요약
국제화, 세계화가 세계 경제를 휩쓸면서 여러 나라의 경제는 세계 경제와 긴밀하게 연결되어 있습니다. 국제경제교류는 나날이 확대되고 있으며, 많은 기업들이 국제시장에 진출하기 시작하고 있습니다. 기업, 지역, 지역, 국가 간의 기술과 교류는 끊임없이 발전하고 있습니다. 국제 기업과 다국적 기업은 모두 오늘날 세계 경제 및 정치 문제에서 중요한 역할을 합니다.
해외 기업에게 전략은 기업 발전을 이끄는 바람개비와 같습니다. 이 글은 국제 기업의 발전과 변화에 초점을 맞추고 전략적 인적 자원 관리 문제에 초점을 맞출 것입니다. 중국과 외국의 비교를 통해 해외로 진출한 하이얼(Haier) 기업과 해외로 진출한 코카콜라(Coca-Cola) 기업의 효과적인 국제 경영 전략을 탐구합니다.
키워드: 전략적 인적자원 관리, 국제적 기업, 국제화
세계를 휩쓸고 있는 경제 경쟁은 점점 치열해지고 있으며, 전략적 경영은 환경 중심에서 환경 중심으로 전환되기 시작했습니다. 기업 성과를 강조하는 기업 성과의 결정요인. 내부 자원, 전략 및 기업 성과 간의 관계. 국제기업의 전략적 인적자원관리는 주로 다국적기업의 글로벌 전략 관점에서 효과적인 인적자원 통합을 논의한다. 오늘 이 글은 중국의 유명 기업인 하이얼과 성공적인 미국 기업인 코카콜라를 시작으로 전략적 인적자원관리가 우리나라 인적자원관리에 미치는 영향을 간략하게 분석해 보도록 하겠습니다.
1. 국제 기업의 전략적 인적 자원 관리 개요
1.1 다국적 기업의 전략 및 전략적 인적 자원 관리
다국적 기업의 현지화 전략은 전략, 국제 전략, 다지역 전략, 초국가적 전략의 네 부분으로 구성됩니다. 중국에서는 많은 유명 외국 기업이 현지화 전략을 선택했습니다. 해외에서는 많은 성공적인 중국 기업이 세계화 전략을 선택했습니다. 오늘날 기사에 등장하는 두 다국적 기업도 이 두 현상의 대표적인 대표자다.
슐러(Schuler), 다울링(Dowling) 등 전문가들은 소위 국제 인적 자원 관리가 실제로 기업의 다국적 전략 활동을 고려하여 관련 기업 인적 자원 관리 기능, 정책, 관행 등이라고 믿고 있습니다. 그리고 회사의 국제 비즈니스 목표 기업 인적 자원 관리 이론의 관련 문제. 기업의 전략적 의사 결정의 필수 구성 요소로서 기업의 국제 인적 자원 관리의 효과적인 구현은 중요한 영향을 미칩니다. 전략적 목표에 따라 선택된 인적자원 전략은 다국적 기업의 발전 방향에 영향을 미칩니다. 내생적 요인은 국제 사업 구조, 본사의 국제화 경향, 경쟁 전략 및 국제 사업 경험에 따라 달라집니다. 외생적 요인은 산업의 특성과 국가나 지역의 특성에 따라 달라집니다.
1.2. 다국적 기업의 인적 자원 전략과 경쟁 전략의 매칭
국제 경쟁 전략에 따라 다국적 기업의 인적 자원 전략도 다릅니다. 다중심적 인적 자원 전략 모델은 다국적 기업의 현지화 전략 구현에 더 도움이 됩니다. 지역 센터 인적 자원 관리 전략 모델은 지역 전략을 지원하는 데 가장 도움이 됩니다. 민족중심의 국제인적자원관리는 가장 효과적이고 이상적인 인적자원관리 방법을 제시할 수 있습니다. 초국가적 전략을 채택하는 기업은 예외 없이 글로벌 중심의 국제인적자원관리를 채택한다.
인적 자원 전략은 회사의 전반적인 전략과도 조화를 이루어야 합니다. 가장 낮은 통합 수준은 '행정 통합', 두 번째 수준은 '단방향 통합', 세 번째 수준은 '양방향 통합', 가장 높은 통합 수준은 '통합 통합'입니다. 이 네 가지 수준은 지속적으로 개선되고 있으며, 다국적 기업은 인적 자원 전략이 항상 회사의 전반적인 전략에 부합한다는 점을 항상 명심해야 합니다.
