(1) 성과 효율성에는 주로 개인 성과 및 조직 성과와 같은 개인, 워크그룹, 부서 또는 조직의 생산 성과 품질 및 품질 역량이 포함됩니다.
(2) 단체 의식, 주로 조직, 부서 및 집단에 대한 개인의 인식 (예: 직원의 조직 약속, 이직 의도, 조직 시민 행위, 상급자 및 동료와의 신뢰 관계 등). , 조직의 지속 가능한 발전과 경쟁력 유지에 대하여
(3) 개인의 가치는 주로 개인이 존중받는 정도, 만족도, 자아실현 등을 포함한다. 조직의 공평함은 조직의 목표 달성에 유리한 직원들의 많은 긍정적인 행동과 관련이 있다.
그룹
조직 공정성과 개인 성과 간의 관계는 주로 분배 공정성과 절차 공정성이 성과에 미치는 영향에 반영됩니다. 아담스의 이론에 따르면, 개인이 자신의 투자와 보답에 대해 공평하게 느낀다면, 그는 자신의 일을 사랑하고 열심히 일할 것이다.
일; 그렇지 않으면 노력의 정도를 낮추고 게으름을 피워 업무 요구 사항을 최대한 충족시킬 수 있다. 절차의 공평한 실현은 직원들의 장기적인 이익을 보장하고 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.
오늘날, 조직은 공용이다.
평등감과 집단의식에 대한 연구가 많은데, 주로 조직약속, 조직구성원 행동, 이직의향, 신뢰를 결과 변수로 하는 연구에 반영된다. 연구에 따르면 분배 공정성과 절차 공정성은 효과적으로 예측할 수 있다.
조직의 약속에서 감정적 약속을 측정합니다 (즉, 직원들이 자신의 조직에 얼마나 동의하는지, 조직 목표를 자신의 목표로 삼고 있는지 측정).
。 게다가, 절차상의 공평함은 의사결정자와 상급자에 대한 신뢰를 포함한 신뢰를 낳는다. 이 사람들은 임금과 자원을 분배하는 데 큰 권력을 가지고 있기 때문에, 그들에 대한 신뢰는 직원들에게 집단 의지를 형성할 수 있다.
지식. 또한 많은 연구에서는 절차 정의와 분배 정의가 조직 구성원의 행동에 영향을 미칠 수 있으며, 절차 정의와 조직 구성원의 행동은 분배 공정보다 더 밀접한 관계가 있다고 생각합니다. 조직구성원의 행동은 자발성과 무지를 가리킨다
진정으로 보답이 있지만 조직의 기능을 향상시키는 데 도움이 되는 행동은 조직구성원의 공공도덕의식과 윤리의식의 구현이자 직원들의 응집력의 구현이다. 게다가, 조직 정의와 직원들의 행동은 부재, 사직, 소홀함 등과 같다.
의도 등도 명확한 관계가 있다.
조직 공평감은 직원들의 개인적 가치 실현에도 긍정적인 영향을 미친다. 이 연구는 결과 만족도 (결과) 에 중점을 둡니다.
만족도) 와 직무 만족도 (직무 만족도). 결과 만족은 주로 임금에 대한 만족도를 포함한다.
만족도, 승진 만족도, 성과 평가 만족도 등. 직무 만족이란 업무에 대한 직원의 전반적인 만족도를 말한다. 일반적으로 분배 공정성과 결과 만족도 사이의 관계가 가장 가깝다고 생각하는 반면 절차 공정성은 업무에 옳다.
만족의 역할은 분배 공정성과 상호 작용 공정성보다 높습니다.
첫째, 과학적 성과 평가 체계와 급여 체계를 세우다.
분배 공정성 이론에 따르면, 직원 분배 공정성에 영향을 미치는 요인은 두 가지가 있다. 하나는 투입이고, 다른 하나는 보답이다. 직원의 투입 지표는 주로 덕, 능력, 근면, 성과에 나타난다. 직원의 공헌에 대해 과학적이고 정확한 평가를 하는 것은 직원들이 공정한 분배를 받을 수 있는 기초이다.
현재 우리 공기업 사업 단위 성과 평가에는 많은 문제가 있는데, 주로 다음과 같은 방면에서 나타난다.
(1) 안정적이고 시장적이며 체계적인 성과 평가 시스템이 부족합니다.
