기업 간 인재에 대한 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다. 어떻게 사전에 대학생들 중에서 우수한 인재를' 종자선수' 로 발견할 수 있습니까? 기업의 급속한 확장에 따라 매년 신규 학생 직원 수가 1 000% 의 속도로 증가하고 있습니다. 어떻게 하면 기업 문화에 빠르게 적응하고, 경력의 시작 단계에서 안정적으로 나아갈 수 있을까 ... 이들은 기업 관리 일선에서 가장 실제적인 인적자원 관리 딜레마이자 많은 기업들이 직면하고 있는 전형적인 관리 딜레마다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이러한 곤경과 곤경, 기업이 곤경을 돌파하기 위해 하는 각종 시도, 그리고 이런 시도에서 무엇을 했는지 생각해 보세요.
IBM 이 발표한 2005 글로벌 HR 보고서 (Global HR 보고서 2005) 에 따르면 글로벌 HR 분야는 시장이 성숙할수록 HR 관리자가 직면한 과제가 커질수록 "인력 퇴출 유연성 유지 불가", "경영진에 대한 교육 프로그램 부족", "직원 만족도에 대한 평가가 적다" 는 문제를 겪고 있습니다. 내부 양성과 외부 채용의 균형점을 찾다. 내부적으로 인재를 양성하든 외부에서 인재를 모집하든 장단점과 위험이 있지만 최종 목적은 성과를 반영해야 한다. 인적 자원 관리자의 43% 는 "기업이 채용해야 할 인재를 적시에 제공" 하는 것이 자신의 주요 경영 목표라고 생각합니다. 인적자원의 투입, 충분한 승진 기회, 시스템의 성과 평가, 근무생활의 보수를 병행하면 이직률을 낮추고 업무 효율을 높이는 데 도움이 된다.
이것들은 모두 글로벌 HR 분야에서 직면하고 있는 * * * 특징입니다. IBM 전문가가 제시한 여러 가지 조언을 듣는 것 외에, 이러한 훌륭한 HR 관리 사례를 감상하는 것입니다! 다음 * * * 제 5 회 인적자본 포럼이 발표한' 2005 년 최고의 인적자본 관리 실천' 10 대 사례를 감상한다. "우리가 방향을 모를 때, 보고서는 우리에게 앞날을 내다보는 방향을 제시한다. 우리가 방향을 알게 되면, 우리는 업계의 성숙 모델이 어떻게 작동하는지 알고 싶다. " 한 인적자원 매니저가 기자와의 인터뷰에서 말했다.
IBM: "장군" 을 양성하는 곳
원수가 되고 싶지 않은 병사는 좋은 병사가 아니지만, 병사들이 원수로 성장할 수 있도록 도울 수 있는 군대만이 좋은 군대다. IBM 은' 장군' 과' 원수' 를 키울 수 있는 곳이다. 이 기업의' 인재 신칸센' 은 전방위적으로 기업 지도자의 예비군을 만드는 것을 목표로 하고 있다. IBM 후계자가 품질과 양적으로 균형 있게 발전함에 따라 인재의 수명 주기는 끝이 없어 IBM 의 영원한 영광을 이루었다.
IBM 예비력의 발전은 두 가지 기본 차원에서 시작된다. 하나는 IBMChina 의 4000 여 명 직원 중 15%-20% 의 실적이 두드러지고 발전 가능성이 있는 최고의 인재를 뽑는 것이다. 하나는 리더쉽으로,' 벤치후계자 계획' 을 통해 향후 3 ~ 5 년 동안 각 주요 직위의 후계자를 식별하고 목표 양성 계획을 세우는 것이다.
IBM 인재 신칸센은 인재의 수명 주기 계획, 식별 및 유치에서 고용, 통합, 교육, 격려 및 보존, 실패한 사람 포기에 이르기까지 집행 수준을 뛰어넘는 단일 계획, 인재에 대한 기업의 전반적인 수요에 대한 총체적 대응, 인재 발전의 모든 측면의 일관성 달성을 목표로 하고 있습니다.