2. '글로벌 블루' 하이얼의 해외 진출 전략과 세계화
2.1. 해외 사업 전략에서 벗어나는 '두 발'은 중국 다른 중국 기업과 마찬가지로 국제화 전략을 가장 먼저 구현한 기업 중 하나인 이 기업은 국제화를 향한 험난한 길 때문에 포기하지 않고 국제화를 모색하고 노력해 왔습니다. 하이얼은 항상 '두 발'로 걸어야 한다고 강조했습니다. 국내의 발은 국내 시장을 통합하여 '견고'해야 하며, 해외의 다른 발은 '안정'하고 해외 시장을 개척해야 합니다. 브랜드 현지화. 하이얼의 국제화 전략 수립 및 구현은 국제 브랜드 창출이라는 목표를 중심으로 이루어지며, 이 목표의 실현은 매우 뚜렷하며 하이얼의 국제화 경로의 모든 연결을 통해 실행됩니다.
중국에서 하이얼은 항상 소비자의 신뢰와 인정을 위해 노력해 왔으며 '서비스 지원 브랜드'에서 '품질 지원 브랜드'로 발전했으며 '저품질 브랜드'로 변화했습니다. “국산 제품으로 고품질의 제품을 생산, 판매함으로써, 저렴한 가격” 이미지를 제고하여 브랜드 이미지를 제고하고 세계적인 브랜드를 만들기 위한 기반을 마련합니다.
해외에서 하이얼은 통일된 글로벌 제품을 판매하기 위해 노력하기로 결정했습니다. 유사한 마케팅 방법으로 연구 개발 및 제조 활동을 국내에 집중하면 규모의 경제와 품질을 얻을 수 있습니다. 중국 기업이 국내 시장을 공고히 하고 해외 시장을 강화하는 데에는 많은 제한 요소가 있습니다. Zhang Ruimin은 가장 중요한 요소는 브랜드 이미지에 대한 지원이 부족하여 시장을 실질적으로 활성화하기 어렵다고 믿습니다. 하이얼은 기업 국제화에는 먼저 브랜드 국제화가 필요하다고 믿습니다. 국가에 세계적으로 유명한 브랜드가 없다면 항상 세계 경제 무대에서 지원 역할을 하게 될 것입니다. 하이얼의 국제화 전략의 목표는 하이얼 브랜드의 국제화를 실현하고 이러한 포지셔닝을 기반으로 하이얼의 국제화 전략을 수립하는 것입니다. .
2.2. 국제적인 전략적 인적 자원 관리를 공식화하는 '3단계'
하이얼은 디자인 분야에서 200개 이상의 국제 브랜드를 유치하여 하이얼과 공동 개발했습니다. 제조 분야, 현재 마케팅 분야에서 17개의 국제 합작 공장이 Haier 브랜드를 가공 및 제조하고 있으며, 많은 브랜드가 Haier의 브랜드 평판과 글로벌 마케팅 네트워크를 활용하여 물류 분야에서 Haier 브랜드를 글로벌 시장에 홍보하고 있습니다. Haier Logistics는 지원 분야에서 많은 외국 자금 기업을 유치하여 애프터 서비스 분야에서 Haier 산업 단지 주변에 공장을 건설하기 위해 74개의 국제 공급업체를 유치했습니다. Haier 브랜드에 서비스를 제공하는 전 세계 유명 전문 서비스 제공업체 및 콜센터. 이는 더 많은 국가와 기업에 하이얼을 알리려는 목표 하에 브랜드 국제화를 달성하기 위한 하이얼의 고된 노력입니다.
하이얼의 글로벌 진출 '3부작'. 국제적인 브랜드 달성을 목표로 하는 하이얼의 국제화 전략은 '3단계'로 나누어진다. 즉, 국제적인 유명 브랜드를 만드는 과정은 현지화 인식 단계, 현지화 뿌리 단계, 현지화 뿌리 단계의 3단계로 구분된다. 현지화 유명 브랜드 무대.
