소기업이나 신흥기업에 대해서는 내부 메커니즘이 건전하지 않아 자금과 정력 지원이 없다. 연전에 정한 목표는 연중에 큰 조정이 있었다. 일부 성숙한 분석 방법 (예: 성과 분석, 역량 분석 등) 은 적용하기 어렵다. ) 이런 기업의 현재 상황에서 이런 교육 수요는 기업 전략과 관련될 수 없다.
다전 총재는 한때 그의 책에서 전략은 업적을 따라가는 것이라고 썼다. 하지만 기업 자체에 전략 계획이 없다면 어떻게 감당할 수 있을까?
이때 훈련은 기업 운영 과정에서 발생하는 문제를 해결하는 것이 더 많다. 소방훈련과 비슷해 불을 끄고 예방할 수 있다.
이런 문제들은 때때로 회사 차원에서 발생하기도 하고, 때로는 부서 차원일 때도 있다.
소기업이나 신생 기업은 관리 문제보다 업무 문제에 더 관심이 있다. 따라서 교육은 영업 부서, 업무 수출 부문에 더 많은 관심을 기울여야 한다.
따라서 기업의 이 단계에서 교육 부서는 일반적으로 설문 조사, 인터뷰, 시장 관찰, 브레인스토밍 등을 사용하여 업무 부서, 특히 영업 부서의 교육 요구를 수집합니다.
물론 업무 부서의 경험이 있는 교육 부서도 있으므로 과거 경험을 통해 판단 분석을 수행하여 업무 부서에서 교육 주제를 설정하는 데 도움을 줍니다.
이 점에서 훈련은' 소방 훈련' 문제를 해결했다.
둘째, 성장 중인 기업
기업이 성장기에 진입하는 상징은 각종 제도 프로세스를 보완하고 비교적 완벽한 예산 집행 체계를 구축하는 것이다. 중간 관리자는 어느 정도의 의사 결정권을 얻습니다. 의사 결정 계층은 일정한 의사 결정 관리 능력과 위험 통제 능력을 가지고 있다.
기업이 성장기에 접어들면서 업무량이 급속히 증가하기 시작했고 시장이 급속히 확대되었다.
그러나 내부 관리, 프로세스, 제도에 대한 사전 전략 무시로 인해 내부 관리 문제가 드러나기 시작했고, 사업이 빠르게 확장될 때 쉽게 발견되지 않거나 쉽게' 공과가 상충되는' 경우가 많았습니다.
시장 기회가 줄어들면 업무가 하락하면 내부 갈등이 격화되어 난장판이 될 수 있다. 또한 각 부서의 관리에는 많은 겹치는 영역과 빈 공간이 있어, 핑계를 대는 경우가 많아지면서 관리 비용이 상승할 수 있다.
많은 기업들이 이때 혹은 막 성장기에 접어들었을 때, 상응하는 관리 제도를 제정하고, 끊임없이 프로세스를 최적화하고, 내부 분업을 명확히 할 것이다. 많은 기업들이 이미 부서 직원의 직무 책임과 성과 평가 메커니즘을 개발하기 시작했다.
교육 부서로서 이 시점에서 핵심 임무는 각 부서 직원들이 직무에 도달하는 JD 를 교육하고, 직무의 핵심 임무를 완수하고, 성과 평가를 순조롭게 통과하는 것이다.
이에 따라 교육부는 연초에 주요 부서와 직위의 JD 와 KPI 를 어느 정도 빗질하고, 주요 직무에 대한 특별 평가를 실시하여 격차를 찾아내고 훈련 방향을 찾을 수 있다.
또한 성과 성과의 영향 요인을 분석할 수 있습니다. 이러한 요소는 변수이며, 기업 관리의 본질은 변수 관리입니다.
이 점에서 훈련은' 인력 일치' 문제를 해결했다.
셋째, 성숙한 기업
성숙한 기업의 상징은 실적 성장이 둔화되고 은행으로부터 안정적인 대출을 받을 수 있으며, 자금 흐름은 더 이상 주요 문제가 아니라는 것이다. 인적 자원이 풍부하고 관리 성숙도가 높다. 성숙한 기업의 실적은 단순히 사업이 일정 단계로 발전한다는 의미도 아니고 시가가 어느 수준에 이르렀는지 의미하는 것이 아니라, 기업이 누구를 떠나더라도 (특히 사장 포함) 잘 운영될 수 있다는 뜻이다. 제도화, 프로세스화, 표준화는 성숙한 기업의 핵심 요소이다.
성숙한 기업에게는 인재 발전과 역량이 비교적 완벽해야 하고, 직원들의 직업 발전 통로도 비교적 명확하고, 끊임없이 신선한 피가 회사에 가입해야 한다. 이 점에서 훈련의 중점은 매우 많다.
능력 자질과 인재 비축량을 결합하여 핵심 인재의 양성 계획을 세우고, 점면으로 팀의 작전 능력을 높이다.
경력 개발 통로와 학습지도의 결합은 광범위한 영향을 미칠 수 있으며, 사람의 발전과 업무 발전을 결합할 수 있다.
이때 훈련은' 조직 발전' 문제를 해결했다.
넷째, 변화의 시기의 기업
기업이 일정 기간으로 발전함에 따라 경쟁이 치열해지고 기회 이윤이 감소함에 따라 새로운 업무 탐구에 대한 압력도 뒤따르게 된다.
많은 기업들이 성숙할 때 이미 변화를 모색하기 시작했고, 어떤 기업들은 갈등이 터질때까지 추세를 따라가기 시작했다.
어쨌든, 전환기의 기업들은 전략적 차원에서' 훈련' 에 더 의존하고 있다.
전략 수립 및 논의, 목표 및 계획 수립, 중점 임무 분해, 부서 차원의 성과 평가에 이르기까지 , "훈련" 개입의 출발점입니다.
이때 훈련은' 전략적 변화' 문제를 해결했다.
많은 유연한 조직은 처음부터 끊임없이 조직 형식을 변화시키고 있다. 이런 기업들 중 상당수는 수시로 바뀔 수 있기 때문에 항상 계획이 없다고 말한다.
그러나, 나는 끊임없이 변화하는 조직일수록 명확한 전략적 방향이 있어야 한다고 믿는다. 그래야 흩어지지 않고 흩어질 수 있다.