콘텐츠 요약.3
키워드….3
콘텐츠 요약 번역….4
키워드 번역….4
1. 제3자 물류 운영 시스템 개요…5
1. 제3자 물류 운영 시스템의 정의…5
2. … 5
2. 우리나라의 제3자 물류 의사결정 방법... 6
1. 전통적인 의사결정 방법... 6
2. BALLOW가 개발한 의사결정 기준... 7
3.3PL 의사결정 기준...8
3. 나의 조국...9
1.3PL 기업 분류...9
p>
2.3PL 기업의 규모…9
3 .3PL 기업 수…9
4. 우리나라 3PL은 세계 수준에 뒤처져…9
5. 제3자 물류업체가 직면한 문제...10
p>4. 중국 기업의 제3자 물류 전략 추진을 방해하는 이유 분석...10
5. 중국 기업의 제3자 물류 전략 추진 제안...12
참고자료...15
우리나라의 제3자 물류 발전에 대한 간략한 논의
내용 요약
이후 1980년대에는 글로벌 경제의 통합과 네트워크 경제의 심화 및 발전으로 인해 경영 환경이 큰 변화를 겪었습니다. 이러한 변화는 주로 (1) 고객 요구의 변화, (2) 시장의 급격한 변화, (3) 경쟁 방식의 변화에서 나타납니다. 이러한 변화는 점점 더 치열해지는 기업 경쟁과 기업 이익률 하락으로 이어져 기업들이 '제3자 수익원'을 찾도록 강요하고 있습니다. 제3자 물류는 제1자 또는 제2자와의 협력을 통해 전문적인 물류 서비스를 제공합니다. 상품을 소유하거나 상품 판매에 참여하지 않고 고객에게 계약형, 제휴 기반의 서비스, 일련화, 개인화 및 정보를 제공합니다. 기반의 물류대행 서비스입니다. 제3자 물류 서비스를 사용하는 기업의 이점은 다음과 같습니다: 주요 사업에 집중하고, 비용을 절감하고, 새로운 기술을 사용하여 더 나은 정보 처리 및 마이닝 기능을 촉진합니다. 국가 경제의 생명선인 제3자 물류는 일상적인 생산과 생활에서 대체할 수 없는 역할을 합니다. 그러나 우리나라의 제3자 물류는 늦게 시작되어 시대 발전의 요구에 훨씬 뒤쳐져 있습니다. 이 기사에서는 이에 대해 조사하고 우리나라의 제3자 물류 발전을 분석할 것입니다.
키워드(Keyword) 물류(Logistics) 물류체인(Logistics Chain) 공급망(Supply Chain) 제3자물류(3PL 약칭) 제3자물류운영시스템(Third-Party Logistics) 운영시스템 ) 제3자 물류 전략 제3자 물류 의사결정 물류 아웃소싱
우리 나라의 제3자 물류 발전에 대한 간략한 논의
p>1. 제3자 물류 운영 시스템
영어로 Third-Party Logistics로 표현되는 제3자 물류(3PL, TPL이라고도 함)는 상대적으로 '1차' 배송업체이며 '2차 물류업체'입니다. 파티" 수취인. 3PL은 제1자, 제2자 모두에게 속하지 않으며, 제1자 또는 제2자와의 협력을 통해 전문적인 물류서비스를 제공하며, 상품을 소유하거나 상품 판매에 참여하지 않으며 계약에 의해 고객에게 제공합니다. , 제휴기반, 직렬화, 개인화, 정보기반 물류대행 서비스입니다. 가장 일반적인 3PL 서비스에는 물류 시스템 설계, EDI 기능, 보고서 관리, 화물 통합, 운송업체 선택, 화물 운송업자, 세관 대리인, 정보 관리, 창고 보관, 컨설팅, 화물 지불, 화물 협상 등이 포함됩니다.
3PL 업계의 서비스 방식은 일반적으로 일정 기간 동안 기업과 물류 서비스 계약을 체결하는 것이기 때문에 3PL 업계의 물류 서비스를 '계약 물류'라고 부르는 사람도 있습니다. 기업 자체가 제공하는 물류 업무와 기업 자체가 제공하는 물류 서비스를 구별하기 위해 3PL(Outsourcing Logistics)이라고 합니다.
3PL업계는 창고, 운송 등 물류 전 분야에 대한 철저한 관리와 전문지식을 갖춘 다수의 물류인력이 결합되어 전체 물류시스템을 효과적으로 운영할 수 있다. 사용자가 더 이상 자신의 차량, 창고 및 재고를 소유하지 않고 자신과 고객에게 물류 서비스의 일부 또는 전부를 제공하기 위해 전적으로 제3자에게 의존하는 경우 사용자와 제3자는 "하나가 번영하는" 상황을 형성합니다. , 하나는 진다." 위험이 크기 때문에 3PL을 "물류 동맹"이라고도 합니다.
