시간은 언제나 예고 없이 흘러가고 우리의 업무는 끝이 납니다. 돌아보면 어떤 성과를 공유할 가치가 있을까요? 이제 업무 요약을 작성하고 지난 업무를 분석할 때입니다. 많은 친구들이 업무 요약을 어떻게 작성해야 할지 모르는 것 같습니다. 다음은 제가 정성스럽게 작성한 성과 평가서 샘플(총 5개의 글)로, 참고용으로만 사용하시기 바랍니다. 한번 살펴봅시다.
성과 평가 업무 요약 1 20XX 평가 업무가 종료되었습니다. 여러 가지 이유로 지난주까지 '성과 면담 작업'에 이은 평가는 기본적으로 완료되었습니다. 평가 대상자 인터뷰 및 다음 요약에 반영된 문제점과의 커뮤니케이션은 작년 평가 작업의 경험을 요약했을뿐만 아니라 올해 평가 작업을 위해 20XX 년 말 상하이 비 비즈니스 부문의 개선을위한 참고 자료를 제공하기 위해 평가에 참여한 24 명의 평가 대상자가 있습니다. 바쁜 일정으로 인해 직장을 그만두고 연락을 취하지 않은 사람들을 제외하고 실제로 인터뷰와 커뮤니케이션에 참여한 사람은 20 명입니다.
1, '성과급'이나 '연말 보너스'에 대해 의문을 제기하는 현상이 있습니다. 20XX년 그룹 성과급 제도 개혁으로 인해 분기별 '성과급'이 폐지되고 '연말 평가 및 그룹 효율성에 따른 연말 시상'이라는 인센티브 수단으로 대체되었습니다. 그러나 여러 가지 이유로 인해 일부 직원들은 여전히 연말 평가가 '연말 보너스'가 아닌 '성과급'을 지급하기 위한 목적이라고 생각하고 있습니다. 20XX년 말에 '연말 보너스'를 받은 일부 직원들에게 연말 보너스는 회사에서 1년 동안 일한 것에 대한 회사의 인정입니다. 금액이 얼마가 됐든 1년 동안 회사에서 개인의 성과에 대한 회사의 평가입니다. '모든 직원이 받아야 한다'는 생각이 뿌리 깊게 박혀 있어 몇 점을 받든 상관없다고 생각하는 사람도 있습니다.
2. "지금은 성과 커뮤니케이션을 할 필요가 없다"는 관점에 서 있는 개인. 여러 가지 이유로 20XX 년 말 "평가 실시"가 완료된 후 "성과 인터뷰"를 수행하지 않았습니다. 따라서 이번에 피평가자를 인터뷰했을 때 "무의미하다", "일이 바쁘다", "보너스가 지급되었다"고 생각했습니다. 인터뷰의 목적이 무엇인가?" 이러한 현상은 여전히 존재합니다.
3. '성과 관리 프로세스'에 대한 입장은 대부분 "명확하지 않다"고 답했으며, 피평가자와의 교류에서는 대체로 "평가 프로그램 개발, 평가 지표 작성, 성과 상담, 실행"에 대해 반성하고 있었습니다. 피평가자와의 교류에서는 '평가 프로그램 수립, 평가 지표 준비, 성과 상담, 평가 실시, 성과 면담, 성과 결과 적용' 등 성과 관리 사이클의 6단계에 대해 대체로 이해하지 못한다고 응답했습니다. "주기의 어느 단계에 도달했는지 모르겠고, 다음에 어떤 단계가 올지 알 수 없습니다." 기본적으로 저는 제가 어떤 단계를 밟고 있는지 파악하고 상사가 시키는 대로 일을 합니다. 개인으로서 저는 기본적으로 '맹인'입니다.
4. 개인은 자신의 평가 지표에 대해 "명확하지 않다" 피평가자로서 직원은 평가 전과 평가 중에 "평가의 어떤 측면과 어떤 지표를 사용할 수 있는지"를 알아야 합니다. 그러나 이번 인터뷰까지만 해도 여전히 평가 지표가 무엇인지 모르는 사람이 있었다는 사실이 밝혀졌습니다.
