첫째, 가치 사슬의 개념과 구성
생존과 발전을 위해 기업은 주주 및 기타 이해 집단 (직원, 고객, 공급업체, 지역 및 관련 산업 포함) 에 대한 가치를 창출해야 합니다. "기업" 의 "블랙박스" 를 열면 기업의 가치 창출 과정을 다양하지만 상호 연관된 일련의 경제 활동 또는 "부가가치 활동" 으로 나눌 수 있습니다. 그 합계는 기업의 "가치 사슬" 을 구성합니다. 모든 기업은 제품이 설계, 생산, 판매, 배송 및 애프터서비스에서 수행하는 활동의 집합체입니다. 모든 관리 활동은 이 가치 사슬의 일부이다. 기업의 가치 사슬과 단일 활동을 수행하는 방식은 활동 자체의 역사, 전략, 전략 실행 방식 및 주요 경제 상황을 반영합니다.
가치 사슬은 기본 부가 가치 활동과 보조 부가 가치 활동의 두 부분으로 나눌 수 있습니다. 기업의 기본 부가 가치 활동은 재료 공급, 완제품 개발, 생산경영, 완제품 저장, 마케팅, 애프터서비스 등 일반적인 의미에서' 생산경영 고리' 이다. 이러한 활동은 상품 실체의 가공과 유통과 직접적인 관련이 있다. 조직 건설, 인사 관리, 기술 개발 및 조달 관리를 포함한 기업의 보조 부가 가치 활동 이곳의 기술과 구매는 넓은 의미로 생산적인 기술과 비생산적인 개발 관리 (예: 의사 결정 기술, 정보 기술, 계획 기술) 를 모두 포함할 수 있습니다. 구매 관리에는 원자재 생산뿐 아니라 관련 컨설팅 회사를 고용하여 기업을 위한 광고 기획, 시장 예측, 법률 자문, 정보 시스템 설계, 장기 전략 계획 등의 기타 자원 관리도 포함됩니다.
가치 사슬의 각 고리는 서로 연관되어 상호 영향을 미친다. 한 부분의 관리는 다른 부분의 비용과 수익에 영향을 줄 수 있다. 예를 들어, 양질의 원자재를 구입하는 데 약간의 돈을 더 쓰면 공정 수를 줄이고, 불량품을 적게 생산하고, 가공 시간을 단축할 수 있다. 가치 사슬의 각 고리는 다른 고리와 관련이 있지만, 한 고리가 다른 고리의 가치 활동에 어느 정도 영향을 미칠 수 있는지는 가치 사슬에서의 위치와 밀접한 관련이 있습니다. 가치 사슬의 각 부분에서 제품 실체의 흐름 절차에 따라 기업의 가치 활동은 "업스트림 링크" 와 "다운스트림 링크" 의 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 기업의 기본 가치 활동에서 물자 공급, 제품 개발 및 생산 경영은' 상류 고리' 라고 할 수 있다. 완제품 저장, 마케팅, 애프터서비스는' 하류 고리' 라고 할 수 있다. 상류 부분의 경제 활동의 중심은 제품이며 제품의 기술적 특성과 밀접한 관련이 있습니다. 하류 링크의 중심은 고객이며, 성패는 주로 고객의 특성에 달려 있다.
생산업이든 서비스업이든, 기업의 기본 활동은 가치 사슬로 표현할 수 있지만, 업종별 가치 구성은 정확히 동일하지 않으며, 같은 고리는 각 업종에서 서로 다른 중요성을 가지고 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 예를 들어 농산물 업계는 제품 자체가 단일하기 때문에 경쟁은 주로 가격 경쟁으로 드러났고, 일반적으로 광고와 마케팅이 별로 필요하지 않으며 애프터서비스에 대한 요구도 그리 강하지 않다. 이에 따라 가치 사슬 하류 고리가 기업 관리의 전반적인 효과에 미치는 영향은 상대적으로 적다. 많은 공업기계업 등 기술 요구가 높은 업종에서 애프터서비스는 종종 경쟁의 성패의 관건이다.
