왜 그럴까요? 한편으로는 비용 상환의 단순성과 반복적인 특성으로 인해 리더의 관심을 끌기가 쉽지 않기 때문입니다. 반면에 경비 상환 업무량은 회계 담당자의 업무량 중 70% 이상을 차지할 정도로 회계 담당자의 중요한 업무입니다. 이 두 가지 특성은 모순적인데, 이는 비용 상환이 일상 회계에서 중요한 업무임에도 불구하고 주목받지 못했다는 것을 의미합니다.
중소기업 비용 상환 작업
일반 중소기업은 어떻게 비용을 상환할까요?
일반적으로 비용 상환 담당자는 비용 상환 대상 항목과 금액에 따라 비용 상환 청구서를 작성하여 비용 상환 양식을 작성합니다. 청구서는 일반적으로 흰 종이에 붙여 비용 상환 양식에 첨부합니다. 경비 환급 양식이 준비되면 환급 담당자는 해당 상사의 서명과 승인을 받은 후 재무 부서에 환급 양식을 제출합니다.
경비 환급 신청서가 재무 부서에 도착하면 우선 경비 회계 부서에서 검토를 진행하는데, 주로 경비 환급 항목이 합리적인지, 청구서가 형식적인지, 환급 금액이 예산 범위 내에 있는지, 승인 절차가 완료되었는지 등을 검토합니다. 승인 후 경비 회계 담당자는 경비 환급을 계산원에게 전달합니다. 출납원이 결제를 완료하면 결제가 표시된 환급 양식이 경비 회계 담당자에게 제출되어 회계 처리를 담당합니다.
이 프로세스에는 두 가지 문제가 발생하기 쉽습니다. 한편으로는 감사 프로세스가 길어지면 리더가 일일이 서명해야 하므로 번거롭고 비효율적입니다. 예를 들어, 리더에게 서명을 요청받은 리더가 전화 통화 중일 때 환급 담당자가 서둘러 들어가기가 불편하고 밖에서 기다려야 합니다. 리더가 매달리고 싶지 않으면 먼저 돌아와야 할 가능성이 높으므로이 서명이 지연되고 다음에 뛰어 넘어야합니다. 반면에 모든 환급은 재무 부서에 제출하여 검토 및 승인을 받아야 하므로 재무 부서의 정상적인 업무 일정에 차질을 빚는 경향이 있습니다.
이러한 상황을 피하기 위해 저는 재무 부서에 화요일과 금요일을 비용 상환의 정해진 시간으로 정하고 다른 시간은 원칙적으로 받지 않는 등 기업 내 비용 상환 접수를 중앙 집중화할 것을 요청한 적이 있습니다. 이를 통해 재무 업무의 연속성을 보장하고 효율성을 개선할 수 있습니다.
둘, 화웨이 경비 상환 프로세스
화웨이에서는 직원이 경비 상환을 원할 경우 회계사를 만나거나 계산원을 만나지 않을 수 있습니다. 왜 그럴까요? 화웨이가 비용 상환을 위한 IT 프로세스를 구현했기 때문입니다. 10년 전, 스마트폰이 보편화되기 전, 화웨이는 인터넷을 통한 SSE 경비 환급 시스템을 개발했습니다. 인터넷이 가능한 곳에서 화웨이 직원은 SSE 시스템에 로그인하여 경비 환급 양식을 작성할 수 있으며, 작성 후 경비 환급 양식은 자동으로 경영진에게 제출되어 승인을 받습니다.
직원의 출장비 환급을 예로 들면, 첫 번째 단계는 온라인으로 경비 환급 정보를 보고하여 상사에게 전달하고, 상사는 출장 항목의 진위 여부와 비용의 합리성을 확인해야 하며, 상사의 확인을 거쳐 상위 레벨의 서명자가 승인하게 됩니다. 동시에 비용 환급 담당자는 비용 환급 양식을 출력하여 해당 송장을 첨부하여 부서 비서에게 제출해야 합니다. 화웨이의 각 부서에는 비서가 배치되어 있으며, 비서는 부서의 경비 상환 양식을 재무 * * * 즐거움 센터로 택배로 전달합니다. 재무 센터에서 영수증에 서명하면 계산원이 결제에 집중합니다. 그러면 모든 환급 절차가 끝나고 장부 정리만 남게 됩니다.
화웨이 파이낸스는 직원 경비 프로세스의 여러 측면을 최적화했습니다.
1 승인 프로세스에서는 수작업 승인이 전자 승인으로 대체되었습니다. 이전에는 보고 담당자가 직접 서명할 리더를 찾아야 했습니다. 이제 전자 프로세스 승인으로 충분합니다.