5. 평가 지표의 정확성에 대한 개인들의 의견 차이. 개인들은 평가 양식의 일부 지표가 자신의 업무를 정확하게 평가하지 못한다고 생각했지만, '어떤 지표가 자신의 업무를 평가할 수 있는지'에 대해서는 좋은 제안을 하지 못했습니다.
6. '평가자 결정'에 대한 개인별 의견이 상이함 - 이 문제는 특히 부서 관리자 수준에서 두드러지게 나타났으며, 20XX년 평가 당시 평가자 결정의 원칙은 매우 명확했습니다. 이 커뮤니케이션은 개별 풀뿌리 직원이 프로세스에 대해 명확하지 않지만 부서 관리자는 평가자가 결정하는 원칙이 의심 스럽다고 생각했습니다."상사"는 자신의 업무와 직접적인 관련이있는 상사 여야하며"동료 평가"는 다음 사항에 대한 평가 여야합니다. '동료 평가'는 모든 지표가 아닌 특정 지표에 대한 평가여야 하며, '부하 직원'은 자신의 업무에 대해 전혀 모르기 때문에 취소해야 한다.
7. 대부분의 하위직원은 자신의 점수에 대해 "잘 모르겠다"고 응답하였고, 20XX년에는 여러 가지 이유로 평가 시행 후 성과면담이 이루어지지 않아 피평가자 대부분이 자신의 최종 점수를 알지 못했습니다. 평가자들이 최종 점수를 통보받았을 때, 대부분의 평가자들은 "점수가 어디서 나온 건가요?"라고 물었습니다. .
8. '최종 점수가 아직 결정되지 않았는데 피평가자가 이미 점수를 알고 있는' 현상이 발생하고 있는데, 성과관리 시행 이후 그룹은 "피평가자와 관련된 평가 정보는 어떤 부서, 누구도 임의로 공개하지 않는다"는 점을 명확히 했습니다. 그러나 이번 커뮤니케이션에서 일부 직원이 자신의 개인 점수를 '미리' 알고 있었으며, 알고 있던 점수가 최종 승인된 점수가 아닌 것으로 밝혀졌습니다.
9. 채점 결과의 적용에 대해 대부분 "명확하지 않다"고 답했으며, 대부분의 응시자는 채점 결과가 "가산점", 즉 평가에 점수를 더하기 위한 목적으로만 사용된다고 생각하지만 채점 결과가 다음과 같이 "직무 평가, 직무 승진 및 급여 조정에 매우 중요한 참고 자료가됩니다".
10, 대부분의 사람들은 '상여금 지급 기준'에 대해 "명확하지 않다"며, 20XX년 평가 점수가 나온 후 그룹은 상부에 보고하여 승인을 받고 상여금 지급 기준을 명확히 했습니다. ""
성과 평가 요약 2 현재 문제를 해결하고 (현재 초점을 반영) 모든 직원의 열정을 높이고 회사의 목표를 달성하기 위해 회사는 모든 직원의 성과 관리를 종합적으로 추진하기 위해 성과 관리 접근 방식을 제안했습니다. 회사 고위 경영진의지도하에 회사의 경영 목표와 결합하여 회사의 중간 관리 인력에서 먼저 시범적으로 시범 기간 요약 보고서의 xx 성과 평가에 대한 xx 이후 xx xx는 다음과 같습니다 :
시범 성과 평가 작업 중 하나 :
9 월 20xx, 회사는 2008 년 상반기 성과 평가에 문제와 결함이 존재하고 회사의 실제 상황, 새로운 성과 관리 접근 방식의 시험. 새로운 접근 방식은 각 부서의 책임과 완전히 통합되어보다 포괄적이고 상세하며 운영 가능하고 실용적입니다.