둘째, 가치 사슬과 기업의 경쟁 우위
가치 사슬' 이론의 기본 관점은 회사의 많은' 가치 활동' 에서 모든 고리가 가치를 창출하는 것은 아니라는 것이다. 기업이 창출한 가치는 실제로 기업 가치 사슬의 특정 가치 활동에서 비롯된다. 이러한 진정한 가치 창출의 경영 활동은 기업 가치 사슬의' 전략적 고리' 이다. 경쟁에서 기업의 우세, 특히 장기적으로 유지할 수 있는 우세는 결국 가치 사슬의 특정 전략적 가치 고리에서 기업의 우세이다. 업계의 독점 우세는 업계 내 특정 부분의 독점 우세에서 비롯된다. 이러한 핵심 링크를 파악하면 전체 가치 사슬을 잡을 수 있습니다. 기업 경영의 성패와 효과를 결정하는 이러한 전략적 고리는 제품 개발, 프로세스 설계, 마케팅, 정보기술, 지식 관리 등이 될 수 있다. , 다른 산업에 따라 다릅니다. 하이 엔드 패션 업계에서 이 전략적 링크는 일반적으로 디자인 능력입니다. 담배 산업에서 이 전략은 주로 광고 및 홍보 전략 (즉, 각 정부 및 소비자 단체의 금연에 대처하는 방법) 입니다. 외식업계에서 이 전략은 주로 식당 선정이다.
앞서 언급했듯이 업종마다 가치 사슬이 다르고, 같은 고리가 업종마다 다른 역할을 하지만, 다국적 기업과 같은 대기업의 경우 가치 사슬의 핵심 부분, 즉 핵심 역량, 관련 업종에서 확산과 이식을 통해 기업, 특히 다국적 기업의 경쟁 우위를 높일 수 있습니다. 다국적 기업은 국제 마케팅 활동에서 전 세계 산업 간 마케팅의 범위 경제 효과를 가지고 있다. 이런 범위 경제 효과는 다국적 기업이 일반 요소와 자원의 최적화된 활용을 통해 얻은 것이다. 이 공통 요소는 공통 생산 설비, 관리 경험, 마케팅 기술 및 R&D 능력이 될 수 있습니다. 가치 사슬의 거의 모든 부분에서 공통 요소의 존재를 발견할 수 있기 때문에, 두 산업 가치 사슬의 핵심 부분, 즉 핵심 역량이 동일한 공통 요소를 필요로 할 때 다국적 기업은 한 산업의 핵심 역량을 다른 관련 산업으로 확산시켜 범위 경제 효과를 범위 경제 우위로 전환할 수 있습니다. 따라서 다국적 기업이 한 업계의 마케팅 커뮤니케이션 활동에서 얻은 고급 지식, 경험 및 기술은 추가 투자 없이 다른 관련 산업으로 이전할 수 있습니다. 예를 들어, 미국의 필립 모리스 (Philip Molis) 는 말보로 (Marboro) 와 같은 글로벌 담배 브랜드를 만드는 유명한 담배 회사입니다. 식품업계에 진출한 후 회사는 광고 마케팅 등 우수한 마케팅 전파 기술을 도입하여 밀러 맥주 등 브랜드를 미국의 선두 브랜드로 빠르게 만들어 세계로 진출했다.
다국적 기업이 글로벌 마케팅을 할 때, 범위 경제의 우세는 동시에 새로 진출한 국가 시장으로 이전할 수 있다. 다국적 기업은 국가별 시장 환경에 따라 관련 업종의 제품을 계획적으로 선택하고 잇따라 수입하여 시장 조사, 홍보 기술 및 같은 채널에 범위 경제, 특히 홍보 행위의 시너지 효과를 형성하여 다국적 기업이 현지에서 전체적인 이미지를 확립하는 데 중요한 전략적 의의를 가지고 있다. 예를 들어, 중국을 포함한 많은 나라에서 필립스는 조명, 마이크로전자, 컴퓨터 하드웨어, 가전제품 등 관련 산업에서 많은 제품을 내놓았고, 같은 구호인' 더 잘 하자' 를 사용하여 회사의 이미지를 선명하게 했다. 여러 해 동안 경영 상황이 좋지 않았지만, 중국 시장에서 필립스의 인지도는 제너럴 일렉트릭 등 강력한 경쟁자보다 훨씬 높은 것으로 조사됐다. 소비재 산업과 같은 다른 다국적 기업들은 모든 국가의 시장에서 가정용 세제, 소비자 종이 제품, 개인 케어 제품, 식품 및 보건 제품을 내놓았는데, 이는 다국적 기업이 규모 경제를 획득한 사례다.
