되어야 유효함), 그것의 중국어 표현은' 일일이 끝나고 날이 높고 날이 높다' 이다.
이에 따라 하이얼은 총체적 품질관리나 OEC 업무법, 스타급 서비스를 특색으로 하는 마케팅 방식, 고객 중심의 제품 개선과 개발을 통해 삼위일체가 효율적이고 고품질의 경영관리 체계를 형성했다. 이런 운영 시스템을 바탕으로' 성실에서 영원까지' 와 같은 광고 홍보에 맞춰 브랜드의 창립과 승진은 물줄기로 이뤄지는 일이다. 더 중요한 것은 이 같은 운영 시스템이 하이얼 당시 기업 지식의 주요 토대나 핵심 역량의 기본 플랫폼을 형성하고 국내 기업 중 선두를 달리고 있다는 점이다. 이러한 플랫폼에 힘입어 하이얼은 제품 다양성과 브랜드 확장을 중심으로 2 단계 성장을 전개했다.
2. 다각화 전략 단계
199 1 년 하이얼은 청도 에어컨 공장과 전기 냉장총공장을 합병하여 대규모 다양화 과정의 시작을 표시하고 1998 년까지 계속되었다.
90 년대 초, 하이얼그룹의 연간 이윤은 3000 여만원에 불과했다. 따라서 그 발전은 반드시 저비용 확장 방식을 채택해야 한다. 하이얼은 현지 정부와 우한, 광동 등 외지 정부로부터 저렴한 비용으로 많은 적자기업을 인수하고 이들 기업에 의지하여 에어컨 세탁기 컬러텔레비전 등 새로운 사업을 설립했다. 하이얼은 이미 국내 선두 수준을 갖춘 강력한 기업능력 플랫폼을 구축했기 때문에, 이 검증된 기업관리제도나' 관례' 를 인수기업에 이식하는 데 소수의 관리자들만 투입하면 되는 경우가 많으며, 하이얼인이 직접 전수해야 하는' 묵회지식' 을 옮기면 낙후된 기업들의 환골탈태식 개조를 실현할 수 있다. 이것이 하이얼이' 휴크어' 를 활성화시키는 방법의 정수이다.
대부분의 국내 기업보다 훨씬 높은 관리 능력 플랫폼을 갖추고 합병된 기업에 이식하는 데 능숙하며, 회사 상장으로 모금한 자금으로 하이얼 공단에 기업을 신설했다. 하이얼은 1990 년대 흰색 가전제품, 검은색 가전제품, 베이지색 가전제품 (PC 등), 각종 소형 가전제품, 제약, 생물공학, 금융서비스 등을 가로지르는 다부문회사로 자신을 확장했다.
이 기간 동안 Haier 는 품질 관리 및 생산 공정 관리에 국제 표준을 광범위하게 채택했습니다. 하이얼 냉장고는 일찌감치 199 1 년 중 ISO900 1 인증을 먼저 통과한 뒤 ISO1400/Kloc-를 통과했다 하이얼은 또한 전 세계에 설치된 10 정보 센터를 통해 제품 안전, 에너지 소비, 환경 등에 관한 각종 선진 기준과 기술 사양을 광범위하게 수집한 후 다시 가져와 채택하는 등 집착이 거의 열광에 이르렀다. 선진 표준의 채택으로 하이얼의 제품 품질, 신뢰성 및 선진성이 새로운 높이에 이르렀다.
하이얼의 이런 방법은 분명히 매우 효과적인 학습 방식이며, 그 제품의 수출과 더 깊은 국제화를 위한 전제조건을 만들어 냈다. 이 기간 동안 하이얼은 다제품의 산업 구도에 적응하기 위해 조직 구조에서 사업부 체제의 개조를 완료하여 비용 센터, 이익 센터 및 자원 파견 센터의 3 단계 아키텍처를 형성하였다.