"IBM 에 들어갈 때 어떤 피부색이든 훈련을 받으면 결국 파란색으로 변한다." 이것은 IBM 내부에서 가장 널리 전해지는 말이다.
하지만 자세히 살펴보면 IBM 의 파란색 음영이 다르다는 것을 알 수 있습니다. 위치가 높을수록 파란색이 깊어질수록 순수하고 수가 적을수록 규칙적인 등급' 피라미드' 가 형성된다. 이 타워 구조는 자연스러운 경쟁 메커니즘을 창조했다. 근무 시간이 길수록 직원과 회사가 더 많이 이해할수록 최종 직원의 경력 개발과 회사의 업무 발전은 상호 작용 최적화의 상태가 됩니다.
IBM 은 직원들이 탑 밑에서 위로 올라가야 한다고 생각하는데, 그 엄격한 프로세스는 깊이가 다른 사람을' 팔레트' 에서 가장 정확한 위치에 할당할 수 있다.
IBM 인재 신칸센은 인재 전략의 높이에서 대량의 혁신적인 실천을 통해 인재가 빠르게 발전하는 아키텍처를 구축했다. 기업의 지속 가능한 발전을 위해 끊임없는 예비력을 수송하다. 기업의 핵심 경쟁력을 높이다.
에릭슨: 항상 "신선한 피" 로 가득 차 있습니다.
기술, 시장, 서비스 및 관리 모델의 변화는 모두 동적입니다. 급변하는 업종과 치열한 시장 경쟁에 직면하여 에릭신은 능력 관리의 실천을 통해 회사가 영원히 신선한 피로 가득 차게 했다.
기업의 핵심 전략을 지원하고, 기업과 직원의 역량 수준을 종합적으로 향상시키고, 기업 가치 사슬에 긍정적인 영향을 미치고, 직원 자체의 지속적인 발전 요구를 충족시키고, 직원 만족도를 높입니다. 기업에 직접 가치를 창출하여 기업의 제품 라인 중 하나가 되다. 역량 관리의 첫 번째 단계에서 회사는 자체 역량 모델을 구축해야 합니다. 역량 모델을 설정할 때 일반적으로 회사의 전략, 산업 및 경쟁 환경에 따라 직무 역할을 완료하는 데 필요한 기술의 구성과 수준을 상세하게 정의하여 인력 채용, 개발 및 평가의 기준으로 사용합니다.
능력 격차를 메우는 데 있어서 에릭신은 완벽한 내부 교육 체계를 구축했고, 회사는 개인이나 집단의 능력 격차에 따라 학습 계획을 세웠다. 직원 개인의 경우, 격차에 따라 에릭신이 제공하는 교육 과정을 선택하면 유료와 자신의 직업 진급을 명확하게 실현할 수 있다.
우수한 교육 체계를 수립하고 확보하면 회사의 경쟁력을 직접 높일 수 있다. 에릭신 능력 관리의 전략적 목표는 필요한 시간, 필요한 영역, 필요한 능력을 갖는 것이다.
오티스: "투자" 직원의 미래
세계 최대 엘리베이터 회사인 오티스는 2003 년에 캠퍼스 채용을 시작했다. 중국 업무가 급속히 성장함에 따라 새로 채용한 대학생 수가 매년 65,438+0,000% 씩 증가하고 있다. 2005 년에만 새로 모집한 대학생은 400 여 명에 이른다. 이 신입사원들이 가능한 한 빨리 회사의 업무 발전에 적응하고, 이 대학생들이 경력의 시작 단계에서 더욱 안정적으로 나아갈 수 있도록 하기 위해, 오티스는 체계적인 신입사원 개발 훈련 프로그램을 실시하여 대졸 졸업생의 기술과 자질을 전면적으로 배양하였다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
오디스의 신입 사원 교육은 다음 단계로 나뉩니다.
■ 전국 각지에서 온 대학생들이 입사한 후 먼저 천진 본부 국배센터에 모여 2 주간의 입사 훈련을 실시한다.
■ 입사 훈련 후, 이 의기양양한 신입사원들은 그룹 각 지사, 각 기능 부서로 수송되었다.