한 제품의 독점 우위를 유지하기 위해서는 해당 제품의 가치 사슬에서 전략적 링크의 독점 우위를 유지하는 것이 관건이며, 반드시 모든 가치 활동의 독점 우위를 유지할 필요는 없습니다. 전략 고리는 기업 내에서 긴밀하게 통제되어야 하며, 많은 비전략적인 활동은 계약을 통해 도급되어 시장을 최대한 활용하여 비용을 절감하고 유연성을 높일 수 있습니다. 전략적인 부분의 독점은 여러 가지 형태를 취할 수 있으며, 주요 원자재의 독점, 핵심 인재의 독점, 주요 판매 채널, 주요 시장의 독점 등이 될 수 있습니다. 예를 들어, 광고, 공연, 스포츠와 같은 특수한 기술로 경쟁하는 많은 산업에서 이러한 독점의 장점은 대개 몇 가지 핵심 인재의 독점에서 비롯됩니다. 제품 특성으로 경쟁하는 많은 산업에서 이러한 독점의 장점은 종종 코카콜라 레시피, 맥도날드 빅맥 햄버거의 특별 조미료 레시피와 같은 핵심 기술이나 원료 레시피에 대한 독점에서 비롯된다. 모두 극비 영업 비밀이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 상품명언) 하이테크 제품 산업에서 이러한 독점의 장점은 일반적으로 컴퓨터의 칩 생산 기술과 같은 몇 가지 주요 생산 기술에 대한 독점에서 비롯되며 글로벌 칩 거물인 IN-TEL 을 만듭니다. 마이크로소프트는 컴퓨터 소프트웨어 분야에서 비길 데 없는 혁신 능력을 가지고 있다. 광저우 프록터 앤 갬블은 설립 이후' 세계 일류 제품, 당신의 삶을 미화한다' 는 경영 이념으로' 프록터, 양질의 제품' 이라는 이미지를 세웠다. 고품질 제품의 이념을 유지하기 위해 전 세계적으로 65,438+000 명 이상의 전문 기술자를 고용하여 매년 8%-65,438+00% 의 판매 (약 5 억 -7 억원) 를 특수 제품 연구에 사용하고 있습니다. P&G 는 제품 기능을 지속적으로 개발하고 기술 함량을 높여야 시장을 점령할 수 있다고 생각한다. 양질의 제품의 개념은 국가 및 업계 표준과 같지 않다. 고품질 제품의 개념을 개발하기 위해 P&G 는 매년 65,438+0%-3% 의 매출을 들여 각 방면의 시장 조사를 실시한다. P&G 의 말에 따르면, 고품질의 제품은 반드시 소비자가 도급한 제품이며, 제품의 핵심 기능과 주변 기능은 모두 소비자의 요구를 만족시킨다.
이 건물들이 제품과 직접 관련된 전략적 고리에서의 독점권은 때때로 이해하기 쉽다. 대조적으로, 가치 사슬' 보조 부가가치 활동' 에서 다양한 건축물의 독점 우세는 거의 알려져 있지 않다. 우리는 IBM 의 조직 구조에 대한 독점 우위를 논의하려고 노력한다. 세계 컴퓨터 시장에서 IBM 의 장점은 IBM 의 가치 사슬 레이아웃에 의해 형성된 강력한 조직 체계에서 비롯되며, 이는 대형 상업용 컴퓨터를 장기적으로 설계, 생산, 판매 및 유지 관리하는 과정에서 발전한 것입니다. IBM 은 개인용 컴퓨터 생산에 있어서 상당히 뒤떨어져 있습니다. 개인용 컴퓨터의 핵심 생산 기술은 모두 IBM 의 손에 있지 않다. 그러나 IBM 의 글로벌 조직 아키텍처 및 유지 보수 서비스 네트워크와 수년 동안 확립된' 고품질 서비스' 에 대한 입소문은 다른 회사들이 따라잡을 수 없는 수준이다. IBM 은 PC 의 핵심 부품을 생산하지 않습니다. IBM 브랜드로 표시된 PC 가 사용하는 원래 부품은 다른 회사에서 구매한 것이지만, IBM 브랜드의 PC 는 여전히 소비자들에게 인기가 있으며 가격도 같은 품질의 다른' 잡패' 컴퓨터보다 높습니다. IBM 의 명성과 글로벌 판매, 유지 보수 및 서비스 조직 체계가 복잡한 기술 제품을 구매하는 데 필요한 품질 보증을 소비자에게 제공하기 때문입니다. 이러한 품질 보증은 PC 생산 및 마케팅 가치 사슬의 전략적 부분이기 때문에 IBM 은 이 과정에서 독점적 우위를 점하고 있어 PC 를 생산하지 않는 IBM 을 PC 업계에서 중요한 업계의 거물이 되고 있습니다.
