부사장으로 재직하는 동안 그는 시추 생산 관리의 선진적인 방법을 적극적으로 탐구하고, 유전의 여러 전투를 조직하고 참가하여 유전의 시추 전문가로 성장했다.
사장으로 취임한 이후 12000 명, 설비 노화, 기관 비대, 연년 결손 유전에 직면하여 그는 과감하게' 대조정, 대발전' 이라는 생각을 내놓았다. 회사의 내부 조직기구를 합리적으로 조정하고, 비효율적인 단위를 합병하고, 내부 단위의 조정 운영 관계를 합리화하고, 내부 도급 심사제를 실시하며, 우수한 인원을 장려하고, 대량의 자금을 투입하여 설비를 개조하고, 시추 신기술을 보급하고, 새로운 기술을 보급하고, 새로운 이념은 다년간의 계획 경제 관리 모델을 시장 경제 관리 모델로 전환하여, 회사를 빠르게 발전시킬 수 있게 한다. 연간 생산액은 설립 초창기 1997 에서 184 억원에서 200 1 년 35 억원으로 증가하여 승리 유전의 발전에 중요한 기여를 했다. 동시에 외부 시장을 적극적으로 개척하여 신장, 산시, 장쑤 뿐만 아니라 방글라데시, 인도네시아 등 국제 시추 시장에서도 중대한 돌파구를 마련했다. 회사는 여러 해 연속 성급 쌍문명 선진 단위로 선정되었고, 개인은 여러 차례 성 장관급 선진 개인으로 선정되었다.
2006 년 정년퇴직 후 그는 베이징에서 두 번 창업하여 베이징 푸방 석유기계설비유한회사를 설립하였으며, 회사는 지금까지 국가 수출을 위해 2 억 달러가 넘는 수입을 창출했다. 회사는 기술, 시장, 디자인, 특허, 서비스를 하나로 통합한 원 스톱 서비스 모델로 국제 시장에서 강한 경쟁력을 가지고 있다. 러시아 시장, 중동 시장, 남미 시장에 사무실이 있습니다. 북경에는 시추 장비 제조 기지가 하나 있다. 3 년 동안 회사 경제는 정상적으로 운영되어 시장 전망이 양호하여 이미 국제 경쟁력을 갖춘 전문화 회사가 되었다.