첫 번째 단계는 '외화를 벌다'가 아닌 '브랜드를 만든다'는 방침에 따라 '글로벌 진출', 제품을 수출해 해외 시장 개척, 해외 주류 시장에 제품 진출, 그리고 "명예"를 구축합니다. 현지화 전략을 선택하면 현지 대응이 최우선이며, 회사는 고객의 요구를 충족할 수 있는 매력적인 제품이나 서비스를 제공하려고 노력합니다. 하이얼은 자체 현지 생산시설, 마케팅 전략 인력, 유통 시스템을 갖추고 현지 원자재를 사용하며 주로 대상 국가 출신 인력을 채용한다.
두 번째 단계인 '진입'은 '먼저 시장을 구축한 뒤 공장을 짓는다'는 원칙을 따른다. 판매량이 손익분기점에 도달해 공장을 짓는다면 해외 공장을 열고, 해외 주류 채널에 진출하여 주류 제품을 판매하고 '신뢰'를 얻으세요. 처음 두 단계는 밖으로 나가서 친숙해 보이는 것입니다. 하이얼 다국적 기업 지점의 인적 자원 전략 관행은 하이얼의 미국 판매 사례를 보면 현지 자금 조달, 현지 통합, 현지 문화의 삼위일체를 바탕으로 모회사의 정책보다는 현지화 정책을 채택하는 경향이 더 큽니다. , 미국의 Haier 제품은 모두 현지에서 생산되고 현지에서 관리되며 현지에서 제조됩니다. 미국의 인종적 우월감에 전략적으로 적응하고, 노동과 자본의 적대 관계에 주목하며, 지역적 개인주의에 기초한 노동과 자본의 단체 교섭 조정 문제를 선택합니다. Haier는 다음과 같이 말했습니다. 우리는 항상 개선되고 있습니다.
세 번째 단계는 현지화 정책에 따라 '3위' 지역 발전 전략을 '올라가는 것'이다. 현지 시장의 주류 브랜드가 되기 위해서는 이 단계가 가장 중요합니다. 하이얼의 국제화 전략이 전 세계의 반대를 무릅쓰고 미국에 공장을 설립하고 먼저 미국 현지화 브랜드가 되기로 선택한 이유는 '먼저 어렵다, 그다음 쉽다'는 네 단어 때문이다. ". 하이얼의 시장 체인 바이트 메커니즘, 자원 통장 및 기타 관리 모델은 직원들이 지속적으로 혁신하도록 장려합니다. 예산 관리와 자원 통합을 활용하는 혁신적인 아이디어는 하이얼 사람들이 목표를 달성할 수 있도록 문제에 대한 솔루션을 제공합니다. 이제 Haier의 새로운 개발 모델은 사람의 코드, 품목의 코드 및 주문의 코드를 하나로 결합하는 폐쇄 루프 정보화 프로세스인 "사람 주문 하나"입니다.
하이얼의 전략적 인적자원 관리는 많은 다국적 기업들로부터 호평을 받고 있다. 하이얼은 혁신적인 인적 자원 전략을 선택했습니다. 해외 자회사를 위해 외부 핵심 인력을 채용하고, 중국 전통 문화를 깨고, 인적 자원 관리 시스템과 비즈니스 환경 메커니즘에 적응하고, 가장 민감한 현지화된 인적 자원 관리 메커니즘을 채택합니다.
