위험 관리 사례 공유
홍콩의 한 상장 회사
홍콩에 상장된 국유지주회사 ("공기업 C") 가 상장규칙 () 을 준수하지 못하고 주주 승인 없이 이사의 계열사에 654 억 38+0 억 6000 만 홍콩 달러 대출 및 654 억 38+0 억 9600 만 홍콩 달러 은행 신용장 보증을 제공한다. 대출과 신용장 담보총액이 상장회사 자본의 약 30% 를 차지한다. 차용 후 계열사는 상환을 거부해 왔고, 공기업 C 가 계열사에 제공한 은행신용보증 9500 만 홍콩달러가 해당 은행에 회수됐다.
조사 결과, 첫째, 공기업 C 회사 지배 구조가 표준화되지 않고, 소수의 독점권이 있으며, 경영진은 권력균형 메커니즘이 부족하여 회사 이사가 상장회사 자금을 불법으로 점유하는 것을 용인하는 것으로 나타났다. 두 번째 문제는 국유기업 C 가 규정 준수 위험 관리 메커니즘을 확립하지 않아 회사가 위법 행위의 영향을 받지 않고 심각한 피해를 입지 않도록 하는 것이다. 세 번째 문제는 공기업 C 의 재무보고 체계가 상술한 관련 거래에 대해 적절히 공개하거나 위약대출에 대한 대손 충당금을 준비하지 않았다는 것이다.
반성과 사고: 중국 기업은 어떻게 위험 방화벽을 구축해야 합니까?
속담에 지혜로운 사람은 다른 사람의 실패 경험에서 배우고, 지혜로운 사람은 자신의 실패 경험에서 배우고, 어리석은 사람은 경험으로부터 배우는 법을 결코 알지 못한다는 말이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 최근의 조사건은 시장이 중국의 경제와 기업을 재평가할 것을 촉구했다. 마치 엔론 파산이 미국에 미치는 의미처럼. 그것은 우리에게 경험을 배우고, 교훈을 얻고, 좋은 위험 관리 체계를 세워야 한다는 것을 다시 한 번 경고한다.
그렇다면 중국 기업은 조사건과 상술한 8 개 사례에서 어떤 교훈을 얻어 어떤 위험방어선을 세워야 하는가?
방어선 1: 기업은 자신의 업무 및 관련 위험에 익숙해야 합니다.
첫째, 회사의 이사회, 경영진 및 일선 직원은 회사의 업무 및 관련 위험에 대해 잘 알고 있어야 합니다. 그래야만 무지나 사기로 인한 손실을 줄일 수 있다. 회사 업무 부서와 회계 부서 간의 커뮤니케이션을 강화하여 각 방면의 직원들이 각 업무 또는 거래가 회사 재무에 미치는 영향을 이해하도록 해야 하며, 직원들이 분업이 너무 세분화되어 회사 업무에 대한 전반적인 이해가 부족하지 않도록 해야 합니다.
둘째, 기업은 비현실적인 목표를 세우거나 맹목적으로 투자를 확대하는 것을 피하고 기업이 불필요한 위험을 감수할 수 있도록 해야 한다.
또한 기업은 중대한 투자를 하기 전에 투자 후 시장이 반전될지 여부, 제품이 신기술에 의해 탈락할지 여부, 시장에 새로운 경쟁이 생기는지 여부, 제품 가격에 영향을 미칠지 여부 등 다양한 위험을 고려해야 합니다.
방어선 2: 내부 통제와 상호 견제와 균형의 메커니즘을 세우다.
견제와 균형 메커니즘을 확립하고 권력과 책임이 뚜렷하여 사람, 업무 과정, 제도 등의 실수를 줄일 수 있을 뿐만 아니라, 회사 경영 관리의 기초를 높일 수 있다.
효과적인 위험 관리의 전제는 개별 부서나 개인이 제한 없이 고위험 결정을 내리는 것을 방지하는 것임을 분명히 인식해야 합니다. 또한, 가능한 사고를 알아차리기 전에 직원들이 보고하도록 장려하고, 직원의 불만을 제기하고 의견을 표현하는 채널과 처리 절차를 포함하는 경보 시스템을 구축해야 합니다.
동시에 기업은 위험의 경계와 경계를 설정해야 한다. "사업 계획서" 는 기업의 미래 발전 방향을 인도하고, "위험 경계" 는 "정지" 를 안내합니다.
세 번째 줄: 현금에 대해 낙관적입니다.
