임설에 따르면, 관리는 세 가지를 파악하는 것이다: 고객, 프로세스, 성과. 어떤 사람들은 이 정의가 너무 간단하다고 생각한다. 사실 이 세 가지 일을 정말 잘 하는 것은 쉽지 않다. 화웨이는 가장 성공적인 사람이다.
기업 관리는 고객, 프로세스, 성과 등 세 가지를 파악하는 것입니다.
이것은 임 교장이 말한 것이다. 그렇게 간단합니까?
자세히 생각해 보면, 기업이 관리하는 일이 그렇게 많은데, 사실 세 가지밖에 없다. 그러나 사실은 이렇다. 간단해 보일수록 하기가 더 어렵다.
왜냐하면 간단한 일은 누구나 할 수 있기 때문이다. 그래서 모두가 할 수 있는 일이 가장 어려운 일이 되었다. 왜냐하면 네가 다른 사람보다 더 잘하지 않으면 너는 다른 사람에게 끌릴 것이기 때문이다.
현실은 다른 사람들처럼 쉽지 않고, 더 나아지기 어렵고, 훨씬 좋아지고, 유지하기가 더 어렵다는 것이다. (알버트 아인슈타인, 도전명언)
1
영혼은 고객으로부터 온다.
"제품 개발의 푯말은 고객 수요 지향적이다."
"이것은 우리의 모든 일의 출발점이자 귀착점이며, 이것은 화웨이의 영혼이다."
200 1 피터 드루크가' 관리의 실천' 을 발표한 지 47 년 만에 그는 기업의 사명이 과거에도 여전히 고객을 창조하고 있다는 점을 다시 한 번 강조했다.
앞으로 470 년이 지나도 기업호의 유일한 사명으로 남아 있을 것으로 예상된다.
이 사명은 황금률을 바탕으로 한 숭고한 정신, 풍부한 철리, 밝은 전망은 의심할 여지 없이 인간성의 진선미의 정서를 불러일으켜 깊이 생각하게 한다.
이 때문에 거의 모든 기업과 조직은 고객 중심의 사명 선언문이나 회사 취지 등의 서류를 작성했다.
그러나 기업 중에는 여전히 기술을 출발점과 귀착점으로 삼고, 여전히 영혼이 부서 담장을 벗어나지 못하고, 여전히 가짜 장부를 만드는 사람들이 있다.
푯말을 종이에 쓰는 것은 쉽지만 모든 사람의 머릿속에 세우는 것은 어렵다는 것을 알 수 있다.
푯말은 결국 직감, 고귀한 본능, 잠재 의식과 호환되는 믿음입니다.
첫 번째는 기업법인의 신앙이고, 두 번째는 기업 전체 구성원의 신앙이어야 한다. 믿음은 필수가 아니라 생명에 관한 최우선 과제이다. (조지 버나드 쇼, 믿음명언) 네가 보고 하는 것과 하는 것은 바로 네가 믿는 것이다.
응용심리학의 아버지인 윌리엄 제임스가 "믿음은 사실을 창조한다" 고 말한 것도 놀라운 일이 아니다. 성서는 심지어 "모든 것이 당신의 믿음 때문에 만들어졌다" 고 말합니다.
일본의 전 재계 지도자인 파나소닉은 "당신이 만 명을 이끌 때, 당신은 신에게 의지할 수밖에 없다" 고 말했다. 이 신은 바로 고객에게 봉사하는 신앙이다.
손을 들어 맹세하는 것은 쉽지만, 마음속으로는 경건하기 어렵다.
고객의 문제는 종종 어떤 사람들은 도로 표지판에 진정으로 동의하지 않거나, 그것이 기업법인의 신앙일 뿐이며, 자신과는 관계가 없다고 생각하는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
이런 편협한 관점은 이치에 맞지 않는다.
우선 기업의 생명은 확실히 기업법인의 생명이다. 기업이 도산하면 다른 사람들도 어느 정도 영향을 받을 수 있지만, 당장 생활과 관련될 정도로 심각하지는 않을 것으로 예상된다. 만약 네가 젊다면, 너는 너의 엉덩이를 떠나 다른 곳으로 이사를 가서 일할 수 있다. 늙고 몸이 약하면 저축한 돈을 저축할 수도 있고 버틸 수도 있다.