1984 년, 하이얼은 한 가지 모델의 냉장고 제품만을 가지고 있으며, 현재 흰색 가전제품, 검은색 가전제품, 베이지가전제품 등을 포함한 86 대문류 13000 여종의 규격품을 보유하고 있습니다. 중국의 대중도시에서는 많은 가정이 모두 하이얼 제품의 사용자이다.
3. 국제화 전략 단계
90 년대 후반에 하이얼은 국제화를 통해 글로벌 브랜드를 만드는 세 번째 단계를 시작했다. 2000 년까지 하이얼의 수출액은 2 억 8000 만 달러로 중국 가전업계에서 선두를 차지했을 뿐만 아니라 2 위 가까운 1 배로 앞섰다. 하이얼 국제화의 목표는 국내 판매, 수출, 해외 생산' 3 분의 1' 을 실현하기 위해 자본과 기술 수출을 적극 전개하고 해외에 제조와 판매 기지를 세우는 것이다. 현재 하이얼은 해외에 10 개 이상의 공장을 설립했다. 무역 장벽을 우회하기 위해 그 배치는 기본적으로 세계 주요 자유무역구 또는 경제연맹에 따라 설치된다. 하이얼의 해외 경영 단위는 현지 소비자의 특정 요구에 부응하고 현지 인재를 흡수하기 위해 지역화 관리를 실시하고 있다. 이와 함께 하이얼은 미국, 일 등 기술 선진국에 R&D 및 디자인 센터를 설립하고 여러 다국적 기업과의 공동 R&D 를 통해 국제 기술 자원을 배우고 활용하고 있습니다.
국제화도 기업의 운영 능력에 새로운 도전을 가져왔다. 고객의 요구는 더욱 다양해지고 더욱 까다롭다. 글로벌 조달 및 판매는 기업의 정보와 상품의 처리 능력에 대해 더 높은 요구를 한다. 이런 상황에서 내수 위주의 기존 운영체계는 이미 쓸모가 없다. 이를 위해 Haier 는 ERP, CRM, 전자 상거래 및 기타 정보 기술을 기반으로 프로세스 리엔지니어링을 통해 현대 창고 및 배송을 기반으로 물류 관리 시스템을 구축하는 역량 플랫폼의 재업그레이드를 실시했습니다. 기업 전체의 구매, 제조 및 판매 배송을 즉각적으로 진행하고 제품 제조 및 개발을 더욱 개인화할 수 있습니다. 궁극적 인 목표는 시장에 대한 기업의 신속한 대응 능력을 확립하고 전체 운영의 주요 초점을 기업 내부가 아닌 시장 수준에 집중하는 것입니다. 이 시스템은 고객 주문에 의해 구동되기 때문에 운영 자금의 점유를 크게 절약하고 전체 시스템 현금 흐름의 생산량을 증가시켜 투자 수익률을 높이고 기업 가치를 창출하는 강력한 수단이 될 수 있습니다. 제조 과정에서 하이얼은 유연한 제조 시스템을 도입하여 수십 가지 주요 제품을 수만 개의 모듈로 분해했습니다. 동시에 판매에 B-B-C 를 도입하는 방식으로 상가 (및 최종 고객) 가 설계하고 제조한 것을 실현하다. 이로써 대량 사용자 정의를 특징으로 하는 생산 방식이 호출될 것이다.
2002 년 1 월 8 일, 하이얼 인터내셔널리제이션 발전 과정에서 역사책에 기재된 날인 하이얼과 일본 산양사의 합작으로 세계를 진작시켰다. 경합은 2 1 세기 기업 국제화 전략의 추세로, 하이얼 산양의 협력은 엄청난 * * * 소리를 불러일으켰다.
