화웨이는 왜 돈을 벌 수 있을까?
화웨이는 1996년 말 자체 '화웨이 피플 데일리'에 '화웨이 기본법' 논의 초안을 게재했다. 회사. 기업의 목적, 기본 운영 정책, 기본 조직 정책, 기본 인사 정책 및 기본 통제 정책을 명확하게 규정하고 있으며, 특히 가치 배분 시스템에서 회사의 성공적인 실천을 기본법에 기록합니다. '화웨이 기본법'의 공포는 중국 기업이 세계적 수준의 선진 기업이 되기 위한 경영 시스템을 의식적으로 형성하기 시작했으며, 세계적 수준의 선도 기업이 되기 위한 길을 모색하기 시작했음을 의미합니다. 이 기사에서는 전략, 메커니즘, 문화라는 세 가지 측면에서 화웨이의 성공적인 관행과 우리나라 기업 경영에 있어 몇 가지 중요한 문제를 고찰합니다.
1. 혁신과 시스템 리더십에 집중 - 화웨이의 사업 전략에 대한 고찰
1990년대 초 관세 및 무역에 관한 일반협정(General Agreement on Tariffs and Trade)에 가입하기 위해 세계는 개방을 약속했습니다. 그 결과, 전 세계의 통신 대기업들이 중국 시장에 몰려들고 있으며, 공급이 수요를 훨씬 초과하고 있으며, 경쟁은 세계 어느 나라보다 치열합니다. 중국 국영 통신사들이 심하게 위축돼 많은 기업이 망했지만 그중에서도 눈에 띄는 기업이 있는데 화웨이는 그 중 최고다.
화웨이가 치열한 경쟁 속에서 성장할 수 있었던 비결 중 하나는 당시 선보인 독특한 전략이다(지금의 화웨이는 '파이프라인 전략'을 강조하고 있으며, 그 전략적 사고도 마찬가지다).
화웨이의 전략은 회사의 모든 자원을 집중하고 돌파구에 집중하며 시스템을 주도하고 하위 시장에서 경쟁하는 수동적 상황을 바꾸고 선도적 기반을 바탕으로 관련 제품을 개발하는 것입니다. 핵심 기술. 회사는 자원을 최대한 공유할 수 있는 프로젝트만 선택합니다. 제한된 힘과 자금이 분산되는 것을 피하기 위해 제품이나 사업 다각화는 자원 공유를 중심으로 진행됩니다.
화웨이의 비즈니스 모델은 연구개발에 대한 높은 투자를 통해 기술 리더십을 확보하고, 대규모 전면 마케팅을 통해 최단 시간 내에 긍정적 피드백의 선순환을 형성하며, 하위 시장을 타파하는 것이다. 가격경쟁은 기술적 우위로 인한 제품의 높은 부가가치를 활용하여 회사의 빠르고 효율적인 성장을 촉진합니다.
화웨이는 이 전략을 '압력의 원칙'이라고 부르는데, 이는 실제로 중국 기업이 다국적 기업과의 경쟁에 직면했을 때 작은 것으로 큰 것을 이기고, 약한 것으로 강한 것을 지는 유일한 올바른 전략이다. 초기에 약간의 성공을 거둔 후 부동산과 주식 시장의 유혹을 뿌리칠 수 없었고, 빠른 성공을 열망하며 돈을 벌고 싶은 것은 무엇이든 하다가 결국 단명한 화웨이의 결단력과 용기에 감탄하지 않을 수 없습니다.
화웨이의 정책에는 연구개발비가 매출의 10%를 차지한다고 명시되어 있지만 대부분의 중국 기업이 시행하는 정책은 고정자산과 생산시설에 집중적으로 투자하고 연구개발비와 감가상각비를 제한하는 것이다. .수수료 인출 비율. 결과적으로 기업은 규모만 있고 자원 배분 측면에서 체력이 부족하여 중간이 크고(생산 시스템이 크다) 양 끝이 작습니다(연구 개발 및 마케팅이 작습니다). 기업에 큰 부담을 안겨주고 대응도 느립니다. 화웨이의 자원 배분 구조는 정반대입니다. 회사의 연구 개발 인력은 직원의 40%, 마케팅 인력은 35%, 생산 인력은 15%, 나머지는 관리 인력입니다. 이러한 자원 배분 구조는 회사 전략의 요구 사항을 반영할 뿐만 아니라 회사가 높은 유연성과 적응성을 가질 수 있도록 해줍니다.