1, 성과 평가의 구체적인 업무
새로운 성과 관리 방식은 하향식 소통(상급자 대 하급자), 수평적 소통(부서 대 부서, 동급자 대 동급자), 상향식 소통(하급자 대 상급자)의 세 가지 소통을 통해 실현됩니다. 월별 KPI는 후보자의 주요 책임, 상사의 추천, 내부 고객으로부터 결정됩니다. 후보자는 자신의 성과에 대한 주인이며, 자신의 직무 책임을 알고, 자동으로 작업 결과를 얻고, 개인의 경력 가치를 달성하기 위해; 성과 평가주기에서 마감일까지 완료해야하는 예상치 못한 (부가가치) 성과 지표를 높이기 위해 계획 밖에서 직원들이 회사에 중요한 가치를 창출하기 위해 회사에 대한 가능한 및 예상치 못한 성과를 반환하여 업무의 중요한 가치를 창출하고 동시에 평가를 통해 직원에 따라 회사의 목표 수익을 달성하기위한 연말에 배당으로 실제로 더 많은 일을 달성하고, 더 많은 가치를 창출하고, 더 많은 돈의 성취감을 공유하십시오; 월초에 후보자의 성과 목표를 결정하는 새로운 접근 방식. 후보자는 계획에 따라 해당 월의 업무를 수행하며, 이를 통해 자신의 영역을 향상시키고 모든 일을 미리 잘 수행하여 그에 상응하는 결과를 얻을 수 있습니다. 직장에서의 핵심 역량, 즉 문제를 능동적으로 파악하고, 생각하고, 해결하는 기술을 향상시킵니다.
2. 성과평가의 제도적 장치 마련
새로운 방식은 매월 각 부서에서 수립한 KPI를 감사, 검토, 승인, 감독, 공표, 집계 및 보관, 산출, 교육, 안내하는 '성과관리 추진-감독팀'과 추진-감사팀에서 제기한 문제를 분석, 토론, 결정하는 '성과관리 리더십팀'을 신설합니다. 이 두 그룹은 공정하고 개방적이며 투명하고 효과적인 성과 관리를 보장합니다.
3. 월간 성과 회의
매월 초에 회사는 전월 성과 평가에 대한 성과 회의를 개최하여 평가 결과를 발표함으로써 피평가자가 평가 기간 동안 자신의 주요 성과와 미흡한 점을 인식할 수 있도록 합니다. 이 회의에서는 피평가자에게 업무 제안을 제시하고 문제점을 파악하여 개선 방안을 마련합니다. 성과 결과는 월급에 반영되는 성과급을 직접 결정하고, 피평가자의 업무 의욕과 주관적 주도성을 향상시켜 성과급이 실질적으로 직원들의 업무 개선과 효율성 제고에 동기를 부여하는 역할을 합니다.
전반적으로 20XX 년 4 분기 성과 평가는 만족스러운 결과를 달성하고 리더십의 전폭적 인 관심을 받았으며 직무 책임을 명확히하고 업무 관계를 합리화하며 업무의 불규칙성을 개선하고 회사의 일상 관리 수준을 향상 시켰습니다. 동시에 직원의 책임감을 더욱 높이기위한 시험을 통해 직원의 열정을 자극하여 직원의 열정을 자극합니다.
둘, 주요 문제 및 시정 조치의 평가 프로세스
1, 성과 평가에는 문제에 대한 몇 가지 세부 사항이 있으며, 후보자는 여전히 부서의 성과 계수를 다른 작업량에 따라 설정할 수 있는지 여부와 같은 많은 질문을 가지고 있습니다b.
약정된 시점에 성과 계획 과제가 부분적으로 완료된 경우 완료율로 계산하든 0으로 계산하든, 통제할 수 없는 외부 요인으로 인해 성과 계획 과제를 완료하지 못한 경우 조정 신청이 완료된 것으로 간주되나요? 조정 신청 후 성과과제의 점수가 당초 계획된 성과와 동일해야 하는지 여부. 시정 조치 : 회사의 CEO와 CEO는 새로운 조치를 지속적으로 개선하고 모든 직원들에게 홍보하고 "3 가지 커뮤니케이션"의 커뮤니케이션을 강화하고 오해와 오해를 극복합니다. 동시에 성과 관리 추진 및 감독 팀은 양심적이고 완벽하게 직무를 수행해야합니다 : 비준수 데이터 퇴치, 안내 및 서비스 제공 (피평가자는 적시에 준수 자료 제출에 협조하지 않는 영향을 부담합니다); 성과 조정 신청 및 의도하지 않은 성과 신청의 적시 완료 및 피드백 결과; 제때 판단 할 수 없으며 성과 관리 리더십 팀에 제출하여 토론 및 의사 결정을 위해 제출할 수 없습니다.
2. 월별 핵심지표 및 예상치 못한 (부가가치) 성과지표의 구체적인 운영은 매우 주관적입니다.