오늘날 하이얼이 하고 있는 것은 미국, 유럽연합 MBA 사례 라이브러리의 사례' 시장사슬' 이다. 내부 직원 간의 관계는 더 이상 완전 상하 관계와 동료의 관계가 아니라 시장의 관계로 바뀌었다. 모든 사람은 시장을 마주하고, 모든 사람은 그의 시장 목표에만 책임을 지고, 모든 사람의 수입은 실적에만 연계되어 있다. 즉 철저한 성과주의다. 하이얼 그룹에는 3 만여 명이 있었는데, 과거 그룹에는 재무제표 한 장, 대차대조표 한 장, 손익 계산서 한 장, 현금 흐름표 한 장밖에 없었다. 지금은 3 만여장, 모든 사람 1 장이 됩니다. 즉, 모든 사람이 자신을 주체로 만들어야 한다는 뜻입니다. 당신은 상급자가 아니라, 당신의 동료가 아니라, 시장을 마주하고 있다는 뜻입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
하이얼' 시장사슬' 이론은 포터 교수의' 가치사슬' 이론에서 영감을 받았다 (현재 많은 대기업들이 열심히 공부하고 운용하고 있다). 둘 다 기업 프로세스 리엔지니어링을 실현한 형식이지만 본질적인 차이가 있다. 가치 사슬은 한계 효익 극대화를 목표로 하고, 시장 체인은 고객 만족도 극대화를 목표로 한다. 전통 경제 체제 하에서 기업은 시장을 결정하기 때문에 가치 사슬에 대해 이야기해야 한다. 새로운 경제 조건 하에서 사용자는 기업을 결정하기 때문에 반드시 시장 사슬에 대해 이야기해야 한다. 하이얼이' 시장사슬' 을 실시하는 궁극적인 목표는 기업의 모든 사람을 SBU (전략사업 단위, 자주혁신의 주체) 로 만드는 것이다. 즉, 외부 경쟁의 압력을 기업의 모든 직원에게 전달하고, 동시에 개인화된 혁신공간을 제공하여 모든 사람이 자주혁신의 주체가 될 수 있도록 하는 것이다. 미국 와튼 경영대학원의 한 교수는 하이얼이 그렇게 한다면 세상에서도 유일무이하고 무궁무진할 것이라고 평가했다.
국제무역의 확대와 발전에 따라 표준화는 이미 국제시장 경쟁의 중요한 도구가 되었으며, 선진기준에 의거하여 상업경쟁을 하는 것은 이미 국제무역의 새로운 동향이 되었다. 새로운 변화에 대응하고 비관세 무역 장벽을 돌파하려면 우선 표준화에서 국제와 접목해야 한다. 2002 년 3 월 13 일 하이얼그룹은 독일 라인회사 (TüV), 미국 보험상연구실 (UL) 및 영국 이티에-세미코 기술유한공사 (ITS) 와 국내 최초의 국제인증협력실을 설립했다. 이는 하이얼이 무역장벽을 제거한' 공수부대' 다. 이 인증협력실 하이얼을 통해 국제인증회사의 최전방의 정보와 기술을 내부 개발과 디자인에 직접 인용해 국제선진국의 기술요구와 무역장벽을 더 깊이, 직접 이해하고, 제품 설계가 수출국가의 요구를 충족시키고 경쟁에서 선두를 잡을 수 있도록 했다.
하이얼 차별화 전략의 진화 과정과 단계를 종합적으로 분석하면 중요한 일치 관계, 즉 기업 전략과 역량 간의 협력을 발견할 수 있다. 1990 년대 이후 기업 관리관에 따르면 구조의 중요성이 줄어들었고, 핵심 역량이나 기업이 보유한 지식 기반 (프로세스와 행동 등) 은 전략과 실제로 관련된 요소로 간주되었다. 하이얼의 경험은 이런 관점의 적절한 증거로 볼 수 있다. 전략의 도입은 기업의 관련 능력에 대한 기본적인 요구를 제시하고, 기업의 핵심 역량의 건립과 발전은 전략의 전개에 필요한 지지를 제공하고, 다음 단계의 전략 추진을 위한 일부 조건을 만들었다. 이로써 반복해서 계단식으로 올라가고 계속 확대되는 플랫폼 체계를 형성한다.