런정페이는 우리가 생활과 오락을 위해 모든 시간을 짜내고 밤낮으로 따라잡아 우리와 외국 대기업 사이의 격차를 줄이기 위해 시간을 쪼개거나 남을 잡아먹지 않을 것이라고 말했다. 대신 할당된 상여금, 임금, 주식자본 중 일부는 기업 투자로 이전된다. 마찬가지로 국영 대기업과 중견 기업이 활성화되려면 먼저 가용 재정, 물적, 인적 자원을 모아 연구 개발에서 획기적인 발전을 이뤄야 합니다.
2. 각자의 능력에 따라, 각자의 몫에 따라 - 화웨이의 가치 배분 시스템에 대한 생각
비즈니스 운영 메커니즘은 결국 이익 메커니즘입니다. . 기업의 다양한 이익 메커니즘 중 잔존가치의 분배는 가장 기본적인 것입니다.
화웨이가 성공할 수 있었던 가장 중요한 이유는 잔존가치배분제도를 과감하게 탐구했다는 점이다. 화웨이의 획기적인 관점은 노동, 지식, 기업가, 자본이 함께 회사의 모든 가치를 창출한다는 것입니다.
부르주아 고전 경제학은 가치 창출의 요소가 노동, 토지, 자본이라고 믿었고, 아담 스미스는 이 세 가지가 모든 부를 창출한다고 믿었습니다. 그에 상응하는 국민소득 분배는 노동이 임금을 받고, 지주가 임대료를 받고, 자본이 이윤을 얻는 것입니다. 19세기에 프랑스 경제학자 J. B. 세이(J. B. Say)는 자본의 요소에서 더 많은 구별이 이루어져야 하며, 자본은 화폐 자본만 제공하는 순전히 지대 자본가와 자본, 즉 홈 기업을 사용하는 자본가로 나누어야 한다고 믿었습니다. 이에 따라 국민소득 분배에서 노동은 여전히 임금을 받고, 토지 소유자는 여전히 토지 임대료를 받고, 순수 임대자본가는 이자를 받고, 기업가는 이윤을 받아야 합니다. 이것이 부르주아 고전경제학의 견해이다. 20세기에 들어서면서 J. A. 슘페터(J. A. Schumpeter)는 기업가가 생산요소를 혁신적인 방식으로 재편한다고 믿으며 현대 사회에서 기업가의 위상과 역할을 충분히 확인하면서 기업가정신 이론을 이론적, 체계적으로 제시했습니다. 현대 시대에 접어들면서, 특히 1970년대 신기술 혁명 이후 전체 경제와 사회의 발전을 촉진하는 데 있어 지식과 기술 진보의 역할은 점점 더 분명해지고 중요해졌습니다. 이러한 배경에서 가치 창출에 있어서 지식의 역할을 재평가해야 합니다. 그렇다면 현재 해외의 실제 상황은 어떠한가요? 실제로 첨단 기술과 지식을 습득하고 획기적인 성과를 달성한 일부 사람들은 기업에 대한 자본 투자 및 지분 참여를 유치하기 위해 자본, 위험 자본 및 대출을 찾고 있습니다. 더 간단히 말하면 노동을 고용하는 것은 자본이 아니라 자본을 고용하는 지식이다. 이로 인해 가치창출 요소 구조 전체에 변화가 생겼고, 노동이라는 요소를 더욱 차별화할 필요가 있습니다.
그러나 우리가 이 문제를 하이테크 분야에서 다시 이해할 때 가장 중요한 것은 단순히 가치 창출에 있어서 지식의 역할과 가치 창출에 있어서 기업가의 역할을 올바르게 평가하는 것입니다. 일반적으로 노동의 역할, 특히 육체 노동의 역할. 첨단기술 기업에서는 일반 운영 근로자의 비율이 매우 작기 때문입니다. 화웨이를 예로 들면, 생산 인력은 15%에 불과하며, 실제로 생산 라인에서 업무를 완수하는 인력은 10% 미만입니다. 그렇다면 회사 전체의 가치는 누가 창출하는가? 사실 일반적인 노동가치론의 관점에서는 일반적으로 설명할 수 없지만, 전체 가치창출에서 지식과 기업가의 역할은 부각되어야 한다.