3PL 산업 내부 구조는 크게 자산 기반 공급업체와 비자산 기반 공급업체 두 가지로 나눌 수 있다. 자산 기반 공급자의 경우 자체 운송 차량과 창고를 보유하고 있으며 일반적으로 물리적 물류 작업을 수행합니다. 비자산 기반 공급업체는 자산을 소유하거나 임대하지 않는 관리 회사로 고객의 물류 기능을 전문적으로 관리할 수 있는 인력과 선진 물류 관리 시스템을 제공합니다.
3PL 운영 체제는 다양한 소프트웨어 리소스(예: 규칙 및 규정, 계약, 시스템, 지식 및 기술 등)와 하드웨어 리소스(예: 운송)를 구성하기 위해 다양한 이해관계자가 구성하고 파견하는 시스템입니다. 장비, 하역 및 적재 기계, 창고, 공항, 역, 도로, 네트워크 시설 등), 특정 외부 환경에서 물류 활동을 수행하는 "인간-기계 시스템"입니다. 시스템의 전반적인 운영 효과는 다양한 내부 및 외부 요인의 상호 작용에 의해 결정됩니다. 산업 및 상업 기업은 자체 물류를 운영할지 아니면 아웃소싱할지 먼저 결정합니다. 물류가 기업의 핵심 역량은 아니지만 매우 중요한 경우 운영 수준이 더 높은 제3자 운영업체에 아웃소싱할 수 있습니다. 산업 및 상업 기업은 종종 하드웨어 시설, 가격, 사업 범위, 서비스 수준, 개발 잠재력 및 평판 상태와 같은 여러 지표를 기반으로 물류 서비스 제공 업체를 평가 및 선택하고 이들과 제휴를 맺고 장기적인 위탁-대리인 관계를 보장합니다. 합리적인 운영 메커니즘을 확립하여 효율적으로 수행합니다. 현재 경제 변화의 시기에 운영되는 3PL 회사는 일반적으로 "두 가지 측면"을 가지고 있습니다. 한편으로는 치열한 시장 경쟁에 적응하기 위해 의식적으로 학습하고 지속적으로 서비스 품질을 개선하며 자원을 사용하기 위해 가능한 모든 작업을 수행합니다. 다른 조직은 고객의 복잡하고 변화하는 요구를 충족시키는 반면, 감독이 불리한 경우 기밀 정보를 사용하여 고객의 이익에 해를 끼치는 행동을 수행할 수 있으며 기회주의적인 행동으로 인해 고객의 이미지도 손상될 수 있습니다. 소비자의 마음 속에 있는 클라이언트.
3PL 기업에 필요하지만 갖고 있지 않은 자원을 제공할 수 있을 뿐만 아니라 전체 물류 동맹을 감독할 수 있는 조직이 사회에서 필요하다고 결정하는 것은 바로 이러한 한계입니다. 확립된 규칙이 작동합니다. 이것이 제4자 물류의 기능입니다. 제4자 물류조직은 물류업무에 직접 종사하지 않는 다수의 3PL업체와 일부 컨설팅업체, 물류장비 및 시설임대업체 등이 모여 형성된 가상의 기업일 수도 있고, 특정 3PL의 개발 및 확장일 수도 있다. 회사, 다른 관련 회사의 합병 및 재편성은 기업 이후에 진화했습니다. 물론, 합리적인 산업 및 상업 기업은 외부 환경(정치적, 법적 환경, 지리적 교통 환경, 시장 순환 환경, 기술 환경, 인본주의적 환경 등 포함)에 대한 포괄적이고 상세한 조사를 수행하고 환경에 미치는 영향을 분석합니다. 정부 부처 정책 및 규정, 정부 인사 행동 분석 및 3PL 전략 구현에 유리한 기회를 선택합니다. 요컨대 3PL 전략을 실행하는 과정은 사실상 산업체와 상업기업, 3PL 기업, 4자 물류기관, 정부부처, 그리고 그들이 보유하고 있는 불완전한 정보를 바탕으로 한 외부 환경 간의 게임이다.
2. 우리나라의 제3자 물류 의사결정 방식
3PL을 활용하면 비용 절감과 고객 서비스 수준 향상이 가능합니다. 공급망 구축에 있어서 필연적인 문제는 제3자 물류 의사결정이라는 점에는 의심의 여지가 없습니다. 어떤 기업이 3PL을 구현해야 하며, 3PL을 어느 정도 활용해야 할까요? 현재 이러한 문제를 해결할 수 있는 방법을 실제로 찾는 사람은 거의 없습니다. 본 논문은 기업물류의 전략적 관점에 기초한 새로운 연구 프레임워크를 제안한다.