시정 조치 : 유능한 리더와 부서장 인터뷰 동의 및 월별 핵심 성과 계획 및 초과 예상 성과에 대한 평가는 기업의 높이에 서서 총 책임자가 직무를 수행하고 평가의 객관성과 공정성 원칙을 준수하며 월간 핵심 성과 계획의 자체 과학적 개발로 평가합니다. 우선, 회사의 "스스로 해라"와 "인간적인 경영"접근 방식을 바탕으로 "의식적인 행동"의 "하고 싶다, 하고 싶다, 잘 할 수 있다"의 업무에 반영 될 것이라고 믿습니다. "나는 하고 싶고, 잘 할 수 있다". 둘째, 회사의 성과 관리 시스템은 완벽하고 포괄적이며 실용적입니다. 그렇다고 해서 평가 대상자가 월별 핵심 성과 계획을 수립할 때 최종 결정권을 갖는 것은 아닙니다. 첫째, 그의 계획은 회사의 연간, 분기별, 월별 목표에 따라야 합니다. 둘째, 피평가자는 회사의 부하 관리 및 경영진 복종 원칙을 준수해야 합니다. 부하 직원은 직속 상사의 지시에 따라야 합니다. 상급자의 성과 계획 및 평가 커뮤니케이션에 이견이 있을 경우, 상급자의 의견이 우선합니다.
3. 평가팀의 일부 구성원은 충분히 전문적이지 않으며 평가 기준을 추가로 학습하고 실행해야 합니다.
개선 조치: 전문 평가팀 구성원에 대한 교육, 실제 업무와 업무 성격에 따라 일부 인원을 조정합니다.
20XX 년 회사의 성과 평가는 회사의 생산 및 운영 내용을 심층적으로 이해하고 대상 작업의 생산 및 운영과 완전히 통합되며 성과 관리 시스템을 지속적으로 개선 할 것입니다. 회사와 직원의 이익에서 직원 성과 평가, 직원 제안 및 의견의 적시 수집, 상호 의사 소통, 좋은 설명 및 조정을 진지하게 수행하여 회사의 성과 관리가 더 높은 수준에서 작동하도록합니다.
성과 평가 작업 요약 3 "의견 배열의 공동 성과 평가 및 간부 성과 평가에 대한"문서 정신에 따라 간부 및 근로자의 성과를 정확하게 평가하기 위해 엄격한 상벌 조항, 직책의 간부, 임원 및 기업가에 대한 인센티브, 실제 상황과 결합 된 간부 및 근로자 성과 평가의 국의 국의 리더십, 프로그램 구현의 국의 국의 리더십에 따라 성과 평가 작업 요약 3을 작성합니다. 이제 우리 국에 대한 연간 평가는 다음과 같이 요약됩니다.
하나, 완전히 동원 된 리더십을 강화하는 것입니다.
내 국 성과 평가 작업을 수행하기 위해 국 당 그룹은 여러 차례 열린 당 그룹 회의를 매우 중요하게 생각하고, "당과 정부 기관 간부의 연간 책임 시스템 구축에 관한"문서 정신, 국 당국 간부 및 노동자 성과 평가 구현 프로그램의 개발, 국 당국이 직접 파악하고 개인적으로 관리하는 손과 결합 된 공동 성과 평가 및 간부 성과 평가 준비를 진지하게 연구합니다. 그리고 총회 소집을 통해 세 가지 요구 사항을 명확하게 제시했습니다.
첫째는 기관의 민주적 성과에 대한 국이 30 %를 차지하고 풀뿌리 민주적 평가가 30 %를 차지하고 리더십 평가가 40 %를 차지했습니다.
두 번째는 부서 성과 평가, 우수 부서 2 개 선정,
세 번째는 칭찬 할 우수 간부 및 선진 부서와 훈계 후 동지 순위를 선정하는 것입니다.
둘째, 기준을 설정하고 성과를 강조합니다.
간부들이 직책, 독립 기업가 정신, 도덕, 능력, 성과 평가 점수를 각각 24 점, 24 점, 28 점으로 개정 한 정량 평가 기준에서 간부들이 직책에서 자신의 임무를 수행하도록 더욱 동기를 부여하기 위해 성과 평가에 더 많은 관심을 기울이고 5 가지 측면, 10 가지 내용, 27 가지 구체적인 기준을 제시합니다.
