기업 전략에 따른 종합예산관리에 대하여
1. 서론
기업종합예산편성은 전직원, 종합적, 전인적 차원을 통한 효과적인 기획이다. 프로세스 예산 책정. 기업 목표를 달성하기 위해 활동을 생성 및 운영하고 기업 전략 자원을 할당하는 관리 시스템입니다. 장기적으로 기업 목표는 기업 전략에 반영됩니다. 장기적인 기반을 바탕으로 기업의 행동이 실제로 기업의 전략적 목표를 지원하고 기업의 지속 가능한 발전을 달성할 수 있도록 기업은 전략 지향적이어야 하며 전략에 기반한 포괄적인 예산 관리 시스템을 구축해야 합니다. 현재 우리나라의 국유 기업과 다수의 크고 작은 민간 기업은 일반적으로 기업의 일상적인 경제 활동을 운영하고 관리하기 위해 종합적인 예산 관리를 채택하고 있습니다. 그러나 시장 경쟁이 점점 치열해지고 기업이 운영되는 대내외 환경이 지속적으로 변화함에 따라 기업은 정기적으로 시장, 정책 환경, 경쟁 조건을 분석하고 그에 따라 전략적 목표를 조정해야 합니다. 동시에, 종합예산의 목표와 모델, 지표는 변화에 적응하고 이를 반영해야 하며, 이를 그대로 유지하거나 각 담당부서가 각자의 이해관계에 맞춰 예산목표를 설정하면 낭비되기 쉽다. 자원, 단기 행동 및 기타 현상을 줄여 전체 예산을 절감하고 기업 전략 서비스의 효율성을 실현합니다. 전략은 기업의 생존과 발전을 안내합니다. 기업이 수립한 종합 예산은 전략과 긴밀하게 연결되어 종합 예산 목표가 기업의 전략적 목표를 정확하게 반영하고 지원해야 합니다. 따라서 기업은 종합예산의 목표달성 기능을 최대한 발휘하고, 전략에 기초한 종합예산관리를 창출하도록 노력해야 한다.
2. 기업 전략에 기반한 종합적인 예산 관리
(1) 전략에 기반한 종합적인 예산 관련 개념 수립은 구체적으로 다음과 같습니다.
(1) 예산 및 전략 지속가능한 성장의 개념을 결합하고 확립합니다. 지속가능한 성장은 전략경영의 중요한 목표입니다. 지속가능한 성장에는 '지속가능성'과 '성장'이라는 두 가지 측면이 포함됩니다. 지속가능성의 이유는 생존의 이유입니다. 생존 목표 달성을 바탕으로만이 기업은 이익을 추구하고 가치 성장을 이룰 수 있습니다. 기업 전략은 다양한 환경 조건에 따라 기업의 역동적인 내부 및 외부 환경을 기반으로 수립되며, 기업 전략에는 개발 전략, 유지 전략, 수확 전략 및 축소 전략이 포함될 수 있습니다. 기업전략을 실현하기 위해서는 종합예산이 기업전략의 요구사항을 반영해야 하며, 동시에 전략의 실현을 보장하기 위해 기업행동을 합리적으로 계획해야 합니다. 전략에 기반한 종합예산은 기업이 위치한 환경에 완벽하게 적응할 수 있으며, 생존을 바탕으로 기업가치 성장을 추구할 수 있습니다.
(2) 장기적인 발전의 기반을 마련하기 위해 범재정적 자원 관점을 확립합니다. 기업 전략은 기업 발전을 위한 지침이며, 전략 지침은 기업 자원과 밀접한 관련이 있습니다. 전통 금융에서 금융자원은 물질적 자원이고, 기업의 발전은 물적 자본의 관리에 달려 있습니다. 새로운 기업 환경에서는 더 이상 기업의 발전을 결정짓는 요소가 물적 자본만이 아니라, 더 많은 경험과 정보, 관계를 담고 있는 인적 자원과 같은 소프트 자원이 기업의 핵심 경쟁력을 구축하고 달성하는 데 더욱 중요한 역할을 할 것입니다. 지속 가능한 발전 효과. 따라서 재원의 의미는 가치창출에 핵심적인 역할을 하는 기업이 소유하거나 통제하는 자원으로 확장되어야 합니다. 현대 금융에서의 금융자원은 일종의 범금융자원으로서 기업이 소유하거나 제한하는 물적자원, 인적자원, 시장자원, 기반시설 자원, 지적재산권 자원을 포함한다. 기업은 전략에 기초하여 종합적인 예산을 편성하고, 자원이 적절한 분야에 충분히 활용되고 효과적인 자원 배분을 달성할 수 있도록 기존의 하드 및 소프트 자원을 조정하고 계획해야 합니다.