2 . 공식 문서 흐름 링크를 통해 중앙 집중식 신속 처리가 가능해집니다. 이전에는 환급 담당자가 문서를 일일이 재무 부서로 보내야 했지만, 이제는 재무 센터로 특급 배송만 하면 됩니다.
결제 링크에서는 결제 대신 시스템이 하나씩 일괄 처리합니다. 이전에는 계산원이 환급 담당자에게 일일이 결제해야 했습니다. 이제 시스템이 직원 이름, 신분증 번호, 은행 계좌 번호 등의 정보를 캡처하고 인터넷 뱅킹과 도킹 후 일괄 이체할 수 있어 계산원의 업무량이 크게 줄어듭니다.
4. 장부 작성 과정에서 수기 입력이 시스템 자동화로 대체됩니다. 이전에는 비용을 상환할 때마다 회계 담당자가 장부를 작성해야 했기 때문에 비효율적일 뿐만 아니라 오류가 발생하기 쉬웠습니다. 이제 SSE 경비 상환 시스템과 재무 소프트웨어 도킹을 통해 회계 바우처를 직접 생성할 수 있습니다.
화웨이 경비 상환 승인 요건 세 가지
우선, 감독자는 부하 직원의 경비 상환의 진위 여부와 합리성을 확인합니다.
화웨이의 회계사는 일반적으로 몇 가지 이유로 비용 상환 청구서를 일일이 감사하지 않습니다: 첫째, 비용의 진위 여부는 상급자가 알고 있기 때문에 상급자가 확인해야 하고, 둘째, 비용 감사 업무량이 매우 많고 비용 효율적이지 않기 때문입니다.
예를 들어 한 회사에 직원이 20만 명이고 각 직원이 연간 10건의 비용을 환급받는다고 가정하면, 20만 명의 직원이 200만 건의 비용을 환급받게 됩니다. 각 개별 감사에 3분이 걸리면 총 600만 분이 소요됩니다. 600만 분의 비용 감사를 완료하려면 몇 명의 인력이 필요할까요?
허위로 환급하는 경우 어떻게 되는지에 대한 우려가 있습니다. 화웨이는 프런트엔드 감독 통제 외에도 감사 현장 점검을 통해 백엔드에서 이를 모니터링합니다. 감사 현장 점검은 일종의 감독입니다. 현장 점검이 잘못되면 부정 청구를 한 사람은 엄중한 처벌을 받게 됩니다.
둘째, 리더가 전자 결재에 사용할 수 있는 시간을 제한합니다.
화웨이는 경비 상환 승인의 적시성을 보장하기 위해 전자 승인에 대한 시간 제한을 설정했습니다. 일반적으로 전자 흐름이 승인자에게 전달된 날로부터 일정 시간이 지나도 승인이 이루어지지 않으면 시스템은 자동으로 다음 링크로 이동하고 해당 링크의 승인자는 기본적으로 동의한 것으로 간주합니다. 물론 승인에 대한 책임은 제때 승인하지 못한 승인자에게 있습니다. 회사는 정기적으로 승인 처방 기록을 추출하여 통지할 것이며, 통지의 본질은 비판하는 것입니다.
셋째, 직원 비용 상환 시간 제한입니다.
화웨이의 직원 비용 상환은 원칙적으로 비용 발생 후 3개월 이내에 이루어져야 합니다. 3개월 이상 6개월 이내에는 적시에 변제할 수 없는 사유를 설명하고 특별 승인을 신청해야 합니다. 6개월을 초과하는 경우 환급이 불가능합니다.
넷째, 분실된 청구서 환급은 비용의 50%만 환급됩니다.
직원이 실수로 인보이스를 분실한 경우, 비용이 정당한 것이라면 환급받을 수 있습니다. 상환할 때는 자세한 메모를 작성해야 합니다. 비용의 절반은 승인 후 환급받을 수 있습니다.
왜 절반만 환급하나요? 한편으로는 송장이 분실되고 변상된 비용은 소득세 전액 공제가 불가능하므로 회사가 소득세 손실의 25%를 부담해야 하며, 이는 직원에 의해 발생하고 직원이 부담해야 합니다. 나머지 25%는 징벌적 성격이 강하며, 청구서 분실에 대한 개인의 부주의에 대한 경고로 볼 수 있습니다.
넷째, 화웨이의 직원 경비 상환 감독
화웨이는 각 직원에 대한 경비 상환 무결성 파일을 구축했으며, 각 직원에게는 무결성 점수가 있습니다. 이 점수에 따라 개별 경비 상환이 감사 및 현장 점검을 받을 확률이 결정됩니다.