하이얼은 글로벌 중앙 인력 관리 전략을 채택했습니다. 대부분의 글로벌 디자인 센터, 제조 공장, 무역 회사 및 마케팅 네트워크는 해외 사업이 발전함에 따라 점차 글로벌 관리자 팀을 구성했습니다. 이는 Haier가 국제적으로 유명한 브랜드로 발전하는 데 박차를 가할 수 있는 탄탄한 기반입니다. 예를 들어, Haier US Trading Company는 Haier 본사와 미국 Jamal Trading Company가 지주 형태로 공동 투자하여 설립했습니다. 그 이유는 하이얼이 "미국산 커피를 먹고 자란 사람만이 정통 미국산 커피를 만들 수 있다"고 믿기 때문이다. Jamal과 그의 Meiwei 파트너는 브랜드를 관리하고 신규 고객을 확보하기 위해 많은 자율성을 부여받았습니다. Haier US Trading Company에는 중국인 직원이 한 명도 없으며 실제로는 미국 회사입니다. 물론 급여도 미국기준입니다. 이와 관련하여 Zhang Ruimin은 해외 기업을 관리하기 위해 현지 인력을 고용하고 경영 인재 현지화 정책을 구현하는 것이 일반적으로 모회사에 매우 비용 효율적이라고 믿습니다. 외국인 경영 인재에게 지급되는 급여는 중국보다 훨씬 높지만 종합적인 비교와 절충을 통해 호스트 국가의 급여 수준만 고용하여 현지 인재를 고용할 수 있습니다. 기업을 위해 현지인이 창출하는 가치. 중국 관리자가 자신의 장점을 활용하여 이를 달성하기는 어렵습니다. 하이얼의 미국 생산센터는 하이얼이 전액 출자한 기업이지만 중국에서 파견한 일부 인력을 제외하면 주요 경영진도 미국인이다.
3. '차이나 레드' 코카콜라를 중국에 도입하는 전략
3.1 '중국 쿵푸'를 실천하는 현지화 전략
세계 1위 브랜드 코카콜라는 중국 시장을 개척하고 수천 가구에 진출하여 중국의 모든 연령대에 알려진 베스트셀러가 되었습니다. 그러나 1986년 중국 판매량이 400만 상자에 불과했지만 2001년에는 이 숫자가 4억 5천만 상자로 늘어났다는 것을 누가 알았겠습니까? 두다푸는 코카콜라가 중국에서 성공할 수 있었던 것은 중국 쿵푸를 열심히 수련한 현지화 전략 때문이라고 말했다. 중국 전역에서 코카콜라는 회장부터 직원까지 모두 중국인으로 약 15,000명의 직원을 고용하고 있습니다. 이로 인해 Du Dafu는 "중국은 미래에 우리의 가장 큰 상업 시장이 될 것입니다.
1998년 이전에 중국 소비자들은 항상 코카콜라의 밝은 붉은 색과 생생한 모양을 보았습니다. 가장 전형적인 미국 스타일과 중국 소비자에게 감동을 주기 위한 미국적 성격. 1999년 코카콜라의 마케팅 전략이 크게 바뀌었다. 중국에서 촬영을 선택한 것은 처음이었고, 디자인을 위해 중국 광고회사를 고용한 것도 처음이었고, 중국 배우를 초대한 것도 처음이었다. 코카콜라는 더 많은 시장 점유율을 확보하기 위해 또 다른 현지화 전략을 시도하기 시작했습니다. 즉, 중국 취향에 맞는 신제품이 출시되었으며, 여기에는 "천지" 정제수 및 차 시리즈가 포함되어 매우 성공적이었습니다. 과일맛 탄산음료 '싱주'.
3.2. 중국 시장 개척을 위한 코카콜라의 '4단계' 송'
첫 번째 곡인 위탁판매가 시장에 뛰어들었다. 1980년대 초반에는 위탁 무역을 통해 중국 베이징 우호 상점과 외국 관련 호텔 및 레스토랑에 처음으로 진출했습니다. 당시 그들은 돈을 벌 수 없었습니다. 외화 증서를 보유해야만 비용을 지불할 수 있었고, 화주들은 이때부터 약간의 외화도 벌 수 있었고, 중국 시장에 진출해 기반을 마련했다. >
두 번째 곡은 퓨레 수입 촉진을 위해 생산 장비를 나눠준다는 내용이다. 1981년부터 미국 '코카콜라' 본사가 베이징과 광저우에 병입용 생산 장비를 기증했는데 꼭 수입해야 한다. 회사의 비법은 중국산 병에 설탕과 물을 섞어 미국 상표를 붙여 중국에서 생산되는 '코카콜라'가 됐다.
세 번째 노래, 합작 공장에 투자해 확장하다. 중국과 미국이 공동으로 설립한 "Shenmei Drinking Company"는 1988년 상하이에 두 개의 생산 작업장을 설립했습니다. 한 작업장은 미국에서 독립적으로 관리하며 비밀 제조 방식으로 생수를 병에 담아 생산합니다. 두 투자자 모두 상호 이익이 됩니다. 퓨레 농축액은 국내 공장에서 사용하고 해외 시장으로 수출할 수 있습니다. "코카콜라"는 제조법을 비밀로 유지하고 판매를 더욱 확대하기 위해 중국의 생산성을 활용합니다. /p>
사회적 영향력을 확대하는 네 번째 작품은 아름다운 협주곡이다.