화웨이가 가치 배분 시스템을 구축하기 위해서는 이론적으로 가치 창출의 요소를 재확인해야 합니다. 이러한 확증은 실제로 고전 경제학의 가치창출 이론을 깨뜨리고, 노동이 가치를 창출한다는 일반 이론을 깨뜨린다. 이러한 혁신은 가치 분배 시스템 설계의 토대를 마련했습니다. 그렇다면 화웨이는 어떻게 지식과 기업가에게 합리적인 수익을 제공할 수 있을까요? 현 시대의 지식창출과 공헌과 기업가는 임금, 상여금, 복리후생 등의 보상을 받아 왔기 때문에, 누적된 공헌을 어떻게 보상할 것인가가 관건이다. 화웨이는 합리적인 수익을 얻기 위해 노동, 지식, 기업 경영 및 위험을 자본으로 전환하는 방법, 즉 지식과 기업 경영 및 위험을 자본화하는 방법을 사용합니다.
노동, 지식, 기업 경영 및 위험이 자본화되면서 제기되는 질문은 기업의 모든 자본을 누가 소유하는가 하는 것입니다.
우리 나라의 '회사법' 조항에 따르면, 유한책임회사의 이익에서 전환된 자본은 투자자가 새로운 주주를 흡수하는 데 동의하지 않는 한 원래 투자자에게 귀속됩니다. 그러나 Ren Zhengfei는 다른 기업이 기업가의 이익에 너무 많은 관심을 기울이는 반면 화웨이는 동료 투쟁가의 이익에 너무 많은 관심을 기울이고 있다고 생각합니다. 이것이 두 회사의 주요 차이점입니다. 그렇지 않으면, 우리는 노동에 의해 창출된 잉여가치와 지능(또는 지식) 투자에 의해 창출된 잉여가치를 부정하게 되고, 이는 기업이 우수한 기술인재와 경영인재를 유치하고 유지하기 어려울 것입니다. 특히 화웨이와 같은 첨단 기술 기업의 생존과 발전에 도움이 됩니다. 화웨이는 현행법 준수를 전제로 첨단 기술 기업의 특성에 따라 노동, 지식, 기업 경영 및 위험을 자본으로 전환하는 방법을 모색해야 합니다.
노동, 지식, 기업경영, 리스크 등의 누적된 기여는 자본의 형태로 반영되고 보상되어야 하며, 이는 필연적으로 지분배치 문제로 이어진다. 화웨이 지분 약정의 원칙은 기업가의 이익을 극대화하기보다는 기업가 그룹이 회사를 효과적으로 통제하고 회사의 중추를 형성하여 회사가 지속적으로 성장할 수 있도록 돕는 것입니다.
서구의 재산권 이론에 따르면 재산권은 사람과 사물의 관계가 아니라 사물의 존재와 사용으로 인해 발생하는 사람 사이의 상호 인정되는 행동 관계를 의미합니다. 기업 규모가 클수록 효과적인 것으로 입증되었지만, 기업에 대한 효과적인 통제와 부의 분배는 서로 독립적이지 않습니다. 부의 분배와 효과적인 통제 사이의 연관성으로 인해 기업의 재산권을 소수 소유자의 손에 집중시켜야 할 필요성이 발생합니다.
기업의 규모가 커지면 게으름도 커집니다. 분명히, 게으름을 통제하려면 누군가는 그룹 구성원의 성과를 모니터링할 수 있는 권한과 게으름을 피우지 않도록 하는 강력한 인센티브를 모두 가지고 있어야 합니다. 이 결과를 얻으려면 최소한 다음 두 가지 특별한 권리가 있어야 합니다.
또한 계약에 명시된 금액을 다른 모든 입력 요소에 지불한 후 나머지를 얻을 수 있는 권리도 있어야 합니다.
그룹 멤버십을 종료하거나 수정할 수 있는 권한입니다.
노동, 지식, 기업경영, 리스크의 자본화가 기업 자산의 균등한 분배로 이어진다면, 이는 정반대의 극단으로 갈 것입니다. 기업에 대한 기업가 집단의 경영권의 정당성은 약화될 것이고, 기업은 통제력을 상실하여 효율성을 잃게 되고 결국 시장에 의해 도태될 것이다. 따라서 지식 자본화는 유토피아가 아니며 기업 유통 시스템은 기업의 사명과 고유 규정을 준수해야 합니다.
3. 중국과 서양의 결합, 깊은 뿌리와 무성한 잎사귀 - 화웨이의 기업 문화에 대한 생각
기업 문화는 경영에 있어 가장 표현하기 어렵고 표현하기 어려운 것입니다. 직접 경험해야만 경험할 수 있지만 이는 어디에나 있는 것이며 기업 전략, 경영, 메커니즘 및 시스템, 심지어 의례까지 모두 영향을 받습니다. 그렇다면 기업문화란 무엇인가?