셋째, 가치 사슬 및 국제 마케팅 전략 선택
가치 사슬의 개념과 구성 분석에서 볼 수 있듯이 기업의 가치 활동은' 업스트림 링크' 와' 다운스트림 링크' 로 나눌 수 있다. 기업의 기본 가치 활동에서 물자 공급, 제품 개발 및 생산 경영은' 상류 고리' 라고 할 수 있다. 완제품 저장, 마케팅, 애프터서비스는' 하류 고리' 라고 할 수 있다. 상류 부분의 경제 활동 센터는 제품이며, 제품은 제품의 기술적 특성과 밀접한 관련이 있으며, 그 효율성은 전체 가치 사슬 시스템에 영향을 미친다. 예를 들어, 신제품, 신공예가 개발되면 많은 시장과 지역에서 응용할 수 있으며, 그 장점은 보편적인 의미를 지닙니다.
상층부가 한 제품의 마케팅에서 중요한 역할을 하고, 제품 기술과 양산에 의존한다면, 그 경쟁 성격은' 글로벌 시장' 식의 전방위 입체 경쟁일 가능성이 높으며, 대형 상용 여객기, 자동차, 컴퓨터는 모두 이런 범주에 속한다. 따라서 기업의 다국적 경영이 주로 상류 부분의 우세에 의존한다면' 글로벌' 마케팅 전략을 채택할 수 있다. 국제시장의 일부 소비자 수요의 동질화 추세도 이 전략을 지지한다.
국가마다 시장의 문화적 배경이 크게 다르지만 국가마다 제품과 서비스에 대한 요구가 비슷하다. 전 세계의 소비자들은 모두 다른 사회에서 그들이 좋다고 생각하는 것을 흡수하고 있다. 정신제품에서 물질제품까지 새로운 소비현상, 즉 문화적 경계를 뛰어넘는 소비 추세가 형성되고 있다. 이런 상황은 주로 교육과 지식의 전달에서 비롯된다. 교육은 더 높은 수준의 기술적 성취를 초래하고, 동시에 생활방식의 차이를 없앨 것이다. 게다가, 미디어, 특히 텔레비전의 보급과 보급, 그리고 인터넷의 발전도 이러한 추세의 발전을 가속화했다. 이러한 현대 미디어 수단의 발전으로 사람들은 세계 현대 생활의 각종 정보를 즉시 얻을 수 있다. 정치, 경제, 문화 교류의 장벽이 크게 낮아지고, 모든 수준의 국제 교류가 점점 가까워지고, 세계는 점점 작아지고 있다. 덴마크, 독일, 일본, 미국의 젊은이들은 햄버거를 먹고 청바지를 입고 기타를 치며 자랐다. 그들의 생활방식, 포부, 소망은 매우 비슷하다.
세계적으로 유명한 대기업들에게 이러한 소비 추세는 밤낮으로 홍보하기 위해 노력하는 인기 있는 기회이다. 수요의 동질화는 제조업체의 재고, 구매 및 생산 비용을 크게 줄이고 경쟁력을 높일 수 있습니다. 명품을 만들어 전 세계의 다양한 문화적 배경을 가진 소비자들이 명품을 추구하도록 함으로써 엄청난 판매 수입과 상당한 이윤을 얻을 수 있다. 미국의 한 컨설팅사가 미국, 일, 유럽 14 개국 90,000 명의 소비자를 대상으로 조사한 결과, 전 세계 10 개 유명 브랜드는 각각 코카콜라, 말보로, IBM, 맥도날드, 디즈니, 소니,
다국적 기업은 일단 중국 문화의 교차로 인해 발생하는 일부 * * * 특성을 인식하면 전 세계적으로 통용되는 제품을 설계하고, 동일한 광고를 사용하여 지식을 설명문을 바꾸고, 다국적 기업의 명성과 신용도, 자신의 채널을 통해 세계 각 시장에 마케팅할 수 있다. 다국적 기업의 제품' 은 사람들의 물질적 수요를 충족시키는 사용가치가 있는 물품일 뿐만 아니라 사람들의 정신과 감각적 수요를 만족시킬 수 있는 가치 복합체와 문화적 정서이기도 하다.