(2) 엄격한 과학적 성과 평가가 없다.
(3) 성과 평가 결과는 승진, 훈련, 임금과 밀접하게 결합되지 않았다.
분배 공평을 잘 하려면, 우선 임금체계 건설을 잘 해야 한다. 급여 체계의 구축은 주로 내부 공평과 외부 공평이라는 두 가지 측면을 고려한다. 내부 공평은 직원의 보수를 직위와 성과별로 분류하여 내부 보상 체계를 형성하여 직원들이 서로 비교할 때 분배의 공정성을 느낄 수 있도록 하는 것이다. 외부 공평은 주로 시장경제의 법칙을 따르고, 가능한 한 사회적으로 동일하거나 비교가능한 직위에 비슷한 보수를 주는 것이다. 격차가 너무 크면, 직원들에게 이직 생각을 하게 하기 쉽다.
현재, 중국의 임금체계는 점차 시장법에 따라 건립되고 있지만, 여전히 많은 문제가 있다.
(1) 조직 내에서 직무 책임에 대한 명확한 해석이 부족하여 비교가능성이 낮다.
(2) 일자리 간 과학적 비교가 부족해 일자리 계산 계수가 불합리하다.
(3) 경영상황의 차이로 공기업, 사업단위는 같은 직위, 같은 실적에 대해 외국 기업, 사기업보다 보수가 낮다. 이 문제들은 점진적으로 해결해야 한다.
둘째, 직원 참여 시스템을 개선하십시오.
Cerbott 와 Volcker 의 연구에 따르면 최종 할당 결과가 공정하든 그렇지 않든 직원들이 참여권을 가지고 실제로 참여하면 공정성감이 크게 높아진다. 민주주의 참여에는 많은 장점이 있습니다.
(1) 각 부서 직원의 이익을 대표해 분배 절차를 공정하게 할 수 있다.
(2) 할당제도의 집행을 감독할 수 있고, 당분간은 불합리하더라도, 엄격하게 제도에 따라 집행하면 직원들은 공평함을 느낄 수 있다.
(3) 상하 관계를 개선할 수 있다. 중국의 상하 권력 거리는 비교적 크지만, 직원들의 참여 경로를 제공하면 상하 모두 의견을 발표할 기회가 있어 상호 이해를 증진시키는 데 도움이 된다.
직원들의 민주적 참여가 필요한 내용은 조직 발전 전략의 수립 및 시행, 분배, 장려제도, 승진 제도, 심사제도 등이다. 직원들은 참여에서 제도 제정의 원칙과 장단점을 이해하고, 조직 정책의 집행에 잘 협조하고, 개혁의 저항을 줄이고, 직원들의 적극성을 높일 수 있다. 또한 직원들의 민주적 참여는 통일된 견해, 논란, 의사결정 속도에 영향을 미치는 등 여러 가지 문제를 야기할 수 있습니다. 따라서 민주평의 과정은 의사결정의 적시성을 보장하기 위해 시간표를 정하고 기한을 정해야 한다.
셋째, 불만 처리 시스템을 구축하십시오.
뿌리
Cerbott 등의 연구에 따르면 불평은 공평함을 낳는 중요한 영향 요인이다. 민주적 참여 제도가 시행되어도 많은 제도의 결함은 여전히 사려 깊지 않아 불공정한 문제를 초래할 수 있다. 그리고 시스템이 구현 중에, 예를 들면,
항소가 없다면, 제도를 엄격히 집행하기 어렵다. 그렇다면, 어떻게 제도의 점진적인 보완을 보장하고, 어떻게 합리적인 제도를 효과적으로 실시할 수 있는지, 항소제도를 실시하는 것이 매우 중요하다. 불평이 많다.
형식적으로 정상적인 불만 채널은 조직 관리자를 통해 관련 부서에 단계적으로 보고하는 것입니다. 직원들이 걱정이 있다면 익명 사서함, 불만 전화, 사이트 등을 설치할 수도 있다. 관리 부서에는 이러한 불만을 처리할 전문가가 있어야 한다.
직원들이 불만을 제기하도록 독려하다.
넷째, 분배 정책의 안정과 개선을 유지한다.