■ 일상 업무에서 갓 졸업한 학생들에게 지속적인 격려와 지도를 제공하기 위해, 교육센터는 매월 1 기 전자교육 간행물 (전자잡지) 을 통해 업무 방법과 자기동기 부여 및 발전에 대한 정보를 지속적으로 전달한다. 학생들이 회사에서 필요로 하는 직업직원으로의 역할 전환을 꾸준히 완성할 수 있도록 도와준다.
■ 오티스는 졸업생들이 가능한 한 빨리 새로운 환경에 적응하고, 빠르게 성장할 수 있도록 도울 뿐만 아니라, 그들의 업무 기술과 성과를 면밀히 추적하고 평가하여 회사의 발전 요구에 맞는 유능한 인재를 양성하고 보존할 수 있도록 합니다.
오티스는 직원들이 남아 있는 데에는 여러 가지 이유가 있으며, 직원들의 충성도를 세우는 것이 중요한 이유 중 하나라고 생각한다. 그래서 회사는 직원들에게 투자해야 합니다. 즉, 미래에 투자하여 꿈을 이룰 수 있도록 도와야 합니다. 따라서 오티스는 최고의 직원을 유치할 수 있게 되었는데, 이는 오티스가 시장 경쟁에서 더욱 우위를 점하고 있다는 신비이기도 하다.
명기: 직원의 "뇌" 유지
IT 업계의 핵심 경쟁력은 지식 근로자의 뇌에 있다. 명기는 기업문화 정보화 등 수단을 통해 회사의 지식 공유 분위기를 높이고 지식관리의 3 단계를 창의적으로 활용해 직원 유출로 인한 유형적 무형적 손실을 메운다. 게다가 회사가 이미 형성한 학습 분위기와 공유 분위기까지 더해지면 신입 사원은 즉시 회사에 녹아들어 가치를 창출하고 직원들의 업무 경험을 진정으로 유지할 수 있다. 명기그룹은 자신의 지식관리체계의 3 단계를 통해 지식관리를 기업문화의 일부로 만들어 지식관리가 직원의 뇌를 유지하는 목적을 달성했다. 1 단계: 대회에서 배운 기업문화 명기대학교를 형성한 이후 2000 년 설립 이후 중요한 임무 중 하나는 기업이 더 나은 직원 스타일을 형성하고 직원들이 명기의 기업문화 분위기에 더 빨리 적응할 수 있도록 돕는 것이다. 명기 내부는 경쟁에서 공부하는 것을 제창해 왔으며, 이는 빠르게 성장하는 기업에게 매우 중요하다. 2 단계: KM 을 습관으로 만든다. 명기는 강력한 정보 시스템 지원과 기업 대학의 교육 체계를 보장해 온 것을 자랑스럽게 여긴다. 따라서 정보 시스템 없이는 지식을 관리하기가 어렵다. 또한 기업대학을 관리하는 HR 부서의 경우 체계적인 보장을 통해 직원들은 각 부서와 교육 문제를 논의할 수 있는 더 많은 통계를 얻을 수 있습니다. 평소 업무에서, 나는 사장에게 KM 시스템을 통해 회사 데이터베이스에 문서를 업로드하고, 다시 시스템이 사장에게 추천한다고 보고했다. 나의 사장은 또한 더 많은 정보를 올리는 직원들을 칭찬하여 모두가 그들의 지식을 공유하도록 격려할 것이다. 。 각 부서에는 KM 지도에 자체 분기가 있습니다. 부서의 전임자에 대한 모든 작업 문서, 보고서, 템플릿, 고객 정보가 여기에 기록되며 신입 사원은 즉시 인계할 수 있습니다. 과거에 겪었던 문제와 해결 방법도 경험으로 나누어 후자에게 참고할 수 있다. 시간이 지남에 따라 직원들은 지식 관리에서 새로운 아이디어와 새로운 지식을 공유하는 데 익숙해졌습니다. 3 단계: 인뇌는 별도로 관리하며 학습 분위기를 조성하고 지식 공유를 습관으로 만든다. 직원의 경우, 인간의 뇌를 별도로 관리할 수 있습니다. 즉, 직원들이 가치를 창출할 때마다 지식을 공유하도록 요청합니다. 이는 그의 머리를 보존하는 것과 같습니다. 그리고 그에게 더 많은 가치를 창출하고 학습을 계속하도록 독려합니다. 이 관리 목표가 달성되면 대부분의 직원 손실로 인한 무형의 손실을 보완해 이 손실을 최소화할 수 있다. 게다가 회사가 이미 형성한 학습 분위기와 공유 분위기까지 더해지면 신입 사원은 즉시 회사에 융합되어 가치를 창출할 것이다.