셋째, 표준화 된 절차, 과학적 채점.
엄격한 평가 절차, 직무 요약, 민주적 평가 (간부 및 직원 평가와 풀뿌리 단위 평가로 구분), 리더십 팀 집단 연구.
나, 업무 요약: 부서장은 부서를 대표하여 부서별 책임과 연초 업무 목표 및 과제를 바탕으로 요약해야 합니다. 각 간부는 연초에 설정한 직무 책임과 업무 목표를 바탕으로 개인 요약서를 작성해야 합니다. 부서장 및 각 간부는 국 및 풀뿌리 서비스 수혜자의 범위 내에서 자신의 업무에 대해보고합니다.
둘, 민주적 평가 :국의 성과 평가 표준 점수에 따른 민주적 평가. 간부 및 직원 평가는 성과 평가의 30 %를 차지하고 풀뿌리 단위 평가는 성과 평가의 30 %를 차지합니다. 그리고 구체적인 규정을 마련하십시오 : 피평가자가 표준에 따라 점수를 얻지 못하면 점수는 민주적 평가 점수에 포함되지 않습니다.
셋째, 리더십 팀 평가 : 기관 및 풀뿌리 단위의 민주적 평가의 견해에 대한 분기, 반기, 연말 평가를 통합하여 리더십 팀이 집단 연구 평가 결과를 결정합니다. 부서 성과 평가에서는 부서원의 종합 성과와 유능한 리더십에 대한 종합 평가를 결합하여 부서 성과를 최종 결정합니다.
넷째, 조합에 대한 평가로 최고와 최악을 수여합니다.
베이 천구 안전 감독국 간부 성과 평가 민주적 평가가 개최되며, 전체 국 간부, 3 명의 노동자, 마을 거리 대표가 참여합니다. 국의 각 간부는 자신의 직무 책임과 연초에 설정 한 업무 목표에 따라 하나씩 개인 요약을 작성하고 전체 국에 자신의 업무에 대해보고했습니다. 현장에서는 "국 간부 성과 평가 민주적 평가 양식"28 부를 발행하여 전체 국 간부, 노동자, 풀뿌리 대표들이 현장에서 민주적으로 평가하고 채점했습니다. 민주적 평가 후 28 부를 철회했습니다. 민주적 평가와 함께 국 지도부는 회의를 열었습니다. 민주적 상황과 일일 성과에 따라 국의 뛰어난 간부, 유능한 다른 간부, 3 명의 노동자가 자격을 갖춘 2 명의 동지를 최종 결정했습니다. 순위가 뒤처진 동지들은 국 지도부 팀원들에게 훈계를 받고 결함과 수정 의견을 제시했습니다.
성과 평가 요약 4 시간이 지나면 XX 년은 과거에 질서 정연하고 바쁜 시간이 될 것입니다. 지난 한 해를 돌아보면 만감이 교차합니다. 요약은 자신의 성과와 교훈, 강점과 약점, 어려움과 기회, 명확한 사고, 명확한 목표를 객관적으로 판단하고 다음 단계의 작업을위한 조치를 개발하여 참조 및 보호를 제공 할 수있는 거울입니다. 따라서 다음과 같이 요약합니다.
지난 한 해의 업무에 대한 검토와 다양한 업무의 완수.
지난 1 년 동안 모든 부서 직원의 전폭적 인 협력으로 성과 평가는 큰 진전을 이루 었으며 이는 주입 개념 수행 초기 단계에서 회사의 리더십과 뗄 수없는 관계입니다.
1, 성과라는 단어는 직원들의 관심사가되었고, 성과 평가도 어느 정도 사람들의 마음과 마음에 깊이 뿌리 내리고 있으며 대다수 직원의 이해와지지를 얻었습니다. 모든 부서의 직원들이 성과 평가의 혜택을 받아 모두가 적극적으로 참여하고 함께 발전할 수 있습니다.
2. 직원 성과 평가는 일선 직원의 품질 평가, 산출물 평가, 이행 평가, 비용 평가부터 관리(시간 관리) 직원의 업무 내용 평가까지 종합적으로 실시하여 일정한 성과를 달성하고 직원들의 열의와 열정을 동원했습니다. 작업장 직원 평가 데이터는 완제품의 전체 조립 검사 기록과 같이 매일 추출됩니다.
