키워드:성과 성과관리 성과관리제도 문헌 고찰
1 성과관리 사상의 기원
우선, 성과관리는 주로 성과평가로 구체화됩니다. 성과 평가는 오랜 역사를 가지고 있으며 삼황오제 시대까지 거슬러 올라갈 수 있습니다. 역사서 제전(齊傳)에는 "큰 발에 만족하고 폭풍에 길을 잃었다"는 제목이 있는데, 이는 제나라가 유비에게 왕위를 물려주기 전에 성과 평가를 실시했음을 의미합니다. 그러나 경제가 발전하고 관리 수준이 향상됨에 따라 점점 더 많은 관리자와 연구원이 성과 평가의 한계와 단점을 인식하고 있습니다. 성과 관리는 전통적인 성과 평가를 개선하고 발전시키는 것을 기반으로 점차적으로 형성되고 발전했습니다. Levinson(1976)은 오늘날 사용되고 있는 대부분의 성과 평가 시스템이 다음과 같은 문제점을 가지고 있다고 지적했습니다.
많은 단점들이 널리 인식되고 있습니다.5 Panngerg(1992)는 전통적인 성과 평가가 조직의 다른 맥락적 요소들과 분리된 비교적 독립적인 시스템이라고 주장했습니다. 예를 들어 조직의 목표와 전략, 조직 문화, 경영진의 헌신과 지원 등이 있습니다. 이러한 맥락적 요소는 성과 평가의 성공적인 구현에 매우 중요한 역할을 합니다. 전통적인 성과 평가가 직원 만족도와 성과를 향상시키는 데 있어 매우 제한적인 역할과 조직 목표 달성에 대한 최소한의 역할로 인해 성과 관리 시스템이 개발되었으며, Pamenter(2000)는 전통적인 성과 평가의 목적을 직원 개선으로 전환해야 한다고 주장합니다. 전통적인 성과 평가에는 심각한 결함이 있습니다: 많은 관리자가 표면적으로나 사적으로 직원에 대한 평가에 일관성이 없습니다. 표면적으로는 평가 점수가 높을 수 있지만, 사적으로는 평가의 과정과 형식에 초점을 맞추고 평가의 가치를 무시하며 조직과 직원에게 거의 도움이 되지 않는 평가로 반박하고 싶어 합니다. 반데리(21301)는 연례 성과 평가가 성과 관리 시스템으로 대체되어야 한다고 주장합니다. 이는 성과 관리의 시작에 불과하며, Nickots(1991)에 따르면 성과 평가는 다음 네 가지 원칙에 따라 이루어져야 합니다: 목표를 설정하고 그 목표를 관리자와 직원 모두가 인식해야 하며, 목표 달성에 대한 직원의 성공 척도가 명확하게 명시되어야 하고, 목표 자체가 유연하고 경제 및 작업장 환경의 변화를 반영해야 하며, 직원은 관리자를 평가자로만 볼 것이 아니라 자신의 성공을 돕는 멘토로 여겨야 합니다. 젠킨스는 성과 평가에서 성과 관리로의 전환은 코칭, 피드백, 급여 및 승진 결정, 법률 해석 등 조직의 전반적인 문화에 변화를 가져와야 한다고 주장합니다. 여기에는 실제로 현재 성과 관리 시스템의 대부분의 요소가 포함됩니다. 요약하면, 성과 평가는 성과 관리의 중요한 부분이지만 성과 관리가 성과 평가와 결코 같지 않습니다.
2 성과 관리의 의미
2.1 성과의 의미
Bates와 Holton(1995)은 "성과는 다차원적인 구조이며, 다양한 관점에서 관찰하고 측정할 때 그 결과는 달라진다"고 지적했습니다. 관리적 관점에서 성과는 조직의 바람직한 결과이며 목표를 달성하기 위한 다양한 수준의 조직이 효과적으로 산출하는 결과물로서 개인 성과와 조직 성과를 포함합니다. 경제적 관점에서 성과와 급여는 직원과 조직 간의 상호 약속 관계입니다. 성과는 조직에 대한 직원의 헌신이고 급여는 직원에 대한 조직의 헌신입니다. 사회학적 관점에서 보면 성과는 사회 구성원 각자가 사회적 분업에 의해 결정된 자신의 역할에 따라 자신의 몫을 책임지는 것입니다. 그의 신성한 권리는 타인의 성과에 의해 보장되고, 그의 성과는 타인의 존재 권리를 보장합니다. 성과는 조직적이고 개별적입니다. 성과에 대한 정의에는 최근 몇 가지 견해가 있습니다.