로레알: 글로벌 온라인 비즈니스 전략 공모전
200 1 으로 시작하는 온라인 비즈니스 전략 대회는 세계 최대 규모이자 유일한 장면으로 전 세계 대학생을 위한 비즈니스 전략 대회로 국내외 경영대학원과 대학생들의 적극적인 참여를 유도했다. 대회는 새로운 경제 환경에서 국제 화장품 시장의 현황을 시뮬레이션하고, 상업 경쟁의 주요 요소와 결합해 미래의 기업가와 전문경영인이 되기를 갈망하는 모든 대학생들에게 자신의 전문지식과 기술을 활용하고 가상적이지만 현실에 가까운 사이버 공간에서 기업을 관리 및 운영할 수 있는 기회를 제공한다. 경쟁 상황에 따라 회사의 주요 제품에 대한 연구 개발, 예산, 생산, 가격 책정, 판매, 브랜드 포지셔닝, 광고 투자
수년간의 발전을 거쳐 이 행사는 이미 로레알 그룹의 글로벌 채용 전략의 중요한 부분이 되었다. 2003 년 로레알 대회에서 167 명의 우수 선수를 면접했고, 결국 40 명이 채용되었고, 그 중 7 1% 는 남성이었다. 최근 3 년 동안 거의 70 명의 우수 선수가 경기를 통해 전 세계 로레알 회사에 가입했다. 지금까지 거의 30 개국에서 온 135 명의 우수 선수가 로레알 전 세계 기업에 가입했으며, 그 중 작년 한 해에만 60 명의 우수 선수가 로레알 회사의 신입 회원이 되었습니다.
TCL: 인재 공급을 보장하는 국제 교육
2004 년 TCL 그룹은 슈나이더와 투르크하임에 위치한 파산 기업인 슈나이더 전자유한공사의 이중 브랜드를 인수했습니다. 2004 년 6 월 5438+ 10 월, TCL 은 프랑스 톰슨과 합작하여 TTE 합자회사를 설립했다. TCL 그룹 해외 확장 전략의 시행은 인재 병목 현상의 제약을 받으며 국제화 전략의 시행은 국제화 관리 인재와 기술 인재의 지지가 부족하다. 서로 다른 문화적 배경의 관리와 운영 모델은 서로 적응하고, 서로 배우고, 장점을 취하고, 단점을 보완해야 한다. 중국 기업 국제화의 전형적 대표로서 TCL 은 인터내셔널리제이션 관리자를 양성하는 교육 과정을 탐구해 TCL 국제화의 인재 공급을 효과적으로 보장했다.
하이얼: 관리자를 운영자로 바꾸십시오.
대기업병' 에서 벗어나기 위해 하이얼은' SBU' 식 관리 혁신, 직원 5 만 명, SBU 5 만 명, 소헬을 실현했다. 하이얼의 모든 사람들은 일선 시장의 압력을 직접 느꼈다. 모든 사람을 관리 대상에서 관리 주체로, 관리자에서 경영자로, 모든 사람을 SBU 의 기업주, 독립경영, 각자의 책임을 맡게 한다.
하이얼 SBU 의 전략적 목표에서 그룹은 각 SBU-SBU 손익 현금 테이블에 대한 재무제표를 설계하여 각 개인의 일상적인 입력, 자원 점유 및 최종 산출 정보를 제공하고, 결국 각 기본 업무 단위 및 운영 단위에 대한 EVA (경제 부가가치) 정보를 제공하여 관리 및 평가를 실현하고, 그룹의 전체 이익 및 관리 목표를 각 특정 SBU 의 목표 및 업무 동력으로 변환합니다. 이 표는 전체 재무관리와 자기관리인원의 적극성과 주동성을 크게 동원해 인본관리의 내포를 보여 뚜렷한 성과를 거두었다.