(3) 종합예산의 우발성과 타당성에 주의를 기울이십시오. 역동성과 비상성이 부족한 예산은 비효율적이거나 심지어 비효과적인 예산인 경우가 많습니다. 종합예산을 집행하는 과정에서 기업이 직면하는 대내외 환경은 변화할 수 있으므로 기업의 예산도 이에 맞춰 조정되어야 한다. 환경변화에 맞춰 종합예산을 조정하면 예산의 과학성과 타당성을 높일 수 있다.
(2) 전략 목표와 연간 종합 예산 간의 관계를 정리합니다. 전략은 상대적으로 장기적이고 미래 지향적인 전체 목표에 대한 일반적인 설명인 반면, 종합 예산은 구체적인 표현입니다. 상대적으로 단기적이고 현실적인 기업 목표입니다. 기업은 종합적인 예산 편성을 통해 전략 목표를 다양한 부서로 세분화하고 재무, 인적, 물적 자원을 배분하여 전략의 운용성을 향상시킵니다. 그림 1은 기업의 장기 전략 목표가 계층별로 연간 종합 예산 지표로 분류되는 방식을 보여줍니다. 구체적으로 다음과 같은 세 가지 수준으로 나눌 수 있습니다.
(1) 기업 전략을 기반으로 두 가지 장기 목표를 수립합니다. 기업 전략은 환경 변화가 전략적 방향에 미치는 영향에 대한 분석을 기반으로 조정 및 수립되며, 이는 우발적입니다.
장기적으로 기업 전략은 재무 운영 목표와 자원 계획 목표라는 두 가지 주요 목표에 동시에 반영됩니다. 재무운영목표란 회사가 전략기획기간 동안의 재무상태, 영업실적, 현금흐름에 대한 계획을 말하며, 이는 구체적으로 목표매출액, 목표이익, 목표순자산수익률 등 재무지표에 반영될 수 있습니다. 현재 기업의 전략적 목표는 대부분 재무 운영 목표입니다. 그러나 재무 운영 목표만 일방적입니다. 기업은 자원 계획 목표도 수립해야 합니다. 자원 계획의 목표는 기업이 전략적 자원을 체계적으로 계획하여 이러한 자원을 사용하여 기업의 핵심 경쟁력과 이익을 창출하는 것입니다. 기업 전략 자원은 두 가지 주요 특징을 가지고 있습니다. 첫째, 기업이 장기간에 걸쳐 축적한 자원으로 정치적 관계, 공급자 관계, 은행 관계, 세무 관계 등 기업 가치 창출 역할을 합니다. 둘째, 브랜드, 특허, 기업문화 등 복제가 불가능합니다. 전략적 자원을 적극적으로 획득하고 합리적으로 할당해야만 기업은 재무 운영 목표를 달성할 수 있습니다. 두 가지 주요 지표의 구분은 범재정자원의 개념을 반영하며, 두 지표는 서로를 보완한다.
(2) 장기 전략 목표를 분해하고 연간 전략 계획을 수립합니다. 기업의 발전은 하루아침에 이루어지지 않습니다. 마찬가지로 기업의 전략적 목표도 단계별로 달성되어야 합니다. 회사는 장기적인 전략 목표를 분해하여 해당 연도 내에 달성 가능한 계획으로 전환함으로써 전략을 실행하는 출발점이 됩니다.
연간 전략 계획은 장기 목표를 단순 평균적으로 분해한 것도 아니고, 정적인 것도 아니고, 전년도 계획을 바탕으로 작성해야 하며, 향후 내부 계획을 바탕으로 작성해야 한다는 점에 유의해야 합니다. 외부 환경 변화, 경쟁사, 기업 변화 등을 평가하고 예측하여 올해의 계획을 계획적으로 결정하여 연간 계획을 보다 과학화합니다. 경제가 번영하고 시장 수요가 강하며 정책이 개선되는 해에는 기업이 실적 성장을 촉진하기 위해 보다 공격적인 연간 계획을 수립할 수 있지만, 경기가 침체되는 해에는 시장 경쟁이 치열해지고 기업은 구조적인 조치를 취합니다. 조정을 통해 기업은 상대적으로 보수적인 연간 계획을 선택하여 개발 속도를 지연시킬 수 있습니다.