1990년 '코카콜라' 회사는 아시안게임에 320만 위안을 기부했고, 2007년 아시안게임 뉴스부와 공동으로 '코카콜라' 희소식상을 제정했다. 베이징 올림픽을 카운트다운하면서 코카콜라는 스폰서로서 중국에서의 전략 레이아웃을 조정하기 시작했습니다.
하이얼과 달리 코카콜라는 중국 시장에 일찍 진출했고, 인재 전략도 다르다. 국가 중심의 인재 전략 모델에서 글로벌 중심의 인재 전략 모델로 점차 변화해 왔다. 전략적 모델. 회사 본사가 전략적 결정을 내리기 시작했고, 국내외 기업의 주요 직책은 본사 관리자로 채워졌습니다. 즉, 본사에서 지점을 관리할 인력을 파견하는 것입니다. 미국 표준은 평가 및 홍보에도 사용됩니다. 코카콜라는 지속적인 개발, Huiyuan Juice와 같은 기업의 지속적인 인수, COFCO와의 주식 교환을 통해 다시 한번 중국 내 전반적인 전략 관리에 대한 통제력과 시장 경쟁 주도권을 강화했습니다. 능력만 중시하고 채용인원의 국적은 고려하지 않고 글로벌 규모의 종합사업으로 전환하기 시작했습니다. 모든 자회사의 주요 위치에 있습니다. 중국 R&D 센터는 미국 본사의 독점 공식을 접목해 글로벌 경영을 시작합니다. 베이징 코카콜라 회사를 예로 들면서 인적 자원 개발 전략을 채택하여 개인 및 팀워크 개발에 중점을 두며 주로 내부 채용을 하고 외부 채용을 통해 보충합니다. 개방형 인사관리 접근방식과 결합하여 인력 채용뿐만 아니라 기업 문화 구축에도 중점을 두고 있습니다. 내적 동기는 외적 동기보다 커서 모든 직원이 코카콜라 직원임을 자랑스럽게 생각합니다.
4. 중국 대기업의 국제 인적 자원 전략 계몽
4.1 다국적 기업 지점의 인적 자원 전략 실천의 구체적 표현
두 개의 국제 기업의 성공적인 국제화 전략은 일부 다국적 기업 지점의 인적 자원 전략에서 가장 공통점을 요약합니다. 다음과 같은 폭로를 볼 수 있다.
첫째, 하이얼의 해외 진출부터 코카콜라의 국내 진출까지. 다국적 기업 지점의 인적 자원 전략 관행은 모기업의 정책보다 현지화 정책을 채택하는 경향이 있음을 알 수 있습니다. 두 가지의 공통점은 글로벌 중심의 인적 자원 전략 모델을 채택한다는 것입니다. 현지화 경로는 다국적 기업에서 매우 인기가 있습니다.
둘째, 코카콜라 회사의 Huiyuan Juice 인수와 COFCO 및 기타 조치를 통해 인수를 통해 설립된 지점이 평화적 투자를 통해 설립된 지점보다 현지 인력을 모방하고 있음을 알 수 있습니다. 관행.
셋째, 하이얼과 코카콜라가 계속해서 국제 시장에 진출함에 따라 지점 설립 기간이 길어질수록 인적 자원 관리 관행이 현지 방식과 더 유사해질 것임을 알 수 있습니다.
넷째, 전략적 방향의 점진적인 변화는 중국 코카콜라 회사에 점점 더 많은 중국 감정을 부여하는 반면 하이얼의 국제적 위상은 점점 더 성숙해졌습니다. 이는 인적 자원 전략이 중국과 밀접하게 관련되어 있음을 보여줍니다. 본국과 그 위치 국가 간의 문화적 차이는 음의 상관 관계가 있습니다.
4.2. 중국 기업은 다국적 기업의 인재 현지화 전략에 대응해야 한다.