첫째, 성과를 결과물로 보는 견해로, 베마딘(1995) 등은 "성과는 조직의 전략적 목표, 고객 만족, 투자와 가장 밀접한 관련이 있는 업무의 결과로 정의해야 한다"고 주장합니다. Kane(1996)은 성과란 "카드 한 장보다 더 많은 것을 남기는 것"이라고 말합니다. 성과는 결과입니다. 성과는 일의 결과이자 자신의 성과에 대한 기록입니다. 둘째, 성과는 개인의 행동으로 간주됩니다. Murphy(1990)는 "성과란 개인이 근무하는 조직이나 단위에서 목표와 관련된 일련의 행동"이라고 정의합니다. Campbell(1990)은 "성과는 체계적 요인에 의해 영향을 받기 때문에 분리된 개념"이라고 제안했습니다. 성과는 조직 목표와 관련하여 직원들이 스스로 통제할 수 있는 행동으로, 목표와 관련된 행동만 성과로 간주한다고 주장합니다. Bateman(1983)이 제안한 조직시민행동은 조직에 유익한 관점에서 조직시민행동을 고려합니다.
우수한 행동과 제스처는 공식적인 역할이 강조되거나 노동 보상 계약에서 파생된 것이 아니라 동료를 돕는 것과 같이 전반적인 조직 성과를 개선하는 데 효과적인 다양한 비공식적 협력 행동을 의미합니다. 조직을 보호하고 건설적인 조언을 제공하는 것 등입니다. 셋째, 성과를 능력 또는 역량으로 취급합니다. 성과를 역량으로 보는 관점은 일부 기업과 관리자들이 제안하는 '미래지향적' 성과 기준과 일치합니다. 즉, 개인의 역량을 측정하여 개인의 성과를 설명하는 것입니다. 이러한 역량을 갖춘 직원이 성공할 가능성이 더 높기 때문입니다. 오늘날 조직은 점점 더 '지속 가능성'에 초점을 맞추고 있습니다. 직원 역량 조사는 점점 더 중요해지고 있습니다. 요약하면, 다양한 산업 분야의 조직은 성과, 행동, 역량 특성 등 성과에 대해 서로 다른 관점을 가지고 있습니다. 구체적인 사항을 결정하는 방법은 조직에 따라 다릅니다. 실제로 중국의 대부분의 조직은 직원의 성과를 측정하기 위해 '미덕, 능력, 근면성, 성과'를 사용하는 경우가 많습니다. 분석해 보면 이 네 가지 차원은 사실 결과와 업적이라는 것을 알 수 있습니다. '성과'는 결과를, '능력'은 역량, 즉 개인적 특성을, '덕목'은 행동과 개인적 특성을 모두 반영합니다.
2.2 성과 관리 이념의 의미
영국 학자 Rogers 1990)와 Bredrupl995)은 성과 관리란 조직의 성과를 관리하는 과정이라고 주장합니다. 이 관점은 1980년대와 1990년대에 등장한 많은 경영 아이디어, 개념 및 관행을 결합한 것입니다. 성과 관리의 핵심은 조직의 전략, 조직 구조, 기술적 업무 시스템 및 절차를 정의함으로써 구현됩니다. 주로 목표 설정, 성과 개선 및 평가는 조직의 관점에서 고려되며, 이는 전략 또는 경력 계획 프로세스와 유사하며 개별 직원은 이 프로세스의 영향을 받지만 성과 관리가 고려하는 것은 아닙니다.
주요 목표.
3 성과 관리 시스템
성과 관리는 완전한 시스템입니다. 성과 관리 시스템은 조직의 전략 및 목표와 연계되어야 하며 조직의 전체 전략 및 목표 달성에 기여해야 합니다. 성과 관리의 주요 목표는 조직의 전반적인 성과를 개선하는 것입니다. 조직은 성과 관리가 단순히 연례 평가와 다음 해 목표 설정만을 위한 것이 아니라 하나의 시스템이라는 점을 인식해야 합니다. 성과 관리 시스템은 성과를 측정하고, 급여 및 승진 등의 의사결정을 지원하며, 직원의 개발, 교육 및 환경 조성을 돕는 등 조직을 위해 많은 일을 할 수 있습니다.
성과 관리 시스템에는 다음과 같은 관점이 있습니다.
영국의 리처드 윌리엄스의 저서 '엔포매니 경영(1999)'에 따르면 성과 관리 시스템은 네 가지 부문으로 나뉩니다.