하지만 기업법인은 분명히 손실이 가장 큰 것으로 추정되며, 법인이 재기하여 산하를 재편할 가능성은 매우 희박하다. 둘째, 피해가 큰 것은 기업의 주주, 그리고 기업과 관련된 경제단체와 동아리이다.
믿음이 없는 역사의 사슬에 신앙을 재포함시키고, 주변 환경에서 신앙이 없는 곳에 신앙을 세우려면 약간의 자기희생이 필요하며, 몇 세대, 심지어 10 대까지도 신앙을 계승할 수 있을 가능성이 더 높다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
중세 시대에 기독교는 붕괴 직전이었다. 다만 기나긴 르네상스와 계몽 운동을 거쳐 그 신앙은 제단에서 내려와 소박한 진리로 돌아가 많은 신도들의 독실한 신뢰를 얻어 시대와 함께 전진했다.
기업관리실천에서 한 법률인의 신앙을 모든 사람의 신앙으로 바꾸는 것은 분명히 매우 어렵고 세심하며 예술적인 장기 작업이다.
진리를 대표한다면 믿지 않아도 믿어야 한다. 네가 이렇게 강경한 태도를 취하든지, 믿든지 안 믿든지, 아니면 이렇게 방임적인 태도를 취하든지, 아마 안 될 것이다.
기업은 르네상스에 종사하는 곳도 아니고 르네상스에 종사할 책임도 없지만, 우리는 그로부터 약간의 계시를 얻을 수 있다.
간부들은 창의적인 방법을 통해 직원들의 진선미 정서를 조금씩 자극하고, 직원들이 마음 속에 표지판을 세우고, 정성껏 파종하고, 고객에게 헌신하는 사업에서 자아를 실현하고, 생명을 얻고, 기업의 혼을 결집하도록 돕는다.
진지하게 첫 번째 일을 하는 것은 어렵다! 하지만 아무리 어려워도 해야 한다.
신앙이 없는 곳에서는 잡초만 자랄 수 있고 나무와 숲은 자랄 수 없다.
영혼이 없는 기업은 산사와 같아서 고층 빌딩을 모을 수 없다.
2
책임은 과정으로 끝난다.
"기업 경영의 목표는 프로세스 조직 구축이다."
음, 푯말이 확립되었고 신념은 의지 할 수 있습니다. 고객이 우리의 모든 일의 출발점이 되면 회사의 모든 것이 그에 따라 조정되어야 한다.
비록 우리는 고객을 신으로 여기고, 고객을 연구하기 위해 머리를 쥐어짜고 있지만. 그러나 고객은 조직 구조를 조정하고 구축하는 방법에 관심이 없습니다. 그들은 우리의 내부 운영에 결코 관심이 없을 것이다. 그들이 관심을 갖는 것은 결과와 그 대가를 치르는 것뿐이다.
바로 고객의 이런 선천적인 속성으로, 프로세스 조직 건설을 중심으로 한 기업을 탄생시켰다.
고객의 수요에서 고객 수요측의 조직에 이르기까지 프로세스만이 고객의 이러한 자연 속성에 적응할 수 있기 때문입니다.
이 과정은 거대한 조직망으로 짜여져 있고, 고리가 맞물려 있고, 눈이 마주치고, 푯말이 이어 푯말이 이어지고, 임무가 임무에 연결되어 있어 전신을 움직인다.
용처럼, 아무리 춤을 추더라도 몸 안의 모든 관절의 상호 관계는 변하지 않는다. 수도꼭지는 마케팅처럼 고객의 요구를 끊임없이 추구하고, 몸은 수도꼭지에 따라 끊임없이 흔들린다. 왜냐하면 몸 안의 모든 상호 관계는 변하지 않고, 관리는 간단하고, 비용은 낮기 때문이다. (2003 년 5 월 25 일 임교장 간부 관리 훈련반에서 발췌한 연설)
그러나, 우리가 이 비유의 문학성을 감상할 때, 우리는 그 뒤의 상업성을 잊어서는 안 된다. 이 비유의 본질은 저원가를 실현하는 것이다.