마찬가지로 연간 전략 계획에는 재정 및 운영 계획과 연간 자원 개발 계획이라는 두 가지 차원이 포함됩니다. 자원 개발 계획은 재정 및 운영 계획 실행을 위한 지원과 원동력을 제공합니다. 우발성, 성장, 차별화로 가득한 연간 전략 계획은 기업 전략의 실현을 위한 중요한 보장이 될 것입니다.
(3) 연간 계획을 자세히 설명하고 연간 종합 예산 지표를 설정합니다. 연간 종합예산은 인적, 재정, 자재, 공급, 생산, 마케팅 등 모든 모듈을 포괄하고, 달성하고자 하는 다양한 행위와 성과를 수치로 수치화하는 제도이다. 종합예산 편성과정은 연간계획을 더욱 세부화하고 세분화하는 과정으로 기업의 조직수준을 고려하여 부서별 종합예산지표를 구성해야 한다.
기업 실무에서 균형성과표(Balanced Scorecard) 및 듀폰 분석(DuPont Analysis)과 같은 도구는 종합적인 예산 지표를 설정하기 위한 아이디어를 제공할 수 있습니다. 즉, 목표를 다양한 차원으로 나눈 다음 이를 운영 지표와 목표 값으로 구현합니다. . 본 논문에서는 종합예산목표를 재정운용과 자원개발이라는 두 가지 차원으로 나누어 이를 일련의 지표체계로 더욱 분해한다. 둘째, 자원개발계획은 시장개발, 내부사업, 인적자원개발, 제품 연구개발 등의 프로세스 제한 지표를 형성한다. 각 지표는 담당 부서에서 세부적으로 구체화할 수 있습니다. 예를 들어 시장 개발 계획은 회사의 연간 시장 점유율, 제품 가시성, 고객 만족도, 불만 사항 수 등으로 구체화될 수 있으므로 포괄적인 예산 지표 시스템을 만들 수 있습니다. 기업의 전략적 관리를 강화합니다.
(3) 기업 수명주기에 따라 포괄적인 예산 모델을 선택합니다. 기업 수명주기 이론에 따르면 다양한 발전 단계에 있는 기업은 창업과 성장이라는 세 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 단계, 성숙기와 안정기, 쇠퇴기. 다양한 발전 단계에 있는 기업은 서로 다른 발전 특성, 생존 상태, 직면한 이유 및 과제를 갖고 있으며 채택하는 전략적 목표도 크게 다릅니다. 따라서 서로 다른 종합 예산 모델을 일치시켜야 합니다. 기업이 선택한 전략에 따라 기업은 규모 지향, 소득 지향, 생존 지향의 세 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.
(1) 규모 지향. 시험 운영 기간과 성장 기간의 기업의 특징은 빠른 성장, 전문성의 지속적인 향상, 종합적인 힘의 증가, 관리 메커니즘과 조직이 점차 정상화되는 것입니다. 이 단계에서 기업의 전략적 목표는 주로 시장에서의 발판 마련, 생존 및 규모 확장 달성, 기업 발전을 위한 조건 조성에 중점을 둡니다.
성장단계 기업의 규모 확대는 주로 매출 성장 확대와 시장점유율 증대를 통해 달성된다. 따라서 기업은 전략에 따라 종합예산을 편성할 때 매출이나 수입을 출발점으로 하는 종합예산 모델을 선택할 수 있다. 판매 수입을 주요 목표로 삼고 재무 운영 및 기업 자원을 계획합니다.
(2) 소득 지향. 성숙하고 안정적인 단계의 기업은 특정 시장 지위를 달성하고 자본, 자원, 역량 및 영업권을 일정 수준까지 축적했으며 완전한 정책, 계획 및 모니터링 기능을 갖추고 있습니다. 이 단계에서 기업은 이익을 희생하면서 규모를 추구하는 개발 아이디어를 바꾸고 전략적으로 이익 실현을 추구하는 데 중점을 두어 자원 우위가 경제적 이익으로 전환될 수 있도록 해야 합니다. 시장 경쟁이 점점 치열해지면서 기업은 규모 확대에만 의존해 이익을 극대화할 수 없으며, 초과 이익을 얻기 위해서는 비용 리더십에 더욱 의존해야 합니다. 이러한 기업은 목표 이익 또는 목표 비용을 출발점으로 하는 예산 모델을 선택할 수 있으며, 예산 초점은 비용 또는 이자 및 세금 전 이익과 성장률입니다.