우리 모두는 모든 범죄, 횡령, 절도가 현금과 관련이 있다는 것을 알고 있다. 따라서 기업은 현금 수령 및 인도 승인, 승인 및 이체 승인과 같은 기본적인 내부 통제 조치를 포함하여 현금 및 현금 흐름에 특별한주의를 기울일 필요가 있으며, 현금 명세서 점검, 모니터링 및 작성을 위한 적절한 내부 절차를 수립해야 합니다.
소위 "회계수치는 참고의견일 뿐, 현금이야말로 정말 착실하게 느껴진다" 고 말했다.
방어선 4: 성과 평가 및 인센티브 메커니즘의 합리적인 개발.
완벽한 성과 평가와 적절한 인센티브를 결합하는 것은 기업 개혁을 촉진하고 직원 행동을 바꾸는 가장 효과적인 조치이다. 그러나 이 조치를 어떻게 사용하는지는 기업의 위험 관리에 다른 긍정적인 영향이나 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 부정적인 영향을 피하려면 다음과 같은 문제에 주의해야 합니다.
1. 어떤 대가를 치르더라도 맹목적으로 성장을 추구하고 위험을 무시하면 기업의 심각한 적자를 초래할 가능성이 가장 높다.
2. 만약 당신이 똑똑한 직원들이 바보짓을 하고 있는 것을 발견한다면, 이것이 그들이 회사의 성과와 인센티브에 의해 유도된 결과일 수 있다는 것을 깨달아야 한다.
3. 성과 지표를 설정할 때 경영진은 "지표가 합리적입니까? 업무 부서와 직원의 개인적 행동에 어떤 압력을 가할 것인가? "
방어선 5: 기업 리스크 관리 문화 심화.
위험 관리 문화는 직원들의 개인적 가치와 그들이 위험을 받아들이는 태도를 포함한다. 직원들이 회사의 규칙과 내부 통제를 존중하고 준수하지 않는 한 위험 관리는 성공하기 어렵다.
건강한 기업 문화와 가치관을 확립하기 위해서는 기업들이 위에서 아래로 엄격한' 당풍' 을 세워야 직원들이 위에서 아래로 효과를 낼 수 있다. 기업은 성과 관리를 통해 직원들이 올바른 행동과 태도를 갖도록 장려하는 관리 원칙과 행동 규범을 마련해야 한다.
교육 및 커뮤니케이션을 강화하고 직원들이 기업 자체에서 저지른 실수나 실수에 가까운 경험으로부터 배울 수 있는 효과적인 메커니즘을 마련합니다. 더 중요한 것은 회사 임원들이 정기적으로 회의를 열어 사건의 경과를 이해하는 등 다른 회사가 저지른 심각한 실수에 대해 논의하고 받아들여야 한다는 것입니다. 오류의 원인과 회사의 재무 및 업무에 따른 손실을 파악합니다. 마지막으로 비슷한 사건이 자기 회사에서 발생하는 것을 어떻게 피할 수 있는지 물었다.
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홍콩 백부근 회사는 왜 갑자기 수입이 부족합니까?
백부근은 원래 규모가 크지 않은 현지 투항으로, 자본은 3 억 홍콩달러였다. 업무가 급속히 발전하면서 65,438+00 년 만에 자산이 240 억 홍콩 달러에 달하는 다국적 금융그룹으로 발전하여 아시아를 제외한 가장 큰 투자은행이 되었다.
하지만 이 금융기적도 금융폭풍의 영향으로 백부근이 단 1 년 만에 수입이 부족해 5438 년 6 월 +0999 년 6 월 파산을 선언했다. 소식이 전해지는 날 홍콩 항생지수가 8.7% 하락했다.
홍콩 정부는 백부근에 대한 조사 보고서에서 백부근 파산이 어떤 사기행위도 포함한다는 증거가 없다고 밝혔다. 그 파산의 주된 원인은 효과적인 위험관리, 내부 통제제도, 완벽한 회계보고제도가 부족하기 때문이다.
백부근은 신용위원회와 위험관리부를 설립했지만, 업무부의 강력한 힘을 견제하지 못했다. 특히 경기가 불황일 때 실적을 추구하는 목표가 위험 예방 의식을 완전히 압도했다. 이런 취약한 기업 리스크 관리 문화는 결국 백부근 주주와 직원들에게 막대한 대가를 치르게 되었다.