하지만 수도꼭지가 춤을 추는 동안에만 모든 내부 관계를 그대로 유지해야 "관리를 단순화하고 비용을 낮출 수 있다" 고 말했다.
여기서 말하는 상호 관계는 기존의 기능 중심 상호 관계가 아니라 간소화된 조직의 상호 관계입니다.
직원 주문 기억나?
2000 년에 그는 SDH 조직 구조 재고 회전율 25 회/년 기록을 세웠다. 그는 이 관계를 매우 정확하게 이해했다고 그는 말했다.
"예전에 나는 항상 내 KPI 지수가 상승했다고 무의식적으로 생각했고, 나의 계획은 다른 사람들처럼 좋았다. 사실 저는 SDH 조직의 수요 특성을 무시하여 SDH 조직 구조 계획 및 공급에 있어서 엄청난 개선 기회를 놓쳤습니다.
당시 저는 3 분기에 SDH 조직의 재고 회전율을 크게 높여야 한다는 목표를 세웠습니다. 우리는 상류와 하류의 고객을 모두 만족시켜야 한다. ""
이것은 프로세스 조직의 내부 관계입니다. 묵자는 말했다: "서로 사랑하고, 서로 잘 어울린다. 클릭합니다 애인은 정을 얻고, 이인은 이익을 얻는다. 상하수도 모두 만족하는 사람은 상대방도 만족할 것이다.
프로세스화 조직을 이룬 기업에서 가장 중요한 상징은 모든 사람이 감히 책임을 져야 한다는 것이다. 아무도 관료주의를 하지 않고 고객의 요구를 회피할 수 없다. 아무도 프로세스에 대한 책임을 핑계로 고객에 대한 책임을 회피할 수 없다.
이 과정은 마치 철도 시스템과 같다. 만약 고객의 목적지가 베이징이라면, 그들은 반드시 가까운 곳에 차를 탈 것이다. 왜냐하면 이렇게 하면 돈을 절약하고 시간을 절약할 수 있기 때문이다.
하지만 고객이 석가장 상류에서 타야 한다면 미안하다고 합니다. 우리의 절차에 따르면, 당신은 심천 하류에서 차를 타야 합니다. 이것은 영문도 모르고, 터무니없고, 무책임하지 않습니까?
하지만 이런 터무니없는 일이 우리 주변에서 일어나고 있다. 이것은 과정에 대한 책임입니까?
아니요, 번거로운 예절, 관료주의, 냉막, 민감하지 않습니다.
사실 과정은 약간의 주동성과 책임감이 필요하고, 약간의 고상한 본능인 양심이 필요하다.
과정이 성립되기 전에, 우리는 결코 모든 책임감을 잃어서는 안 된다.
"총소리는 명령이다. 우리는 수요가 명령이라고 말하는데, 반드시 고객의 수요에 주의를 기울여야 한다." 이것은 임 교장이 말한 것이다. 그 과정에서 고객의 요구에 주의를 기울여야 하며, 그들이 가까이 차에 탈 수 있도록, 그들이 제때에 북경 천안문 광장에 도착하도록 하여, 오성홍기를 올릴 기회를 놓치지 않도록, 평생 유감을 남겨야 한다.
많은 일, 결국 책임은 과정으로 끝난다.
셋；삼；3
생존은 표현에 달려 있다
"이제 우리 관리선이 명확해지기 시작했으니 관리선의 효율성을 추구해야 한다."
실적이 이익률이다. 기업은 사회와 경제의 장기이며, 그것의 유일한 기능은 가치를 높이고 부를 창출하는 것이다. 실적이 없다면, 왜 떠나야 하는가?
이익률은 기업을 평가하는 핵심 지표이며, 기업의 신선한 혈액이다. 기업의 거시상업발전모델과 그에 상응하는 미시상업모델은 혈액의 순환에 의해서만 운영될 수 있다.
그러나 경제학의 관점에서 볼 때, 기업 내부의 모든 것은 비용이며, 모든 주요 목표에는 위험이 있으며, 심지어 대출혈의 잠재적 위기까지 있다.
이러한 주요 목표를 뒷받침할 업적이 없다면 기업들은 어쩔 수 없는 변두리 상태로 쉽게 미끄러져 생존이 위태롭다.