기업 문화는 기업의 모든 구성원이 갖고 있는 가치 체계입니다. 이 가치 체계는 기업의 행동 강령, 사물의 옳고 그름을 판단하는 기준, 의례 등에 영향을 미칩니다. 그것에 영향을 미치는 의식, 그것이 움직이는 방식, 이것이 표현된 문화입니다. 기업문화가 한동안 뜨겁게 달아올랐습니다. 모든 기업은 마치 모든 기업이 동일한 문화를 갖고 있는 것처럼 "단결, 투쟁, 진리 추구, 혁신"과 같은 슬로건을 볼 수 있습니다. 그러나 이 큰 슬로건 아래 어떤 회사는 아주 잘했고, 어떤 회사는 나쁘게 했습니다. 문화가 안 되는 것이 아니라, 다른 문화가 하는 것입니다.
화웨이는 선배 지식인을 많이 모았는데, 이렇게 많은 선배 인재가 모이면 인재가 많아질수록 혜택도 좋아진다. 재능이 많을수록 혜택도 좋아집니다. 하지만 잘 이루어지지 않고 마찰이 발생하면 끔찍할 것입니다. 따라서 회사는 좋은 문화적 분위기를 조성하고 직원들을 단결시켜 시너지를 형성하는 것을 매우 중요하게 생각합니다. 따라서 화웨이 회장은 기업 문화가 곧 기업의 정치라고 말했습니다. “국가는 정치를 말하고 기업은 문화를 말합니다. 물론 둘 사이에는 여전히 차이점이 있습니다. 기업문화는 실리적이며 기업이 상업적 이익을 얻기 위해 영향력을 행사합니다. 기업문화는 직원들을 단결시키고 모아 기업의 발전을 촉진하고 기업이 이익을 창출하도록 하는 공동의 힘을 형성해야 합니다. 그러므로 국내 정치와는 다르다. 그러나 기업 문화는 국가 문화에 기반을 두고 있으며 국가 문화의 일부입니다. 기업이 반국가적인 문화를 확립하는 것은 불가능합니다. 그렇지 않으면 기업은 생존할 수 없습니다.
반면 화웨이에는 "미국의 선진 기술을 목표로하고 일본의 우수한 경영에서 배우고 독일 국가의 세심한 전문성을 통합하라"는 매우 큰 슬로건이 있습니다. 첨단기술 기업은 지속적인 혁신과 발전이 있어야만 생존하고 발전할 수 있습니다. 따라서 화웨이는 미국 등 선진국 기업 문화의 본질을 기업 문화에 광범위하게 흡수하여 이를 다채롭고 독특하게 만들었습니다.
화웨이의 기업 문화는 회사의 핵심 가치에 구현되어 있습니다. '화웨이 회사 기본법'에는 4가지 원칙이 제시되어 있습니다.
사람을 최우선으로 생각하고, 인재를 회사의 가장 귀중한 자산으로 여기며, 개성을 존중하고, 팀으로 협력합니다.
개방적인 협력을 바탕으로 혁신과 기업가 정신을 옹호하며 세계 최고의 핵심 기술 시스템을 독립적이고 창의적으로 개발합니다.
조국을 사랑하고, 사람들을 사랑하고, 회사를 사랑하고, 자신과 가족을 사랑하고, 레이펑과 자오위루가 결코 고통받게 하지 마십시오.
고객, 직원, 파트너 간의 관심 커뮤니티를 형성하세요.
화웨이의 기업 문화는 고상한 추구가 담긴 문화라고 볼 수 있는데, 바로 이것이 바로 화웨이의 문화가 강력한 힘을 발휘하는 부분입니다. 화웨이가 감히 큰 시장을 선택하고 통신 분야에서 국가 산업을 활성화하는 역사적 사명을 짊어지는 이유는 화웨이의 문화에 이러한 추구와 이러한 가치, 그리고 그 안에 민족 정신과 애국심이 담겨 있기 때문입니다. 그러므로 기업문화는 결코 슬로건이나 형식이 아니며, 단순한 슬로건이나 형식이 되어서도 안 됩니다.
