서론: 변화관리에는 무엇이 포함되나요? 변화관리란 조직이 더디게 성장하여 내부적인 문제가 발생하고, 비즈니스 환경의 변화에 대응하지 못할 때 조직의 변화를 도모해야 한다는 의미입니다. 원활한 기업 변화를 달성하기 위해 내부 수준, 업무 프로세스, 기업 문화에 대한 필요한 조정과 개선된 관리를 수행합니다.
알림:
변경 관리는 두 가지 관계를 잘 처리해야 합니다.
첫 번째는 결과와 속도 간의 관계입니다. 변경 프로세스는 단계적 효과를 추구해야 합니다. 변화는 결과와 속도의 함수입니다. 변화의 속도를 무시한 채 지나치게 단계적인 결과를 추구하는 것은 변화를 의미 없게 만들 것이고, 단계적인 결과를 무시한 채 속도를 추구하는, 즉 "가장 낮은 열매를 따는 것"은 전체 변화를 실패하게 만들 것이다.
두 번째는 제도적 형성과 인간 형성의 결합이다. 경영의 의미는 조직의 목표를 달성하기 위해 팀을 구성하는 것이며 변화에도 마찬가지입니다. 이러한 성공적인 팀을 구축하기 위해서는 그에 상응하는 시스템을 구축하는 동시에 인적 요소를 무시해서는 안 됩니다. 사람을 형성하지 않고 시스템을 개편하는 것만으로는 변화가 사람들의 지지를 잃게 되고, 시스템을 형성하지 않고 사람을 형성하는 것만으로는 경영 변화가 공허해지고 변화가 성공할 수 없습니다. 실제 성능을 발휘하는 것은 불가능합니다. 변화 관리에는 어떤 측면이 포함되나요?
1. 전략적 변화
기업 변화 관리의 중심인 기업 생산, 운영, 장기 개발의 전략과 목표를 변화시키는 것, 미국 코닥사처럼 소비자 이미징 부문에서는 글로벌 디지털 이미징 기술의 등장으로 인해 필름 기술이 쇠퇴할 것이라는 인식을 갖게 되었고, 회사의 소비자 이미징 개발 전략은 화학 필름에서 디지털 이미징 개발 전략으로 빠르게 전환되었습니다. 이러한 변화는 디지털 이미징 제품이 아직 성숙되지 않은 환경에서 구현되는 국제 시장에서의 컴퓨터의 급속한 확산으로 인한 것입니다. 이러한 전략적 변화를 전제로 회사의 장기 개발 목표도 변경되었으며, 이는 회사의 조직, 제품, 서비스, 프로세스 및 시장에 근본적인 변화를 가져왔습니다. 기업의 전략적 변화는 혁신적이고 혁명적인 경우가 많습니다.
2. 구조적 변화
기업의 조직 구조 변화는 대부분 내부 및 외부 환경 요인에 의해 발생합니다. 점점 치열해지는 시장 경쟁 환경, 기업의 합병과 조직 개편 등 외부 요인과 신제품 생산 및 마케팅, 기술 변화, 인간 변화 등 내부 요인. 기존의 피라미드 조직 구조는 수평적 구조로 전환되어 기업은 조직의 내부 구조를 변경하여 낮은 조직 효율, 인력 과잉, 의사소통의 어려움 등을 개선하고 노동 분담, 권한, 관리 수준 및 업무 수준을 조정할 수 있습니다. 커뮤니케이션 효율성과 디자인. 피터 드러커(Peter Drucker)는 자율적으로 관리되는 제품 부서로 구성된 조직인 연방 분권화 원칙을 제안했습니다. 연방 분권화 원칙을 통해 관리자는 풀뿌리 관리자의 권한이 확대되고 의사소통이 원활해지며, 기업에서는 자격이 없는 관리자는 물론 노후되고 효율성이 낮은 제품과 기술을 보다 쉽게 제거할 수 있습니다. 전사적 변화 관리가 더욱 효율적이고 효과적이도록 합니다. 예를 들어 시어스의 부사장은 100개의 매장을 관리할 수 있으며, 각 매장은 자체 관리되는 독립 단위로, 매장장은 약 30명의 부서 관리자를 관리하고, 각 관리자는 자신의 단위를 독립적으로 운영합니다. 각 부서의 관리자는 해당 부서의 운영과 효율성을 전적으로 책임집니다. 이러한 연방분권화 시스템의 평면적 관리를 통해 각 사업부서의 이사들은 충분한 권한과 명확한 책임, 합리적인 분업을 가지게 되어 기업이 목표와 성과를 효과적으로 관리할 수 있게 됩니다.
3. 기술 변화
기술 변화에는 생산 기술과 관리 기술의 변화가 포함됩니다. 기술변화는 경제환경의 변화로 수요의 변화가 일어나기 때문에 생산기술의 변화는 필연적으로 경영기술의 변화로 이어진다.