조사에 따르면 백부근은 금융시장의 위험을 잘 통제하지 못했다. 아시아 태평양 지역에서의 사업 발전은 주로 인도네시아와 태국을 겨냥한 것으로, 이 두 시장의 매출은 그룹 매출의 50% 이상을 차지하지만, 백부근은 신흥시장 발전의 위험을 간과하고 있다. 태국은 금융 폭풍 중 가장 먼저 타격을 받았고, 태국 바트는 대폭 평가절하했다. 이 기간 동안 인도네시아 방패도 70% 하락했다. 게다가 금리가 급등하면서 백부근이 이 지역에 투자한 채권과 주가가 폭락해 불과 몇 달 만에 백부근이 이 지역에 투자한 사업은 수억 위안을 잃었다. 업무를 얻기 위해 백부근은 인도네시아의 Steady Safe Taxi Company 에게 2 억 6 천만 홍콩 달러의 과도기 단기 대출을 제공하여 백부근 자본의 65,438+05% 에 해당한다. 그러나 안정적인 안전회사의 수입은 인도네시아 방패이다. 인도네시아 방패 환율이 크게 하락하고 정부가 외환통제를 실시함에 따라 Steady Safe 는 대출금을 상환할 수 없었고, 채권과 주식의 적자로 인해 백부근의 재정상황이 단시간에 급락해 백부근의 재정상황을 반영했다.
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세통은 왜 실패했을까?
세계통신회사는 미국에서 두 번째로 큰 통신회사이다. 사건 발생 전 세계통은 포춘 500 대 상위 100 위에 올랐다.
그러나 2002 년 세계통신회사는 65,438+0,998 ~ 2002 년 동안 영업비용을 자본지출로 반영하는 사기 방법을 사용하여 65,438+0,654,38+0 억 달러의 이윤을 허위로 신고한 것으로 밝혀졌다.
사건 발생 후 세통의 주가는 가장 높은 96 달러에서 90 센트로 폭락했다. 세계통신사는 2002 년 말 파산 보호령을 신청해 미국 역사상 가장 큰 파산안이 됐다. 그 회사는 2003 년 말에 재조직되었다. 이 회사의 CEO 와 CFO 를 포함한 4 명의 세통 임원은 공모 협박을 인정하고 연방 법원에 형사소송을 제기했다.
이것은 미국에서 가장 큰 사건이다. 조사 과정에서 미국증권감독회와 법원은 세통이사회가 계속해서 회사 최고경영자 (Bernard Ebbers) 에게 권력을 독점할 수 있는 절대적인 권한을 부여했지만, Ebbers 는 세계통을 이끌 수 있는 충분한 경험과 능력이 부족하다는 것을 발견했다. 미국 증권 선물사무감사위원회의 조사 보고서에 따르면 세통은 견제와 균형이 약한 것이 아니라 전혀 견제와 균형이 없는 것으로 나타났다. 세계통신회사의 이사회는 경영진을 감독하는 책임을 지지 않았다. 세통의 감사위원회는 매년 3 ~ 5 시간밖에 안 되는 회의를 열어 회의록을 대충대충 한다. 매년 내부 감사 부서의 최종 감사 보고서 또는 보고서 요약만 검토하며, 여러 해 동안 내부 감사 작업 계획 수정을 위한 제안은 한 번도 제출하지 않았습니다.
세통은 회사의 고위 경영진에게 두터운 급여와 상여금을 제공하여 회사에 대한 기여도를 훨씬 능가하여 기득권의 작은 집단을 형성하게 되었기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) 이런 악순환은 결국 세계통폐로 이어졌다.
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일본 요한이 참패한 곳은 어디입니까?
팔백한은 일본에서 가장 큰 백화점 중 하나이다. 90 년대 전성기에는 800 개 판이 전 세계 16 개국에 400 개 이상의 백화점을 보유하고 있어 세계 소매업을 제패하는 것으로 유명하다.
1997 년 9 월, 바반은 파산을 선언하고 법원에' 회사 부흥법' 보호를 신청했다. 당시 바반의 채무는 1, 6 13 억 엔으로 일본 전후 최대 기업 파산 사건이었다.
조사에서 팔백 동반파산에는 세 가지 치명적인 원인이 있는 것으로 밝혀졌다. 우선, 바반은 비핵심 업무를 경영할 위험을 과소평가했다. 급성장하는 과정에서 바반은 점차 백화점 슈퍼마켓 주업에서 벗어나 부동산, 음식, 식품 가공, 오락 등 보조 업무를 발전시켰다. 하지만 금융폭풍의 영향으로 그룹의 보조산업은 이미 마이너스 자산이 되어 800 명의 파트너에게 큰 부담을 안겼다.