국제 마케팅을 예로 들다.
그래서 결국 강경하게 해야지, 외환으로 받쳐야지. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 그리고 나서 나는 귀중한 외환이 수문을 연 홍수처럼 흘러나오는 것을 보았다.
그 짜릿한 장면은 백전을 겪은 노병이라도 마음이 약해지지 않을 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 전쟁명언) 곽평초가 어쩔 수 없이 그의 감정을 표현해야 하는 것도 당연하다. 거품기에 충분한 현금을 모아 과감하게 국제마케팅을 나서지 않았더라면, 그는 어쨌든 오늘 나갈 용기가 없었을 것이다.
최종 분석에서 국제 마케팅은 현금 흐름의 전쟁이다. 충분한 현금 흐름을 유지할 수 있는 사람은 마지막까지 웃으며 최종 승자가 될 수 있다.
임 교장이 200 1 일본 오사카 고성을 방문했을 때 성의 깊은 우물을 묵상하며 "이것은 현금 흐름이다. 네가 지킬 수 있는 한, 이 성은 지킬 수 있다. 클릭합니다
마찬가지로 인적자원, 개혁목표, 자금자원, 설비자원, 전략협력목표 등에도 큰 위험이 있다.
기업의 승리에 대한 자신감은 선견지명이 있고 위험을 피할 수 있다는 가정에 세워질 수 없고, 실적에만 세워질 수 있다.
솔직히 말하자면, 이것은 가슴에는 큰 뜻이 없고, 재물은 대기가 거칠다.
자본, 자본, 자본만이 기업을 구할 수 있고, 최소한의 비용으로 얻은 자본만이 기업이 위험을 막을 수 있는 강력한 보장이다. 업적이 없으면 기업의 영혼이 아무리 숭고해도 죽은 영혼일 뿐, 기업의 비즈니스 모델이 아무리 위대해도 빈 껍데기일 뿐이다. 기업은 실적을 내야 살 수 있어 의미가 있다.
성능은 어디에서 오는가?
경제가 비약적인 거품 시대에 기업은 외곽을 뚫어 밖으로 확장함으로써 실적을 거두었다.
평평한 경제나 마이크로이익 경제 시대에 기업들은 핵심과 관리를 강화함으로써 비용을 절감했다.
이것은 마치 농민이 농사를 짓는 것과 같은데, 재난을 당하면 어떻게 해야 합니까?
허리띠를 졸라매고 허리띠를 졸라매고, 마른 곡식을 죽이며, 어쨌든 충분한 곡식을 남겨야 한다. 사랑하는 사람이 굶어 죽을 것이다. 너도 곡식을 지켜야 한다. 이는 가문이 향불의 명맥을 이어가기 때문에 절대 움직일 수 없기 때문이다.
배고프지만 적어도 희망은 있지만 씨앗 음식이 없으면 희망은 절망으로 변한다. 이것이 바로 농민의 소박한 경영 사상으로, 5 천여 년 동안 지속된 농업 문명은 바로 그것으로 유지된 것이다.
우리는 이미 허리띠를 졸라매고 경영진에게 실적을 내놓으라고 요구하기 시작했다.
임 행장은 최근 "관리 수준을 합리적으로 줄이고, 기층팀 관리 통제를 확대하고, 팀 수를 줄여야 한다" 고 말했다. 행정 간부를 최대한 줄이고 비생산적인 노동의 비율을 줄이다. "
화웨이 겨울' 의 한 구절을 돌이켜봅시다.
"이 3 년간의 관리점은 모두 1 인당 이익에 관한 것이다. 1 인당 이익 성장을 파악하지 않으면 관리는 진보하지 않을 것이다. 따라서 한 기업의 가장 중요한 핵심은 장기적이고 지속 가능한 1 인당 이익 성장을 추구하는 것이다.
물론, 이것은 현 재무 지표의 1 인당 기여율뿐만 아니라 1 인당 잠재력의 증가이기도 하다. 기업은 크게 해야 하는 것도 아니고, 단기간에 강해야 하는 것도 아니라, 계속 살 수 있는 능력과 적응력이 있어야 한다. ""
고객, 프로세스 및 성과, 이 세 가지를 잘 파악하십시오.