(3) 생존 지향. 경기 침체기의 기업은 생산 능력이 과잉되고 기업 효율성이 떨어지며 비용이 상승하기 시작하고 회사의 경쟁 우위가 점차 상실됩니다. 이 단계에서 기업이 직면하는 주요 이유는 지속가능성의 이유이며, 생존을 추구하는 것을 전략적 목표로 삼고 있습니다. 기업의 생존을 유지하는 것은 주로 지속적인 현금 흐름을 보장함으로써 달성됩니다. 따라서 이러한 기업은 현금 흐름을 출발점으로 하는 예산 모델, 즉 현금 잔액을 주요 목표로 하는 예산 모델을 선택할 수 있으며 조직 조정, 비용 절감, 자산 축소 및 매각과 같은 긴축 전략 또는 출구 전략을 채택할 수 있습니다. 금융 위기를 예방하고 비즈니스 운영 위험을 방지하며 기업의 지속 가능한 발전을 달성합니다.
III. 결론
요약하면, 이 기사는 실제 기업에 다음과 같은 제안을 제공합니다. (1) 경영진은 범금융적 자원 관점과 지속 가능한 성장 개념 및 과학적인 공식화를 확립해야 합니다. 기업 전략. 범재정 자원 관점의 지도에 따라 경영진은 인적, 재정적, 물적, 시장 자원, 인프라 자원, 지적 재산 자원 등을 포함한 전략적 자원을 종합적으로 조정하고 할당을 최적화하며 자원 이점을 최대한 활용해야 합니다. 동시에 기업이 처한 상황과 결합하여 기업의 핵심경쟁력을 구축하고 기업가치의 지속가능한 성장을 유지한다는 관점을 바탕으로 대내외 환경에서 단기적이고 단기적인 노력을 피하는 기업 전략을 과학적으로 선택합니다. 맹목.
(2) 예산 부서와 하위 책임 부서 간의 피드백 메커니즘을 구축합니다. 종합예산을 편성하는 과정에는 모든 직원이 참여하고 '하향식', '상향식', '하향식' 모델을 구현해야 하며 다음 절차를 채택해야 합니다. 종합예산관리위원회 또는 기타 예산 부서는 각 부서의 연간 종합 예산 목표를 작성하고 발행하며, 하위 담당 부서는 각 부서의 예산 지표를 작성하고, 편성 과정에서 발견된 이유를 예산 부서에 피드백합니다. 이에 따라 예산 목표를 수정, 결정하여 최종적으로 여러 부서에 배분합니다. 이 프로세스는 예산 부서와 담당 부서 간의 정보 커뮤니케이션을 강화하고 기업이 자체 실제 상황에 따라 보다 합리적인 종합 예산 지표를 공식화하는 데 도움이 됩니다.
(3) 기업의 발전 단계를 정확하게 파악하고 종합적인 예산 모델을 합리적으로 선택합니다. 기업의 발전 단계는 역동적으로 변화하고 있습니다. 경영진은 적절한 지표와 전략을 사용하여 기업의 발전 단계를 정확하게 파악하고 미래 추세를 예측하여 적절한 종합 예산 모델을 선택해야 합니다. 특히 기업이 전환기에 있을 때, 종합예산 모델의 전환에 주의를 기울여야 합니다. 그래야 종합예산이 기업 전략의 실현을 더 잘 지원할 수 있습니다.
참고자료:
[1] 마오 홍야(Mao Hongya): 2006년 무한 기술대학교 석사 논문, "기업 전략에 기반한 종합적인 예산 관리에 관한 연구".
[2] Lan Yanze: "재무 관리의 범자원 개념에 관하여", "현대 금융", 2002년 12호.
[3] Edison, Zhao Rui 등: "Enterprise Life Cycle", 중국 사회 과학 출판부, 1997년 판.
[4] Zuo Renfeng, Lin Juan, Lu Suling, Chen Min, Pan Qiuhong: "전략적 기반에 기초한 종합적 예산 관리에 관한 연구", "Xue 이론", 2012년 6호.
[5] Jiang Wenyi: "전략적 지향에 기초한 종합적인 기업 예산 관리에 관한 연구", 2012년 남서부 재정경제대학교 석사 논문.
[6] Zou Shaolu: "전략적 지향에 기반한 기업 종합 예산 관리 시스템에 관한 연구", 2004년 중남대학교 박사 논문.
[7] 공주안(Gong Juan): "전략적 기업의 종합적 예산 관리 모델에 관한 연구", 2009년 샤먼대학교 석사학위 논문.
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