이제 중국이 다국적 기업의 인재 현지화 전략에 대응할 때다. 하이얼 같은 기업이 해외로 진출하고 있어 기뻐할 수밖에 없지만, 오늘날 코카콜라, 프록터앤드갬블 등 외국 기업이 코카콜라가 후이위안 주스를 인수할 수 있다는 사실도 주목해야 한다. 언젠가 Mengniu 및 Yili와 같은 유제품 회사를 서둘러 인수할 수도 있습니다. 우리는 경계하는 태도를 가져야 하며 가만히 앉아서 죽음을 기다릴 수는 없습니다.
먼저 전략적 관점에서 인재 확보 문제에 주목해야 한다. 경제의 세계화와 과학기술의 급속한 진보가 가속화되는 새로운 상황에서 인적자원은 가장 중요한 전략자원으로 자리 잡았으며, 인적자원안보는 전체 국가안보의 기초가 되었습니다. 다국적 기업의 중국 인재 현지화 전략 실행이 중국의 인재 확보에 미치는 영향을 고려할 때, 인재 확보를 효과적으로 유지하기 위해서는 국제 경험을 학습하고 인재 확보 전략을 적극적으로 실행해야 합니다.
둘째, 다국적 기업이 인재 현지화 전략을 추진할 수 있도록 정책 지도를 강화한다. 중국 내 다국적 기업의 인재 현지화 전략은 이익 극대화를 위한 것이므로 부정적인 영향이 불가피하다는 점에 유의해야 한다. 전체적인 상황으로 볼 때, 다국적 기업이 중국 내 인재 현지화 전략을 추진하기 위한 정책 지침을 강화할 필요가 있다. 전제는 '긍정적이고 효과적'이고, 방법은 '상황을 활용'하는 것이며, 목표는 다국적 기업에 '특별한 통제'를 가하는 것이 아니라 '상생'이다.
셋째, 인재 육성, 활용, 할당, 인센티브 메커니즘을 혁신합니다.
다국적 기업이 중국에서 인재 현지화 전략을 시행할 때 가장 큰 부정적인 영향은 막대한 인재 손실이다. 이러한 영향을 가능한 한 빨리 줄이기 위해서는 국제 경쟁에 대응하고 중국의 국제 경쟁력을 향상시키는 요구 사항을 최우선으로 삼아 인재라는 과학적 개념을 지침으로 삼고 인적 자원이 첫 번째 자원, 인재 우위가 가장 큰 장점이며 인재 개발 이 개념은 경제 및 사회 발전의 첫 번째 원동력이며 인재 교육, 활용, 할당 및 인센티브 메커니즘을 더욱 혁신합니다. 첫 번째는 혁신적인 인재 양성 메커니즘을 구축하는 것입니다. 두 번째는 혁신적인 인재 활용 메커니즘을 구축하는 것입니다. 세 번째는 혁신적인 인재 배분 메커니즘을 구축하는 것입니다. 넷째는 혁신 인재에 대한 인센티브 메커니즘을 구축하는 것입니다. 인재의 가치를 충분히 반영할 수 있는 분배 인센티브 메커니즘, 인적 자본 재산권 인센티브 메커니즘, 사회적 가치 인센티브 메커니즘 등을 더욱 확립하여 인재 유치, 유지, 재능 활용 및 경쟁력 강화를 향상합니다. 재능의.
참고문헌
[1] Wang Peizhi, Wang Xiaobin. 중국 다국적 기업의 인재 현지화 효과 분석 [J], (09). p>
[2] 양밍강(Yang Minggang), 코카콜라의 중국 시장 개방을 위한 4단계 [J], 중국 과학 기술 산업, 2001, (04).
[3] Ji Jinxia . 하이얼사의 국제화 전략에 관한 연구 [D] . 중국 우수 박사학위 논문(석사) 전문 데이터베이스, 2006, (08)
[4] Liu Coca-. Cola China의 전략적 영토 단편화 [D] 중국의 우수한 박사 및 석사 학위 논문(석사 학위) 전문 데이터베이스, 2006,(08)
[5]Clark, I.세계화 및 국제 관계 이론 .Oxford University Press.1999:89~99
[6]Aader, D.A., Erich Joachimsthaler.(2002), New York:The Free Press.
[ 7]Bjorkman, Lngmar, Osland, Gregory E. 중국의 다국적 기업:
정부 압력에 대응.장기 계획, 1998