3. 공장 관리자와 품질 감독자의 협조로 평가 데이터가 적시에 정확하여 직원 평가 결과의 정확성과 유효성에 기여합니다.
두 번째는 작업 목표를 달성하지 못하는 오류와 문제입니다.
2012년 전체를 보면 평가 작업에는 여전히 몇 가지 단점과 결함이 있습니다.
1. 평가 규칙의 일부가 적시에 개정되지 않았고 객관적인 현실과 분리되어 실제 상황과 모순되는 비합리적인 상황에 대한 개별 부서 평가가 발생했습니다. (예를 들어, 슬래브 작업장의 생산 평가에서 슬래브 작업장 직원의 생산 작업은 교대 감독자가 할당하여 생산 지수의 평가 프로세스를 결정하기 어렵고 개별적인 불합리한 상황이 발생합니다.
2. 일부 직원은 자질이 낮고 정확한 평가 데이터를 제때 제공 할 수 없습니다. 일부 직원은 평가에 반영된 부정적인 성과를 받아들이지 못합니다. 평가 개념에 대한 설명을 강화하여 직원들이 평가 개념을 제대로 이해하고 받아들일 수 있도록 해야 합니다.
3. 우리 부서의 일부 직원은 평가에 대해 거부감을 갖고 평가 데이터 제공에 적극적으로 협조하지 않아 업무를 효과적으로 수행할 수 없다.
3. 내년도 업무 계획 및 배치.
요약의 목적은 내년도 업무 계획을 더 잘 계획하고 정리하는 것입니다.
1. 머리 없는 파리처럼 평가의 목적과 멀어지는 것을 피하기 위해 설정된 업무 목표와 트랙의 방향을 따라 내년에도 계속할 수 있도록 명확한 업무 아이디어를 제시합니다.
2. 부서별 평균 성과가 고르지 않은 등 올해 평가에서 나타난 문제점에 대한 해결책을 찾기 위해서입니다. 이를 감안하여 내년에는 부서별 실적을 점진적으로 도입하여 부서별 실적 결과를 더욱 수정해야 하며, 워크샵 배치 및 생산 평가에서 여전히 불합리한 부분이 있어 구체적인 시정 조치를 취할 수 있도록 배치 연체 건수가 너무 많아 합리적인 추가 조항을 만들기 위해 원인을 분석해야 합니다. 다른 문제도 그에 따라 해결해야 합니다.
3, 성과 평가 직원의 구현을 강화하고, 모두 사실에 따른 데이터에 따라 실용적인 관점에서 직원의 업무를 정확하게 반영하는 성과 결과를 제시합니다.
4. XX 년 평가 업무 계획을 적극적으로 개발하고 이전 평가의 사각 지대를 제거하여 모든 직원이 평가 업무에 포함되도록하여 합리적인 성과 관리를 위해 모든 직원이 평가 업무에 포함되도록합니다.
새해는 새로운 기회와 도전을 의미합니다. 우리는 기존의 토대 위에 한 단계 더 도약하고 새로운 업무 환경을 만들기 위해 노력하기로 했습니다.
성과평가 업무 개요5성과평가는 인사부의 핵심 업무 내용이자 20XX년 회사의 주요 업무 내용 중 하나입니다. 회사 내 성과 관리 시스템의 도입을 더욱 확대하기 위해 인사부는 5월부터 7월까지 3개 기능 부서(재무, 인사관리부)에서 성과 평가 시범 운영을 실시했습니다. 시범 운영 결과는 다음과 같습니다.
I. 기능부서 평가 결과
기능부서에서 적극적으로 추진한 성과평가제도는 부서별 KPI 지표 평가, 직무 업무 목표 평가, 직원 업무 능력 평가, 직원 업무 태도 평가 등 4가지 측면의 평가를 실시했습니다. 최종 데이터 수집 및 분석을 통해 객관적으로 볼 때 이 시스템은 기능 부서에서 효과적이고 실현 가능하며, 일차적으로 정량적 성과 관리의 목표를 달성했습니다. 이 네 가지 측면의 수집은 다음과 같이 설명됩니다.