1. 전통적인 의사결정 방식
전통적인 의사결정 기준은 기업이 자체적으로 물류를 운영할 수 있는 능력이 있는지 여부이다. 특정 물류가 자체 운영 기능에 어려움을 겪는 경우에는 이를 아웃소싱합니다.
기업이 이러한 아웃소싱 및 자체 운영 결정을 내릴 때 총 물류 비용과 고객 서비스 수준은 두 번째 고려 사항입니다. 또한 일반적인 물류 아웃소싱은 기업이 운송 회사에서 운송 서비스를 구매하거나 창고 서비스를 구매하는 것입니다. 일회성 또는 일련의 분산된 물류 기능에 국한되어 있으며 수요가 일시적입니다. 물류 회사는 회사 고유의 비즈니스 프로세스에 따라 고유한 물류 서비스를 제공하지 않습니다. 즉, 물류 서비스가 회사의 가치 사슬과 느슨하게 연결되어 있습니다.
이 의사 결정 표준을 채택하는 이유는 다음과 같습니다. (1) 기업의 각 기능 부서의 표준 스타일. 재고 관리 부서는 부족을 피하기 위해 창고를 소유하기를 희망합니다. 조달 및 운송 부서는 픽업 및 유통을 용이하게 하기 위해 운송 장비를 소유하는 것을 선호합니다. 재무 부서는 빈번한 재무 절차가 귀찮다고 생각하고 인사 부서에서 중점을 두는 것을 선호합니다. 직원의 안정과 화합 관계 측면에서 우리는 기업이 물류 사업을 외부화하지 않는 것을 선호합니다. 모든 부서는 지역의 이익과 각자의 입장에서 행동하며, 스스로에게 불필요한 문제를 일으키고 싶지 않습니다. (2) 기회주의에 대한 우려에서. 물류서비스 아웃소싱 계약 체결 이후 물류사업이 물류업체에 이관되면서 양측의 세력균형이 달라졌다. 물류 회사의 경우 비물류 회사에 대한 의존도가 높지만 그다지 높지는 않습니다. 그러나 비물류 회사의 경우 서비스 품질과 효율성이 정상적인 생산과 운영에 영향을 미칩니다. 회사의 활동은 심각한 영향을 미칩니다. 따라서 물류업체들은 이러한 유리한 입장을 이용하여 서로를 속이고, 필요하면 가격을 인상하며, 자신의 이익을 만족시킬 수 있는 고객에게 눈을 돌리는 경우가 많아 계약서에 명시된 시간에 맞춰 배송을 하지 않는 등 다양한 기회주의적 행동을 취하는 경우가 많다. 고의로 로딩, 언로딩, 이동 등을 하는 행위. 기업은 도움을 구하는 데 자유롭지 않기 때문에 항상 자율적인 접근 방식을 채택하려고 합니다. 그러나 이러한 접근 방식은 기업의 경쟁력을 약화시킵니다. 자체 운영을 통해 기업은 핵심과 관련이 없는 물류에 한정된 자원을 낭비하게 됩니다. 기업의 핵심역량 육성과 강화를 제한하는 사업입니다. (3) 물류 통제 능력을 상실할 것이라는 두려움. 기업들이 늘 물류사업을 내재화하려 하는 이유는 물류사업을 아웃소싱하면 물류 통제력을 상실할 수 있다는 우려 때문이다. 이런 고민은 무리다. 자체운영과 아웃소싱의 균형을 찾는 것이 최고의 물류설계 솔루션이기 때문이다. 기업이 모든 물류 업무를 아웃소싱해야 한다고 제안하는 사람은 아무도 없습니다. 아웃소싱 전략은 내부적으로는 회사의 핵심 역량을 지원할 수 있는 물류 기능에 집중하는 것입니다. . 그러나 관리자들은 물류 아웃소싱에 대한 이해에서 물류의 전략적 중요성에 대한 이해가 부족하기 때문에 이러한 걱정 자체가 걱정스럽습니다. . 아니요.
요컨대 관리자는 알려지지 않은 기술, 통제할 수 없는 경제 환경, 서비스 제공자의 가변성 등 일련의 불확실한 요인에 직면하게 됩니다. 의사결정에 대한 편견은 주로 이러한 불확실성에서 비롯됩니다. 물류의 핵심 기능이 무엇인지 알지 못하며, 물류에 대한 전략적 분석을 수행하려는 의도와 자신감이 부족합니다.
2. BALLOW 개발을 위한 의사결정 기준