경쟁 우위를 확보하기 위해 기업은 지속적으로 새로운 기술과 제품을 개발하고 오래된 기술, 제품 및 생산 라인을 제거해야 합니다. 이러한 변화에는 다음과 같은 제품, 기술, 브랜드 및 품질의 혁신이 포함됩니다. 마이크로 전자 산업은 높은 처리 속도를 개발합니다. 칩, 자동차 제조 회사는 새로운 모델과 브랜드를 개발하고, 섬유 회사는 새로운 직물을 개발하는 등의 일이 발생합니다. 이는 제품 업그레이드는 물론 기업의 변화까지 가져올 것입니다. 조달, 생산, 마케팅, 서비스에 이르기까지 관리 내용이 바뀌었고, 관리 기술은 조직 구조, 인력 배치, 노동 분업 및 권한 부여, 의사 소통 방법, 성과 평가, 목표 포지셔닝 등의 변화를 거쳐야 합니다.
4. 프로세스 변경
전통적인 관리 프로세스는 하향식이며, 변경 관리 프로세스에서는 조직 구조 및 기술의 변화로 인해 프로세스가 필연적으로 변경됩니다. 연방분권화 원칙에 따르면 각 사업부와 하위 사업부의 자율적인 관리로 인해 관리 프로세스는 기존의 직렬 프로세스에서 병렬 프로세스, 즉 단방향 단일 채널 프로세스로 전환되어야 한다. 대화형 다중 채널 프로세스로 전환됩니다. 변경 관리 프로세스에는 PDCA 주기 및 프로세스 리엔지니어링이 포함되고 연방 분산 시스템은 평면성과 자율성의 특성을 가지므로 대화형 다중 채널 프로세스는 기업의 다양한 관리 수준 간의 양방향 커뮤니케이션을 효과적으로 완료하고 대응할 수 있습니다. 기업 자체의 요구 사항은 물론 외부 환경의 변화도 처리하고, 자원 배분을 최적화하며, 조직 목표를 효율적으로 달성합니다. 시장 경쟁이 심화됨에 따라 프로세스 리엔지니어링을 위해서는 조직이 유연하고 적응력이 있어야 작업 방식과 프로세스의 변화가 지속적이고 장기적으로 주기적 개선 상태에 있을 수 있습니다. 대화형 다중 채널 프로세스만이 변화에 대처할 수 있습니다. 예: Eaton Corporation은 신제품 개발 프로세스를 재설계했습니다. 모든 수준의 관리자와 직원이 제품 개발 프로세스 재설계에 참여했습니다. 회사의 수익과 이익은 5년 만에 크게 증가했습니다.
5. 기업 문화 변화
기업 문화는 기업의 가치, 신념, 관습 및 의례, 업무 수행 방식, 기업 환경으로 구성된 기업 고유의 문화적 이미지입니다. 전략적 변화, 구조적 변화, 기술적 변화, 프로세스 변화는 필연적으로 기업문화 변화를 가져오게 됩니다. 기업문화 변화의 핵심은 가치관의 변화입니다. 기업 변혁 과정에서 권력 격차가 줄어들고 불확실성이 커지면서 기업 문화는 문화적 차원에서도 변화하고, 기업 경영자들은 모든 구성원이 새로운 가치를 확립할 수 있도록 이끌어야 한다. 낙후된 기업 가치는 번거롭고 복잡한 경영 수준, 낮은 효율성, 상호 배제 및 신뢰 부족, 무엇보다 개인적인 이익이 우선되는 자기 중심적인 경우가 많습니다. 이러한 맥락에서 기업은 효과적인 변화를 수행할 수 없습니다. 관리자는 팀 정신을 핵심으로 기업의 새로운 가치를 확립해야 하며, 무엇보다 팀 중심, 결과 중심, 상호 신뢰, 명확한 업무 분담, 기업 이익이 최우선인 기업 문화를 구축하는 것이 중요합니다. 성공적인 기업 변화를 위한 중요한 보장입니다. 추천 내용 :
변화 관리의 세 가지 기본 방법은 다음과 같습니다.
1. 동결 해제 : 현재 상황이 좋지 않음을 인정하고 원래 다루었던 조직에 대한 부정적인 정보를 공개합니다. 위로.
2. 변화: 의사소통을 활용하고 학습 조직을 도입하여 조직 구성원들이 변화가 긍정적인 가치라는 개념을 점차적으로 받아들이도록 합니다.
3. 조치를 취하기 전에 결정을 내립니다. 먼저 변화 전략을 결정하고 명확한 목표, 환경 평가, 실행 계획 및 다양한 지원 조치를 수립합니다.