부서 KPI 평가 (TP) : 부서 성과 평가 자체는 난이도가 높고 KPI 지표의 설계가 제대로되어 있지 않아 이번에는 부서 업무 측면의 일부 데이터 만 수집되어 일시적으로 부서의 성과를 종합적으로 반영 할 수 없으므로 다음 단계의 다음 단계 업무를위한이 부서 KPI 수집은 다음과 같이 제공됩니다. 귀중한 실무 경험을 제공합니다. 다음 평가 작업의 초점 중 하나는 부서별 KPI의 평가를 지속적으로 개선하고 최적화하는 것입니다.
업무 목표 평가(IP): 각 부서는 회사 전체 목표의 분해를 기반으로 부서별 목표를 개별 직원 업무 목표로 세분화합니다. 매월 초 부서장은 직원들이 개인별 업무 목표를 설정할 수 있도록 돕고, 매월 말에는 직원들의 업무 목표 달성도를 평가합니다. 3개월간의 IP 평가 시범 상황에서 기능 부서는 이 평가를 통해 직원의 개인 업무 목표 달성을 효과적으로 촉진하고 부서별 업무 부담을 효과적으로 이전하며 업무 효율성을 개선하고 기업의 발전을 촉진합니다.
직원 업무 능력 평가(CP): 기능 부서장의 CP 평가는 다양한 관점(상사, 부하, 내부 고객)에서 여러 차원을 통해 이루어집니다. (예: 목표, 지침, 커뮤니케이션, 상사 지원, 일선 부서 지원 등) 다양한 차원에서 평가합니다. 기능직 직원의 평가는 다차원적(업무 능력, 협동심 및 의사소통 능력, 상사 지원 및 협력, 개인 학습 및 자기 개발 능력)이며 상사가 직접 평가하는 방식으로 진행됩니다. 최종 데이터 수집 결과를 통해 직능부서의 CP 평가는 직원의 역량 수준을 객관적으로 반영하며, 이 부분이 평가의 실효성을 높입니다.
직원 업무 태도 평가(AT): 직원의 업무 태도는 직원의 일상적인 업무 성과와 행동입니다. 이러한 행동은 주로 직원이 회사 업무에 얼마나 헌신하는지에 반영됩니다. 평가 데이터의이 부분은 주로 직원의 초과 근무에서 비롯되므로 평가 데이터 소스의이 부분은 직원의 업무 태도, 즉 업무에 대한 헌신도를 정확하게 반영 할 수 있습니다. AT 평가도 효과적입니다.
II. 시험 평가의 문제점 및 해결 방안
시험의 주요 문제 :
1, 시험 자체의 설계
평가 자체로서 그 운영에는 과학적이고 비교적 안정적인 조직 구조, 과학적 직무 설명 및 직무 평가 시스템, 공정하고 과학적인 정량적 수단 등과 같은 완벽한 인적 자원 시스템이 필요합니다.
회사에 비하면 성과 평가 시스템은 새로운 것입니다. 새로운 것을 회사에서 실천해야 하고, 이를 다듬고 개선하는 과정에서 가장 적합한 솔루션을 찾아야 합니다. 주관적으로는 일부 지표를 설계할 때 충분히 고려하지 않았고, 일부 프로세스와 지표가 마련되어 있지 않았습니다. 따라서 객관적으로나 주관적으로나 이 평가 시스템 설계의 일부 측면은 아직 미흡한 부분이 있습니다. 예를 들어, 부서별 TP의 설계는 당분간 완전한 데이터 수집을 허용하지 않습니다. 현재 인사부에서는 부서별 TP의 새로운 운영 형태를 바탕으로 다음 분기의 업무 목표를 수립할 수 있도록 지원하고 있습니다.
2. 커뮤니케이션 문제
3개월간의 수습평가를 통해 평가 시행의 핵심은 평가 대상자와 직원 간의 소통과 상호작용이라고 생각합니다. 부서장이 직원의 개인 업무 목표를 설정할 때 직원과 충분히 소통하지 않고, 그 과정에서 지도와 지원이 없으며, 직원과의 충분한 소통을 바탕으로 업무 개선점을 제안하지 않는다면 최종 평가 결과는 실효성이 없을 것입니다. 성과 향상에 아무런 역할을 하지 못할 것입니다. 이번 평가의 시범 운영 결과, 일부 평가 데이터의 실패는 평가 대상자와 직원 간의 소통과 상호 작용이 구체적인 평가 결과의 실효성을 좌우하는 핵심 요소입니다.