Levinthal 의 연구에 따르면 정책의 안정과 보완은 절차 공정성의 중요한 부분이다. 중국의 개혁과 발전은 점진적으로 진행되고 있으며, 많은 국제적으로 통용되는 제도와 규정이 한 번에 들어설 수 없기 때문에 일부 정책은 안정적이지 못하다. 이른바' 신인의 새로운 방법, 노인의 낡은 방법' 이 바로 이런 현상의 반영이다. 조직 정책 변동이 너무 잦으면 절차 공정성의 일관성 규칙에 저촉되어 직원들이 어쩔 수 없게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 조직, 조직, 정책, 정책, 정책, 정책, 정책, 정책)
일종의 불공정감을 만들다. 그러나 안정은 상대적이며, 안정에 필요한 수정성이 있어야 정책 조치를 지속적으로 개선하고 보완할 수 있다. 과도기의 정책을 최대한 합리적으로 하기 위해서, 우리는 규범적인 시장경제를 참고해야 한다.
발전 추세, 점진적인 융합의 시간표를 세워 직원들이 개혁의 저항을 줄일 수 있도록 마음의 준비를 할 수 있도록 한다. 시스템의 발전 궤적을 파악할 수 있고 시스템의 발전이 연속적이라면 안정으로 볼 수도 있다.
네. 변하지 않는 제도는 정확히 생명력이 없는 표현이다.
다섯째, 감독 체계를 세우다.
확장
불평은 직원들이 불공평한 대우를 받고, 자신의 문제를 적극적으로 반영하고, 해결책을 찾는 것이다. 그러나 모든 직원들이 불만을 통해 문제를 해결하려는 것은 아니며, 직원들은 종종 조직의 제도에 만족하지 않는다.
솔루션, 정보는 종종 편향됩니다. 제도의 엄격한 집행을 보장하기 위해서는 제도의 집행을 감독하기 위해 상응하는 기구를 설립할 필요가 있다. 특히 주목할 만한 것은 감독자가 피감독자와 이익을 이유로 분리되어야 한다는 점이다.
그리고 감독관 자체도 공시제, 책임제, 신문감독제 등과 같은 감독을 받아야 진정으로 감독을 실시하고, 관리자가 엄격하게 제도에 따라 일을 처리하고, 직원들의 조직정의감을 높일 수 있다.
여섯째, 상급과 하급 대화 제도를 확립하여 지도자와 직원의 정서적 거리를 좁히다.
관리자들이 더 많은 할당 자원을 가지고 있기 때문에 직원들은 상대적으로 열세에 처해 있다. 그러나 좋은 기업이 직원들의 적극적인 참여와 협조가 없다면 그 임무는 예정대로 순조롭게 완수되기 어렵다. 체제상의 이유로 많은 공기업 사업 단위의 관리자들은 우월감을 가지고 있다.
그리고 직원 간의 심리적 거리가 점점 커지고 있다. 직원들은 의견을 제시하지도 않고, 건의도 하지 않고, 결국 정보 편차로 이어지고, 의사 결정 실수를 초래하고, 기업 경쟁력을 손상시킨다. 한 조직의 제도가 아무리 완벽해도 집행이 많이 이루어진다.
아무리 엄격한 휴식 시간이라도 주관적이거나 객관적인 이유로 분배 결과에 만족하지 않는 사람들이 있을 것이다. 이런 상황에서 관리자가 정보를 전달하고, 설명하고, 대하는 방식은 직원들의 공평함에 큰 영향을 미칠 수 있다.
영향을 미치고 있습니다. 감정적 거리가 클수록 동등한 의사 소통의 가능성이 낮고, 상호 작용 공정성에 불리하며, 결국 직원들의 공정성에 영향을 줄 수 있다.
일곱째, 기업의 사회적 이득을 중시하고, 효율성이 우선이라는 전제 하에 개인의 수요를 겸비하다.
한 회사에는 항상 직원이 있다. 여러 가지 이유로, 그들의 업무 태도와 책임감은 비교적 강하지만, 업무 능력과 표현은 모두 이상적이지 않다. 이들 직원의 이익은 종종 많은 관리자를 난처하게 하는데, 관건은 이들이 효율성에 영향을 미치고 기업의 경쟁력에 영향을 미친다는 점이다.
길림시 유일한 전문 인적자원 관리자 길림곽다 교육훈련