사례 분석 및 인사 관리자 기술 테스트 질문에 대한 답변:
1. 배경 설명:
Li Na는 의료기기 회사의 인사 관리자입니다. 상하이에서 회사는 최근 Li Yong 영업사원을 채용했습니다. 인터뷰 후 Li Na는 Li Yong이 영업 잠재력이 뛰어나고 회사가 찾고 있는 영업사원의 자격을 갖추고 있다고 믿었습니다. 그러나 2주 후 영업 관리자는 리용이 회사를 떠나겠다고 제안했다고 말했습니다. Li Na는 그의 사직에 대한 인터뷰를 위해 Li Yong을 사무실로 불렀습니다.
리나: 리용 씨, 얘기 좀 하고 싶어요. 마음을 바꾸시길 바랍니다.
이용: 그렇지는 않은 것 같아요.
리나: 그럼 왜 떠나고 싶은지 말씀해 주세요. 다른 회사에서 더 높은 연봉을 제시하기 때문인가요?
리용: 아니요. 사실 아직 다른 직업은 없어요.
리나: 새 직장도 없이 사표를 내는 건가요?
리 용: 네, 더 이상 여기에 머물고 싶지 않아요. 저에게는 적합하지 않은 것 같아요.
리나: 이유를 말해주실 수 있나요?
리용: 입사 첫날 정식 제품 교육은 한 달 정도 걸린다고 하더군요. 이 시간 동안 읽고 공부할 브로셔입니다.
다음날 누군가가 쉬후이구에서 전시회가 있다는 소식을 전해줬고 일주일간 홍보부서 일을 도와달라는 요청을 받았다. 셋째 주에는 회사 장부를 다시 정리하라는 요청을 받았습니다. 제품 교육 과정이 시작되기 전날 어떤 분이 어떤 사정으로 인해 과정이 반달 연기될 것이라고 알려 주셨고, 걱정하지 말라고 위로해 주셨고, 회사의 영업 중추인 후빈을 위해 준비하겠다고 하셨습니다. 먼저 실무 교육을 좀 해주시고 후빈님과 함께 고객을 방문하겠습니다. 그래서 이곳은 내가 있을 곳이 아닌 것 같은 느낌이 든다.
리나: 리용 씨, 우리 업계 신입사원은 누구나 처음 몇 달은 다 이렇고, 다른 곳도 마찬가지예요.
질문:
1. 이 회사의 신입사원 교육에 어떤 문제가 있다고 생각하시나요?
2. 직장 경험, 위의 문제를 피하기 위해 제안하는 방법.
2. 배경 설명:
왕용의 회사는 생활 소비재를 생산하는 합작 제조 회사입니다. 회사의 사업은 지난 몇 년 동안 평균 지난 2년 동안 국내 시장 경쟁이 점점 치열해졌음에도 불구하고, 회사는 지난 몇 년간 쌓아온 좋은 기업 문화와 탄탄한 경영 기반 덕분에 꾸준한 발전을 유지할 수 있었습니다. 회사는 최근 몇 년 동안 목표 관리(MBO)를 관리 도구로 사용해 참여적 목표 설정을 강조하고 모든 목표가 명확하고 테스트 가능하며 측정 가능해야 한다고 강조해 왔습니다. 동시에 회사는 4년 전 전사적 자원 관리 시스템(ERP)을 성공적으로 구현했습니다. 이 컴퓨터 관리 시스템은 회사의 물류, 재무 흐름 및 정보 흐름을 최적화할 뿐만 아니라 회사의 조직 구조를 평면화하고 목표를 설정합니다. 설정을 구체적으로 하고 목표 성과에 대한 피드백을 제공하는 것은 매우 도움이 됩니다. 목표관리와 ERP 시스템은 서로 보완하여 회사에 좋은 경영 기반을 제공하고 현재의 기업 문화를 형성합니다.
왕용은 5년 전 이 회사에 입사해 생산관리부장을 맡았다. 생산관리부 직원은 B씨와 C씨다. D씨와 E씨는 회사에 입사한 지 1년이 되었습니다. 이 부서에 합류한 지 2주 만에 왕용은 B씨가 매우 조직적이며 자신에게 할당된 업무를 항상 계획된 방식으로 완료할 수 있다는 것을 알게 되었습니다. 그러나 B씨는 자신의 업무에 충분히 적극적이지 않았습니다. C씨는 활기차고 명랑하며 직장에서 신선한 아이디어를 자주 내는 편이지만, 일을 정리하는 데는 부족함이 있습니다. D씨는 회사 창립 때부터 이 부서에서 근무해 왔으며 풍부한 경험을 갖고 있으며 적극적으로 업무에 임하고 있습니다. E 씨와 D 씨는 모두 회사의 고위 직원입니다. 그들은 풍부한 업무 경험을 갖고 있으며 회사 내 여러 부서에서 좋은 친구를 두고 있습니다.