대신 하류 고리의 경제활동이다. 하류 코너의 중심은 고객과 광고, 채널 전략, 판촉 방법 등 다양한 경영 활동입니다. ) 모두 소비자의 특성과 밀접한 관련이 있으며, 기업의 경쟁 우위는 현지 시장 수급 상황, 풍속 습관, 문화에 따라 전이된다. 예를 들어, 강력한 판매 채널, 인기있는 광고 언어는 종종 지역 특성을 가지고 있으며 이식을 쉽게 복사하기가 어렵습니다. 하류 링크의 우세가 한 제품의 마케팅을 주도한다면, 그 업계의 경쟁 성질은 일종의' 다국적 시장' 유형의 독립 지역 경쟁 모델이 될 가능성이 높다. 하류의 우세로 국제경쟁을 하는 기업들은 종종 뚜렷한 장소와 지역적 색채를 지녔기 때문에 현지에서의 성공 전략이 반드시 다른 시장에 성공을 가져다 줄 수는 없다. 이와 관련하여, 세계 2 대 소비재 거물인 유니버설과 프록터 앤드 프록터 모두 비슷한 교훈을 얻었다.
유니레버 (United Lihua) 가 중국 시장에 진출한 이래로 많은 고통을 겪었고 많은 교훈을 요약했습니다. 중국을 단일 시장으로 취급하지 마십시오. 지역마다 소득, 관습, 정책 및 사업이 크게 다릅니다. 국가 통일의 전략은 실시하기 어려우니, 사고하는 법을 배워서 현지 실정에 맞게 해야 한다. 시장에 진입하든 안 들어가든 전략의 초석은 정책과 정부와의 관계에 놓여서는 안 되며, 중국 시장 환경의 변화를 최대한 따라잡으려 한다. 당신의 산업 모델이 다른 곳에서 얼마나 성공적이든 간에.
미국 유아용 기저귀 1 위 제조사, 세계적으로 유명한 마케팅 전략 중 하나인 왕보절은 유아용 기저귀 다국적 경영에서 배운 교훈도 대표적이다. 1980 년대에 프록터 앤 갬블은 미국 시장에서 가장 인기 있는 유아용 기저귀를 홍콩과 독일에 도입했다. 일반적으로 프록터 앤 갬블은 시장에 진입 할 때마다 가능한 문제를 찾기 위해 "현장 시험 판매" 를 거쳐야합니다. 하지만 이번에는 보결이 기저귀는 기저귀이고, 아기 소변은 아기 소변이라고 생각한다. 이런 기저귀는 미국에서 여러 해 동안 판매되어 많은 호평을 받았다. 그래서 시험 판매 단계를 넘어 홍콩과 독일 시장에 직접 진출하기로 했다. 하지만 다음에 일어난 일은 P&G 의 예상과는 거리가 멀다. 홍콩 소비자들은 프록터 앤 갬블의 종이 기저귀가 너무 두껍고 독일 소비자들은 프록터 앤 갬블의 종이 기저귀가 너무 얇아 흡수성이 부족하다고 불평했다. 같은 천이 어떻게 너무 두껍고 너무 얇을 수 있는지 자세히 조사한 결과, 아기의 하루 평균 소변량은 대체로 같지만 홍콩과 독일 아기 천의 사용 습관은 크게 다르다. 홍콩의 소비자들은 아기의 편안함을 어머니의 최우선 과제로 여기고, 아이는 오줌을 싸자마자 기저귀를 바꾼다. 그래서 프록터 앤 갬블의 기저귀가 너무 두껍습니다. 독일 어머니는 제도화되어 아침에 아이에게 기저귀를 갈아입고 저녁에 다시 갈아입기 때문에 보결의 기저귀가 너무 얇습니다.
따라서 P&G 가 중국 시장에 진출한 후 중국 시장의 특수성에 더욱 신경을 썼다. 중국 소비자에 대해 더 많이 알기 위해 P&G 는 중국에 완벽한 시장 조사 체계를 세우고 소비자 추적을 진행하며 소비자와의 지속적인 소통 관계를 구축하려고 시도했다. 프록터 앤 갬블은 중국의 시장 연구 부서에 방대한 데이터베이스를 구축하고 적시에 소비자의 의견을 생산 부서에 분석 및 피드백하여 중국 소비자에게 더 적합한 제품을 생산했습니다.