둘째, 800 Companion 은 비즈니스 확대의 위험을 과소평가했습니다. 1990 부터 1996 까지 단 6 년 만에 800 Companion 의 중국 소매 매장이 0 개에서 50 여개로 증가했다. 확장 과정에서, 그것은 사업 확장의 위험을 분명히 과소평가했다. 게다가, 800 명의 배우자는 당시 국가 거시적 규제를 만났다. 그룹 회장의 꿈을 이루기 위해 신용대출을 통해 확장을 유지해야 한다. 800 명의 파트너는 예상보다 낮은 수익과 증가하는 자금 수요에 직면하여 결국 곤경에 빠졌다.
셋째, 800 파트너도 해외 신흥시장 개발의 위험을 과소평가했다. 일본의 소매업은 이미 포화되고 강력한 경쟁자가 많기 때문에 바반은 해외 시장을 적극적으로 개발하는 전략을 채택했지만 신흥시장 개발의 위험을 과소평가했다. 1972 년, 바반은 브라질을 최초의 해외 시장으로 여겼지만, 당시 브라질 경제가 격동하여 결국 비참하게 되었다. 90 년대 초, 바반은 중국 시장에 진출하기 시작했고, 심지어 본부를 상해로 옮기기까지 했다. 그러나 당시 중국 소비자들은 아직 슈퍼마켓과 백화점의 판매 모델을 완전히 받아들이지 않았기 때문에 중국의 소비능력은 여전히 낮은 수준이었고, 중국의 거시규제, 국내 합자파트너가 승인한 자금은 예정대로 마련되지 않아 자본수익률이 계속 하락하면서 800 여 년 동안 고생하던 파트너가 결국 청산으로 끝났다.
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왜 영국 바레인 은행이 200 년 만에 문을 닫았을까요?
바레인 은행은 1990 년대 이전에 영국에서 가장 큰 은행 중 하나로 200 여 년의 역사를 가지고 있다.
Nick Lesson, 바레인 은행 싱가포르 지점 사장, 1992~ 1994 기간 동안 일본 오사카 및 싱가포르 거래소의 일경 지수 선물의 헤지 및 채권 거래 활동에 종사하여 누적 손실이 654380 억 달러를 넘어 바레인 은행이/Kloc-
조사에 따르면 바레인 은행의 고위층은 싱가포르에서의 리슨의 업무를 잘 알지 못했고, 사건이 발생한 지 3 년 만에 리슨의 문제를 실제로 본 사람은 없었다. 실제로 1994 에서 바레인 은행은 리슨의 계좌에 5 천만 파운드가 넘는 잔액이 있다는 것을 발견하고 여러 차례 조사를 했지만 리슨이 매우 쉬운 해석으로 속았다.
바레인 은행의 재앙적인 운명의 원인은 바레인 은행의 책임 구분 메커니즘이 부족하기 때문이다. 바레인 싱가포르 지점의 거래원과 출납원으로서 리슨은 예금 등의 서류를 위조하고 선물거래로 인한 손실을 숨길 기회가 있어 결국 국면을 걷잡을 수 없게 되었다.
또 다른 치명적인 문제는 바레인 은행의 고위층이 재무보고를 중시하지 않는다는 것이다. 바레인 은행 회장인 피터 바레인스 (Peter Barings) 는 1994 에서 "더 많은 대차대조표 데이터를 보고 한 그룹에 대한 이해를 높일 수 있다고 생각하는 것은 유치하고 무지한 것" 이라고 말했다. 하지만 바레인 은행의 2 월 1995 이전 어느 날의 대차대조표를 자세히 살펴보면 리슨의 문제를 알 수 있다. 유감스럽게도, 바레인 은행의 고위층은 재무제표를 무시하기 위해 높은 대가를 치렀다.
바레인 은행 조사 보고서의 결론에서 싱가포르 정부는 "바레인 그룹이 2 월 1995 이전에 제때에 조치를 취할 수 있다면 파산을 피할 수 있을 것" 이라고 말했다. 65,438+0,995,65,438+0 이 끝날 때까지 큰 손실이 발생하더라도 이러한 손실은 최종 손실의 65,438+0/4 에 불과합니다. 바레인의 경영진이 파산하기 전에 이 일에 대해 아무것도 모른다면, 우리는 그들이 계속 사실을 회피하고 있다고 말할 수 밖에 없다. "
앨리슨은 자서전에서도 "내 계략을 폭로하고 막을 수 있었던 사람들이 있었지만, 그렇게 하지 않았다" 고 말했다. 나는 그들의 감독 소홀과 형사과실의 경계를 알지 못하며, 그들이 나에게 책임이 있는지 없는지 알지 못한다. "