4년 전 회사의 ERP 시스템이 성공적으로 출시된 후 비즈니스 프로세스를 개편한 후 왕용이 담당하는 생산 관리 부서는 주로 다음과 같은 책임을 맡습니다.
(1) 생산계획 수립 은 회사의 마케팅 부서에서 제공하는 매출 예측과 회사 재무부의 재고 목표를 중심으로 공장 생산 능력 계획과 결합하여 연간, 분기별, 월별 생산 계획을 수립합니다.
(2) 생산능력 계획 수립에는 주로 엔지니어링 부서, 기술 부서, 생산 부서가 함께 생산 능력 계획을 승인하는 작업이 포함됩니다. 일반적으로 변경 사항이 있는 경우 매년 정기적으로 확인합니다. 시간에 맞춰 변경해야합니다.
(3) 일일 생산 일정을 조정하고 주로 고객 주문 및 생산 계획을 생산 지침으로 변환하고 이를 생산 부서에 발행하여 생산을 조직합니다.
(4) 구매 계획 수립 시스템은 생산 계획 및 동적 고객 주문 수량을 기반으로 기본 MRP 계획을 생성하고 수동 통합을 통해 구매 부서에 구매 지시를 내려 원자재를 구매합니다.
(5) 회사는 전국에 5개의 창고를 갖고 있어 다양한 장소로 배송할 수 있으므로 각 창고에 제품을 할당하고 동시에 운송도 준비해야 합니다. 각 장소의 주문 요구 사항을 충족하고 다양한 위치의 재고 수준을 제어하려면 현지 비즈니스 부서에 문의해야 합니다.
왕용은 업무 프로세스 개편의 기회를 이용해 직원 4명의 업무 책임을 재편했고, 경험이 풍부한 D씨에게 생산 계획 수립과 생산 능력 계획을 맡게 했고, 경험이 풍부한 Ms. E는 유통 자원 계획 수립을 담당했습니다. B씨는 일일 생산 일정 조정을 담당하고, C씨는 구매 계획 수립을 담당합니다. 회사에서 ERP 프로젝트를 시작할 때 부서의 모든 구성원이 체계적이고 완벽한 교육을 받았으며 모두 특정 업무 경험을 갖고 있기 때문에 모두가 각자의 업무에 빠르게 익숙해지고 유능해졌습니다.
이 부서의 업무를 완성하려면 다른 부서와의 협력이 필요하기 때문에 모든 업무는 다른 부서와의 소통을 통해 마무리되어야 한다. 제작 계획을 완성하려면 해당 부서의 담당자와만 소통하면 안 된다. 생산 일정, 구매 계획, 유통 계획을 완벽하게 전달하려면 마케팅 부서, 재무 부서, R&D 부서, 기술 부서, 엔지니어링 부서 및 기타 부서와도 효과적으로 소통해야 합니다. 부서의 생산 일정뿐만 아니라 운송 회사, 각 운영 부서의 고객 서비스 직원, 마케팅 부서 직원, 다양한 위치의 창고 등과도 통신합니다. 따라서 왕용은 항상 부서 내 의사소통의 중요성을 강조하고 협업을 적극적으로 장려하여 모든 사람의 작업이 완료되기 위해서는 부서 내 다른 직원의 도움이 필요하다는 점을 모두가 이해할 수 있도록 해왔습니다. 이를 달성하기 위해 모든 사람은 서로를 신뢰하고, 서로 돕고, 개방적이고 정직한 태도의 중요성을 알고 있습니다.
생산관리부서 각 구성원의 업무는 상호보완적이며 상호의존적이며, 모두가 다른 사람의 업무를 이해하고 싶은 욕구를 갖고 있기 때문에 왕용은 각 구성원에게 자신의 구체적인 업무를 프로세스 형식으로 기록하도록 요구한다. , 다양한 유형의 업무를 포함하여 세부 사항은 부서의 모든 직원이 참조할 수 있도록 모든 사람이 서로의 업무를 통해 학습하도록 장려하고 업무 성과는 서로에게 달려 있기 때문에 모두가 노력합니다. 다른 사람의 업무와 다른 사람의 장점을 배우고 동시에 다른 사람을 돕기 위해 노력합니다. 단점을 극복하여 이제 부서의 모든 사람이 다양한 작업을 독립적으로 완료할 수 있는 능력을 갖게 되었습니다.
왕용은 항상 부서에서 혁신적인 개념을 옹호해 왔으며 모든 사람이 업무를 더 잘 완료할 수 있도록 항상 다양한 새로운 관점과 아이디어를 제시해 왔습니다. 일반적으로 D씨는 왕용이 그를 데려오도록 도울 것입니다. B씨와 C씨는 운영 절차 수립 등 개념 구현에 대한 제안을 자주 하는 반면, E씨는 신중하며 새로운 아이디어가 모든 측면에 미치는 영향을 고려합니다. Wang Yong의 옹호 덕분에 학과 내에서 많은 좋은 개념이 점차적으로 개발되었습니다. 예를 들어, "다양한 의견을 장려하라", "개선을 제안할 수 없으면 다른 사람의 의견에 반대하지 말라", "개선을 제안하지 않으면 다른 사람의 의견에 따르라" " 등등.