3. 문제점 이해
이전 평가의 경험에 비추어 볼 때, 일부 직원은 이를 완전히 인식하지 못했습니다. 이들은 이번 평가도 과거와 마찬가지로 형식적인 절차에 불과할 것이라고 생각하여 관심이 부족합니다. 또한 평가 실시 과정에서 평가가 직원들을 때리거나, 직원들에게 문제를 일으키거나, 직원들의 업무에 불필요한 수고를 가중시키는 등 평가가 직원들을 때리는 것에 지나지 않는다고 생각하기도 합니다. 이러한 부정적인 오해는 직원들의 명백한 저항과 거부를 불러일으킬 수 있습니다.
4. 이 문제의 홍보
평가의 습관이 형성되기 전에 평가의 홍보는 여전히 매우 중요한 문제입니다. 인사 부서의 강력한 추진과 더불어 중간 및 고위 리더십의 강력한 추진이 핵심 문제입니다. 이 기능에는 파일럿 부서가 거의 없으며 승진 문제는 그다지 분명하지 않습니다. 그러나 회사 전체에서 전면적으로 추진된다면 승진 문제는 전체 평가 시스템의 전면 시행의 성패를 가르는 열쇠입니다.
위의 문제를 목표로 다음 단계에 대한 인사 부서의 주요 해결책은 다음과 같습니다 :
1, 실제로 평가 시스템을 탐색 및 개선하고 지속적으로 최적화합니다 .
2. 교육을 안내하여 평가 개념을 점차적으로 도입하고 점차적으로 평가 습관을 형성합니다.
예 : 물류 시스템, 물류 시스템 관리 담당자 및 보조지도 교육 직원과 밀접한 교육을 실시합니다.
3. 커뮤니케이션 강화 :
인사 부서는 시범 부서와의 커뮤니케이션 및지도를 강화하고 양식 또는 기타 수단을 통해 부서 관리자와 직원 간의 평가, 커뮤니케이션 및 상호 작용을 안내합니다.
4, 강력한 실행 :
인사부가 주도하는 하향식 강력한 실행의 핵심은 중간 및 고위급 리더의 승진입니다. 따라서 인사부는 중간 및 고위 관리자에 대한 성과 평가 시스템의 홍보를 강화하는 데 중점을 두고 있습니다.
5, 성과와 연계
성과와 연계되어야만 직원들의 관심을 충분히 끌기 위해 이전에 노출 할 수 없었던 일부 문제를 완전히 노출 한 다음 조정을 통해 평가 시스템의 지속적인 최적화 결과를 얻을 수 있습니다. 마지막으로, 평가 시스템은 직원들이 지속적으로 성과를 개선하도록 동기를 부여할 수 있습니다.
셋째, 다음 평가 목표와 업무 아이디어
업무 목표: 효과적이고 실용적인 성과 관리 시스템의 구축과 전면적인 시행. 업무 아이디어 :
기능 부서의 테스트 결과 시스템이 효과적이고 목표 관리를 향한 회사의 발전을 달성할 수 있음이 입증되었습니다(5~7월).
9월에는 인사부에서 성과 평가 시스템에 대한 종합적이고 객관적인 평가를 실시하여 물류 시스템에 구현할 구체적인 방안을 제안할 예정입니다. 동시에 사전 교육 및 안내를 시작했습니다.
10~12월(평가 주기 3개월), 행정, 인사, 재무, 3개 부서의 직원 성과 평가 결과를 급여와 연계하여 인사 부서의 구체적인 운영을 시행할 예정입니다. 물류 부서는 점진적으로 성과와 급여를 연계하여 내년 초에 달성할 수 있도록 할 것입니다.
내후년에는 이미 사내에서 운영 중인 성숙한 평가 시스템을 전사적으로 확산하고, 궁극적으로 회사의 전체 전략을 지원하는 실질적이고 효과적인 성과 관리 시스템을 달성할 것입니다.
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