Lenovo: 높은 성과자가 손해를 보게 해서는 안 된다.
Lenovo 는 직접 판매에 대해 더 높은 위험과 높은 수익을 평가하는 방식을 취하고, 성과 지향을 강조하며, "높은 성과자가 손해를 보지 않도록 하라" 며, 영업사원의 적극성을 크게 자극하고 판매 생산성을 해방시켰다. 2004 년 4 월부터 Lenovo 그룹은 성과 중심의 판매 인센티브 및 성과 평가 개혁 계획을 실시하기 시작했습니다.
1 단계: 프로그램 설계
전담 프로젝트 팀은 인사부, 계획부 및 각 업무 부서의 책임자로 구성됩니다. 팀 구성원이 설계한 평가 방안은 업계의 일반적인 관행과 Lenovo 자체의 실제 상황을 모두 고려합니다. 방안은 간결하고 명료해야 하며, 영업 사원이 이해하고 기억하기 쉬우며, 회사의 중점 판매 전략을 충분히 적시에 반영할 수 있어야 한다.
2 단계: 프로그램 구현 및 개선
방안이 형성된 후, 먼저 일부 관리 기초가 비교적 좋은 업무 부서에서 시범을 보인 후, 다시 그룹 전체로 보급한다. 모든 평가 지표와 판매 목표는 반복적인 균형과 수정이 필요하며, 이를 통해 최종 보상 수익률은 영업 사원의 적극성을 불러일으키고 회사의 전체 보상 수준의 내부 형평성을 보장할 수 있습니다.
3 단계: 프로그램의 안정성과 유지 보수.
전체 판매 심사 체계는 1 년간의 운영과 개선을 거쳐 비교적 완벽하고 성숙한 체계를 형성하였으며, 더 많은 것은 콘텐츠 프레임워크와 프로세스를 경화시켜 일상적인 운영으로 바꾸는 것이다. 현재 회사 심사 관리의 전반적인 효율성이 크게 향상되었다. 지난 분기 판매 검토 인센티브 프로그램은 이번 분기 첫 달 15 에 발표되었습니다. 현재 프로세스 경화로 콘텐츠 프레임워크가 굳어지면서 예정된 발표 시간도 당초 15 보다 앞당겨 완료되었습니다.
새로운 방안은 2004 회계연도 시행 후 좋은 결과를 얻어 직원 식별률이 84% 에 달했다.
반케: balanced scorecard
하버드 경영대학원에서' 80 년 만에 가장 영향력 있는 전략 관리 도구' 로 꼽히는 균형스코어가 많은 중국 기업들 사이에서 효과가 없는 이유는 무엇입니까? 첫 번째 이유는 기업의 제도적 기반에 있다. BSC 는 내외 균형, 단기적 이익, 장기적 이익 균형을 강조하며 반케 기업의 취지와 가치관과 밀접하게 일치한다. 반케 2 년 교육, 토론, 비즈니스 분석, 관리 개선, BSC 이론을 기업에 도입하다. 이런 탐구는 확실히 반케 관리 능력을 높였다.
새로운 희망 그룹: 균형 인센티브 법
새로운 희망 사업부는 투자자이자 관리자로서 투자자의 이익과 자산 가치를 보호하고 사업부의 일상적인 경영에 지나치게 개입하지 않고 사업부 경영진의 주관적 능동성을 극대화해 주는 인센티브를 어떻게 확립할 것인가? (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언) (윌리엄 셰익스피어, 희망명언) 어떻게 전체 그룹의 전략적 발전 수요를 고려하고, 규모 우위를 발휘하며, 각 사업부의 실제 상황을 고려하며, 그룹의 전략적 의도에 따라 이익 지렛대를 이용하여 각 사업부의 가치 흐름을 통일할 수 있습니까?
새로운 희망의 경험은 균형 성과표의 지도하에 연간 보상과 평가를 결합한 인센티브 방안을 재설계하는 것이다.
이것이 도움이 되었으면 좋겠다.