그러나 능력 플랫폼의 전반적인 향상은 점진적인 것이 아니라 간헐적인 점프로, 주기는 약 7 ~ 8 년마다 한 번씩 진행된다. 이 기간 동안 하이얼은 업계 내 다른 기업들의 강한 추격에 직면할 것이다. 결론적으로, 하이얼은 다른 우수 기업에 비해 성공의 선두에 힘입어 점점 줄어들고 있으며, 그 사이의 격차는 한 발짝 떨어진 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 이런 상황에서 하이얼은 제품, 서비스 차별화를 계속하고자 하는 노선은 새로운 경쟁 우위와 역량 기반을 모색해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 서비스, 서비스 차별화, 서비스 차별화, 서비스 차별화, 서비스 차별화, 서비스 차별화)
둘째, 차별화 전략의 위험
차별화 전략에는 다음과 같은 일련의 위험도 포함됩니다.
1.일부 고객을 잃을 수 있습니다
저가 전략을 채택한 경쟁자가 제품 가격을 낮추면 차별화 전략을 시행하는 업체와의 제품 가격 격차가 매우 크다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가) 이 경우 사용자는 상당한 비용 절감을 위해 차이를 획득한 업체가 소유한 제품의 특징, 서비스 또는 이미지를 포기하고 저렴한 제품을 선택해야 합니다. 국내 시장에서도 하이얼이 주도하는 제품 냉장고도 시장 점유율이 30% 정도밖에 되지 않는다는 것이 좋은 증거다.
2. 사용자에게 필요한 제품 차이 요인 감소
사용자가 점점 더 노련해지면 제품의 특징과 차이가 눈에 띄지 않을 때 차이를 무시하는 상황이 발생할 수 있습니다.
3. 대량의 모방은 감각의 차이를 좁혔다
특히 제품이 성숙기로 발전함에 따라 기술력을 가진 업체는 실감나는 모방을 통해 제품 간의 차이를 쉽게 줄일 수 있다.
예를 들어, 품질 관리 방면에서 하이얼과 같은 도시와 컬러텔레비전, 에어컨 등에서 직접 경쟁을 하는 해신은 품질 관리 면에서도 상당히 뛰어나며, 200 1 년 첫 국가 품질 상을 수상했습니다. 신속한 대응 능력의 경우 핵심 기술은 비즈니스 프로세스에 맞는 소프트웨어 통합 엔터프라이즈 정보 시스템입니다. 현재 ERP, CRM 및 전자 상거래 시스템은 국내 대기업에서 널리 채택되어 왔으며, 그 간소화판은 점점 더 많은 중소기업들이 받아들이고 있습니다. 한편, 파나소닉, 필립스 등과 같은 다국적 기업 투자업체들은 이미 국내에서 방대한 사업 체계를 형성하고 있으며, 운영 능력면에서 출발점이 더 높고 이미 국제 명품이다. 시간이 지남에 따라 재화 경쟁의 전략과 운영 체계를 바로잡으면 하이얼의 무서운 적수가 될 것이다.
셋째, 핵심 기술 경쟁-차별화 전략의 더 높은 영역
가장 혁신적인 기업은 현재의 고객 수요에 거의 관심을 기울이지 않으며, 집중력을 망연자실한 미래에 더 많이 집중한다. 미래를 위한 전략은' 새로운 조합' 방식, 즉 혁신적인 기술로 신제품을 창조하고 새로운 비즈니스 모델을 만드는 방식으로 수요를 충족시키는 것이기 때문이다. 먼저 기업이 과학기술 발전의 동향, 인구, 사회 트렌드의 변천에 대해 상상력이 풍부한 관점을 형성하도록 요구하고, 이를 바탕으로 산업 예견을 발전시킨 다음 이를 기준으로 자신의 기술능력을 목표로 배양할 것을 요구한다.