몇 년간의 성장 끝에 생산관리부는 높은 업무 성과, 강력한 학습 능력, 높은 직무 만족도, 강한 내부 결속력을 갖춘 팀으로 거듭났습니다. 팀. 자랑스러워하세요.
질문:
1. 왕용이 어떻게 고성능 업무팀을 성공적으로 구축했는지 분석해 보세요.
2. 왕용의 성공 경험에서 어떤 영감을 얻을 수 있나요?
3. 배경 소개:
펜들턴 백화점은 시카고에 본사를 두고 있다고 컨설턴트는 말합니다. 회사의 일부 고위 관리자와 함께 경영 품질과 관련된 문제를 논의했습니다. 부사장은 관리자 개발에 대한 일반적인 원칙이 있는지 물었습니다. 그는 컨설턴트에게 "우리는 당신이 다양한 유형의 기업에서 모든 수준의 관리자를 양성하고 개발하는 데 풍부한 경험을 가지고 있다는 것을 알고 있습니다. 공통된 진실이나 원칙에 가까운 것을 발견했습니까?"
컨설턴트는 다음과 같이 대답했습니다. "관리자 육성에 보편적인 원칙이 있다고 주장하고 싶지는 않지만 관리자 개발 프로그램의 역할을 굳게 믿습니다. 첫째, 기업의 최고 경영진 - 대규모 부서 관리자이든 지역 관리자이든 상관없이 관리자 또는 일반 회사의 관리자는 제안된 관리자 개발 계획이 요구하는 것이 무엇인지 자세히 이해해야 하며, 이 계획이 유일한 길임을 확신해야 하며, 모든 관리자가 이론과 실무를 결합하도록 격려하는 인내와 결단력을 가져야 합니다.”< /p >
"둘째, 계획은 컨설턴트나 HR 부서가 아닌 비즈니스 관리자가 실행해야 합니다. 셋째, 각 계획은 회사 결과에 대한 기여도를 기준으로 평가되어야 합니다. 마지막으로, 핵심 고위 관리자가 업무에 직접적인 관심을 잃으면 확신합니다. 프로그램을 중단하고 더 이상 프로그램에 연결되어 있지 않으면 프로그램의 질과 효과가 떨어집니다."
"어떻게 하나요?" 이런 종류의 교육 프로그램에 직접 참여할 수 있다는 것은 해야 할 일이 너무 많아서 인사부에 교육 부서가 있습니다.”
답변해 주세요:
1. 귀하의 의견에 동의한다면 인사 관리자로서 수행해야 한다고 생각하는 작업을 어떻게 완료합니까?
2. 관리자 개발 유형은 무엇입니까?
참고 자료 답변:
1. 배경 설명: 참고 답변
1. 이 회사의 교육 업무가 제대로 이루어지지 않았습니다. (2점) 신입사원 입문교육 관리가 혼란스럽고 계획적이지 않다. (2점) 교육 방법이 비과학적이고 교육 내용이 불완전하다. 여기에는 기업 문화, 회사 경영 시스템, 관련 정책, 직원 행동 강령 등이 포함되어야 한다. (2점)
2. 직원 교육을 담당할 해당 직원 교육 부서 또는 교육 전문가를 설치합니다. (2점)
제품 소개, 회사 관련 정책, 기업 문화, 회사 관리 시스템, 직원 행동 강령, 제품 판촉 포인트, 업계 및 경쟁사 상황, 영업 기술, 대인 관계 기술, 자기 동기 부여 등 (4점)
훈련 방법은 과학적이고 합리적이어야 합니다. 분산화와 집중을 결합하고 교실 학습과 현장 실습을 결합합니다. 보고, 세미나, 강의, 현장인턴십, 집중교육 등을 통해 직원들에게 현장교육을 제공할 수 있습니다. (2점)
특히 영업 기술의 경우 반복적인 행동 연습에 중점을 두어야 합니다. 영업 교육을 위한 베이징 인력 시험의 내용에는 회사의 기업 문화, 회사 제품 및 장비 및 생산 프로세스가 포함되어야 합니다. , 판매정책, 제품 판매촉진 포인트, 업계 및 경쟁사 상황, 영업스킬, 대인관계 스킬, 자기동기 부여 등 (2점) 교육이 끝난 후에는 교육을 받은 직원의 감독자가 교육을 받은 직원을 감독하고 교육에서 배운 기술을 확고히 해야 하며, 이는 영업 교육의 성공 또는 실패의 열쇠입니다. (2점)
역할 시뮬레이션, 시험, 대회 및 기타 수단을 활용하여 훈련의 질을 높이고 훈련 효과를 평가하며 훈련 과정을 개선합니다.