키포인트: 1단계: 지침 및 계획, 즉 직원에 대한 성과 목표 설정과 성과 기준 평가, 2단계: 관리 및 지원. 즉, 직원의 성과를 감독 및 관리하고, 피드백 및 지원을 제공하며, 성과 목표 달성을 방해하는 장애물을 제거하도록 돕는 것; 3단계: 심사 및 평가. 즉, 직원 성과에 대한 심사 및 평가, 4단계: 개발 및 보상, 즉 평가 결과에 따라 직원에게 적절한 보상, 교육 및 배치가 이루어집니다. 슈넬, 비티, 베어드(1986)에 따르면 성과 관리 시스템은 측정과 표준, 계약 체결, 계획, 감독, 지원, 통제: 평가, 피드백, 인사 의사 결정, 다시 측정과 표준으로 발전 등을 포함하는 완전한 사이클이어야 합니다. IMS(인력연구소, 현재 고용연구소로 명칭 변경)의 설문조사(1987)에서 성과 관리 시스템은 전략과 관련된 성과 계획, 직원 헌신 확보, 단위 목표 설정, 개별 성과 목표 및 기준 협상, 직원 성과 관찰, 직원 성과 데이터 수집, 피드백 및 코칭, 공식 성과 평가 실시, 성과 보상 등 여러 부분으로 나뉩니다. 학자 푸 야허와 쉬 유린에 따르면 성과 관리는 주기적인 동적 시스템이며, 성과 관리 시스템에 포함된 여러 링크는 긴밀하게 연결되어 서로 맞물려 있습니다. 성과 관리 프로세스는 완전한 폐쇄형 루프입니다. 첫 번째 부분은 목표와 성과 계획을 설정하는 것입니다. 이 부분은 주로 회사의 전체 전략과 부서 및 직원의 업무 목표를 연결하고, 직원의 구체적인 기준과 행동을 결정하고, 성과 평가의 근거를 제공하는 동시에 직원의 목표를 달성하기 위한 것입니다.
두 번째 부분은 지속적인 성과 커뮤니케이션입니다. 이는 직원들이 업무를 수행하는 과정입니다. 이 과정에서 조직은 직원의 성과에 대한 피드백, 모니터링 및 지침을 제공해야 합니다.
세 번째 부분, 평가의 실행. 이 역시 역동적이고 지속적인 프로세스입니다. 조직은 정기적으로 직원의 성과를 평가합니다. 이 단계의 과제는 직원의 성과를 가능한 한 객관적이고 진실되게 평가하는 동시에 직원을 최대한 만족시키는 방법입니다. 성과 평가의 출발점은 양 당사자가 작성한 성과 계약서 또는 성과 계약서입니다. 네 번째 파트, 성과 평가 및 성과 개선. 성과 평가는 단순한 보상과 처벌의 수단 그 이상입니다. 더 중요한 것은 회사가 업무와 성과를 개선할 수 있는 신호를 제공할 수 있다는 점입니다. 거칠게, 집중적으로, 세밀하게 변화.2oo4, 회사의 마케팅 관리 방식과 영업 성과 및 평가 시스템이 다시 한 번 크게 조정되었습니다. 조정 사항은 다음과 같습니다. (1)통합 채널 관리. 원래 마케팅 담당자가 자체 비용으로 개발한 채널을 회사의 관리 채널로 통합하여 일부 마케팅 담당자에 대한 회사의 과도한 의존도를 줄이고 회사의 비즈니스 위험을 줄였습니다. (2) 브랜드 관리 인지도 구축, 모든 제품의 브랜드 포장 및 홍보, 통합 제품 가격 책정. (3) 마케팅 비용 관리 시스템, 2 단계 * * * 마케팅 비용 관리, 예산 관리를위한 새로운 채널 개발에서 불합리한 마케팅 비용을 통제합니다. (4) 마케팅 부서 및 영업 직원을 위한 목표 관리 및 성과 평가 시스템을 구현합니다. 마케팅 성과 평가 및 수수료 체계도 이에 맞게 조정해야 합니다. 첫째, 기존 4가지 유형이었던 판매 모델을 개척 판매 모델과 유지 판매 모델로 구분하고 두 판매 모델의 판매량과 시간을 재정의해야 합니다. 둘째, 비용 관리 및 브랜드 관리로 인해 지역 조정 계수와 판매 가격 조정 계수를 취소했습니다. 셋째, 매출채권 조정 계수 계산을 단순화하여 합리적으로 변경했습니다.
넷째, 각 조정 계수가 판매 실적에 미치는 영향 정도에 따라 해당 가중치를 설정하면 각 조정 계수가 판매 수수료에 미치는 영향이 합리적으로 조정되는 경향이 있습니다. 다섯째, 판매 수수료 계수를 사용하여 회사의 수익성과 직원의 전체 급여 수준에 맞게 판매 수수료 계수를 다시 한 번 조정합니다.} 판매 실적의 성장과 함께 수천 개의 J가 증가하고 단계적 누적을 줄입니다.
제품의 합은 경제학과 과학의 원칙에 더 부합합니다. 조정된 영업 성과 및 평가 시스템에는 다양한 요소에 대한 명확하고 유사한 정의가 있습니다.