여기서 기업의 경쟁은 릴레이 달리기 운동과 더 비슷하다. 우선 산업 예견력 분쟁, 핵심 기술 개발 분쟁, 마지막은 제품 시장 출시 다툼이다. 이 중 처음 두 가지는 전략과 능력 분야의 경쟁으로, 이 단계에서 선두를 차지해야만 최종 스퍼트를 통해 우승을 차지할 수 있다. 이 과정에서 핵심 기술은 중요한 지지 능력이다.
하이얼 핵심 기술의 R&D 는 1998 년 하이얼 중앙연구원 (연구 개발 5 ~10 년 후의 기술) 설립 이후 제도화 노력을 시작했다. 패션이 짧기 때문에 컬러 TV 칩, 최근 개발된 HD TV 용 MPEG-2 칩 등 몇 가지 성과를 거두었지만 전반적으로 주요 부품 및 부품 수요를 지원하기에는 충분하지 않습니다. 그 핵심 제품은 대부분 외부 공급자의 공급에 의존하고 있으며, 극히 일부만이 자제에서 나온다.
중국 가전업의 중요한 특징 중 하나는 조립공장과 주요 부품 공장의 분립으로 수직 일체화의 정도가 낮다는 것이다. 최종 조립 공장의 확장은 일반적으로 가로방향 다양화 방식을 채택하여 다른 가전제품, 통신 등 업종에 진입하고 주요 부품에 대한 외부 공급에 의존해 핵심 부품 제조에 거의 들어가지 않는다. 그 이유는 주로 이 부품들이 자금과 기술이 밀집된 특징을 가지고 있어 진입 문턱이 높기 때문이다.
예를 들어, 컬러 TV 가 통합도가 높은 단일 칩 시대로 접어들면서 국산 듀얼 칩 칩이 도태되고, 컬러 전업은 다시' 무심' 공업으로 전락했다. 하이얼은 이런 칩을 개발했지만, 일반 모델에만 쓰이며, 고급스러운' 미고미' 시리즈는 여전히 필립스의 칩을 채택하고 있다. 이에 따라 중국 가전업의 핵심 부분은 여전히' 일본제조',' 필립스 제조' 등 외국 제품과 기술이다. 이런 구도에서 중대한 제품이나 기술 혁신의 주동권은 분명히 다른 사람의 손에 달려 있다.
세계 각국의 경험으로 볼 때, 조립공업의 주요 제조업자들은 모두 핵심 부품에 대해 수직 일체화 생산을 실시하는데, 일본, 한국, 미국과 유럽은 모두 그렇지 않다. 자동차 제조업체는 차량을 조립하는 것 외에 엔진과 변속기 등 주요 총집합체의 설계와 제조는 모두 스스로 완성한다. 그렇지 않으면 차량 제품의 설계 성능을 보장할 수 없다. 가전제품도 이와 비슷하다. 그래서 하이얼 등 중국 가전기업에게는 제품의 핵심 기술과 부가 가치가 모두 상류에 있기 때문에 차별화의 원천도 여기에 있다. 제품과 지역의 수평다양화로 새로운 성장점을 찾는 대신, 상향 행진을 통해 핵심 기술의 혁신의 원천을 파악하는 것이 아니라 성장을 실현할 수 있다. 보도에 따르면 파나소닉의 전자레인지 생산량은 190 만대로 그랜시의 몇 분의 1 에 불과하다. 그러나 그 매출은 후자 못지않다. 하류 제조업체의 핵심 부품의 주요 공급업체이기 때문이다.
프로세스 개조를 마친 후, 하이얼은 핵심 기술 위주의 궤도로 역량 플랫폼을 한층 더 업그레이드할 필요가 있다. 동시에 상류의 핵심 제품, 즉 주요 부품 분야로 진출한다.
왜 부품을 만들어야 합니까? 핵심 기술에는 제조 공정 개발이 포함되므로 대량 생산을 위해 실험을 통해 단계적으로 확대해야 합니다. 그리고 그것은 건중학교의 성격을 가지고 있어, 제조하지 않으면 그 비결을 파악할 수 없다.