직원이 처음 입사할 때 80점(예: B)의 초기 점수를 부여받고, 매번 비용을 상환한 후 오류가 없을 경우 1점을 추가로 부여받아 최대 120점까지 누적할 수 있습니다. 청렴도 점수가 80~90점일 경우 내부 감사 샘플링 비율이 20%, 90점 이상일 경우 샘플링 비율이 10%, 100점 이상일 경우 샘플링 비율이 5%로 확대됩니다. 점수가 80점 미만이면 모든 비용 청구를 확인해야 합니다. 또한 점수가 70점 미만인 경우 모든 비용 상환 재정을 사전에 검토해야 하므로 비용 상환 기간이 길어지고 적시에 상환이 이루어지지 않을 수 있습니다.
비용 청구에 대한 화웨이의 감사 현장 점검은 런정페이 본인에게도 매우 현실적인 문제입니다.
많은 분들이 지인들 사이에서 런 회장이 택시를 타기 위해 줄을 서서 여행 가방을 끌고 가는 사진을 보셨을 것입니다. 화웨이의 창업자는 부하 직원들을 여행에 데려가지 않았나요? 화웨이의 출장비 환급 제도에 따르면 출장 시 동행은 본인만 허용되며, 리더가 출장할 때 동행하는 직원의 항공권은 회사에서 환급할 수 없고 리더 본인이 부담해야 한다고 규정하고 있습니다.
연말에는 내부 감사를 통해 이사진에 대한 철저한 감사를 실시해야 합니다. 감사 결과 런 회장이 화웨이의 출장비 환급 시스템에서 허용하지 않는 세탁 비용에 대한 출장비를 부적절하게 환급받은 것으로 밝혀졌습니다. 감사는 이 내용을 감사 보고서에 포함시켰고, 런 회장은 스스로 자책하며 부적절하게 환급받은 금액을 회사에 반환했습니다.
앞에서도 언급했듯이 일반적으로 화웨이의 직원 경비 환급 회계는 일일이 감사하지 않으며 주로 감독자가 관리합니다. 담당 리더가 엄격하지 않으면 어떻게 하나요? 하위 비용 상환의 리더인 화웨이가 책임을 성실히 이행하지 않아 부적절한 비용 상환이 다수 발견되어 감사 현장 점검을 받았습니다. 화웨이는 이를 어떻게 처리했나요?
1 리더에게 연대책임을 요구합니다. 부적절하게 비용을 상환한 직원이 퇴사한 경우, 승인자가 부적절하게 상환한 금액을 지불합니다.
리더의 경비 상환에 대한 서명 권한이 3년간 정지됩니다.
리더가 이 권한을 회복하려면 다음 두 가지를 수행해야 합니다. 이 두 가지를 완료하면 경비 청구에 대한 리더의 서명 권한이 회복될 수 있습니다.
1 지난 3년간 자신이 승인한 경비 상환을 감사하기 위해 사비로 공인회계사 두 명을 고용하고, 감사 결과 부적절한 상환이 발견되면 이전과 마찬가지로 연대 책임을 져야 합니다.
렌은 감사는 문제의 '점'에 대해 이야기하는 사법부, 재무 모니터링은 비즈니스 엔드투엔드 관리와 함께 문제의 '선'에 초점을 맞추는 재무 모니터링, 윤리준법위원회는 '표면'에 초점을 맞추는 윤리준법위원회라고 말했습니다. 윤리준법감시위원회는 '표면'에 있는 문제에 초점을 맞추고 '현장' 감독을 통해 지속적으로 윤리준법 환경을 구축합니다.
감사는 개별 사례와 현장 점검을 모두 참조하여 현장에 초점을 맞춥니다. 비용 효율성의 원칙에 따라 감사는 현장 점검으로만 이루어질 수 있습니다. 재무 모니터링은 라인에 초점을 맞추고 재무 업무는 관리해야 할 규정과 프로세스에 따라 더 많이 이루어지며, 각각은 레드 라인입니다. 그렇다면 점과 선 사이에는 많은 차이와 사각지대가 있는데, 이를 규제하기 위해 무엇을 사용해야 할까요? 그것은 윤리에 달려 있습니다. 윤리는 표면적인 문제에 초점을 맞춥니다. 도덕적 자율 규제에만 지나치게 의존해서는 안 되며, 좋은 윤리 준수 환경의 지속적인 구축, 즉 좋은 기업 문화의 확립을 통해 전방위적 규제와 입체적 규제를 달성해야 합니다.
감사감독은 감히 감히 할 수 없는 감독입니다. 금융 감독은 한 줄의 감독이므로 아무도 할 수 없습니다. 도덕성은 사람들이 꺼리게 만드는 피상적인 감독입니다. 이 단락은 직원 비용 청구 규제에도 적용됩니다.
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