그럼 기업에서는 문화가 어떻게 작동하는 걸까요? 문화는 실제로 더 깊은 수준, 즉 가정 체계를 갖고 있습니다. 문화에서 정말로 중요한 것은 가정 체계, 즉 가치의 기초가 되는 가정 체계입니다. 예를 들어, 화웨이는 무료 고용 제도를 시행하겠다고 분명히 밝혔지만 이것이 평생 화웨이를 섬길 수 없다는 의미는 아닙니다. 암묵적인 가정은 게으른 사람과 무능한 사람은 회사에 머물 수 없다는 것입니다. 또 다른 예를 들면, 화웨이는 "군중을 따르기보다 현명한 사람을 따른다"는 의사 결정 원칙을 따르는데, 이는 진실이 종종 소수의 손에 달려 있다는 것을 암묵적으로 가정하는 것입니다. 따라서 소수가 다수에 복종한다는 것이 기업의 의사결정 원칙일 수는 없습니다. 소수의 종속은 진실을 억압하고 말살하는 것입니다.
핵심 가치에는 레이펑과 조율루가 결코 고통받지 않을 것이라고 명시되어 있다. 이는 실제로 현재 사회에서 통용되는 왜곡된 가정을 바로잡는 것이다. 물론 그 가정에 도전하려는 것이 아니다. 우리 사회의 시스템 . Lei Feng, Jiao Yulu, Kong Fansen과 같은 영웅이 우리 사회에 등장했습니다. 그러나 이 영웅들은 결국 극소수에 불과합니다. 그들의 실제 가정 시스템은 Lei Feng과 Jiao Yulu가 손실을 입었다는 것입니다. 이 가상 시스템이 작동하면 Lei Feng과 Jiao Yulu의 출현은 개별적인 현상이 될 것입니다. 비록 그들이 등장하더라도 사람들은 그들을 차갑게 대할 것이며 심지어 그들의 출현에 다른 동기가 있다고 의심할 것입니다.
그렇다면 가상의 시스템은 기업 직원들에게 어떤 영향을 미칠까요? 첨단기술 기업의 경쟁력과 발전에 도움이 되는 기업 문화를 어떻게 육성할 수 있을까요? 화웨이의 성공적인 사례는 기업 문화의 구축이 실제로는 기업 시스템의 구축임을 보여줍니다. 기업 리더십 시스템, 노동 및 인사 시스템, 평가 시스템, 유통 시스템, 다양한 관리 시스템 등을 포함한 기업 시스템은 어떤 기업이 될 것입니까? 문화가 있어요? 따라서 기업의 문화를 이해하기 위해서는 기업의 슬로건을 살펴보는 것이 아니라 기업의 제도적 시스템과 그에 따른 가정체계를 살펴보아야 한다. 한편, 어떤 문화가 정착되고, 어떤 기업 시스템이 확립되고 유지될 것인가. 이는 공기업 개혁이 어려운 이유를 설명하는 데 도움이 되는데, 그 근본 원인은 우리 사회의 문화와 가치체계가 어떤 측면에서 방해 역할을 하고 있기 때문입니다.
사진: 런정페이는 2012년 4월 25일 출장 중이었다. 경호원이나 수행원도 없이 왼손으로 여행가방을 들고 오른손에 셔틀버스 고리를 들고 버스를 탔다. (촬영: 수도공항 셔틀버스 안에서 '루루루시' 촬영) . 사진 작가는 Ren 씨와 대화를 나눴습니다. Weibo를 열어 보는 것이 어떻습니까? 답변: 기술 담당자는 이러한 작업을 수행하는 방법을 모릅니다. 펀드를 시작해 보는 건 어떨까요? 답변: 그는 실제적인 일을 할 것이며 거짓말을 하지 않을 것입니다.
화웨이는 기업의 성공과 몰락을 결정하는 경영 문화에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 그래서 이런 의미에서 비즈니스 리더에게 가장 중요한 것은 문화를 창조하고 관리하는 것이며, 리더의 가장 중요한 재능은 문화에 영향을 미치는 능력입니다. 사람이 오로지 이익만을 위해 움직인다면 사소한 일에도 사람들의 관심이 집중될 것이고, 사람 사이에는 화합과 협력과 추구가 없을 것입니다. 문화의 역할은 사람들이 기본적인 생리적 욕구를 초월하여 물질문명과 물질적 이익을 바탕으로 더 높은 수준의 욕구와 자아실현의 욕구를 추구함으로써 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 것입니다. 이 추구 과정에서 그는 다른 사람들과 협력하고, 다른 사람들의 존경을 받고, 다른 사람들의 인정을 얻습니다. 이러한 요구는 전체 팀 운영의 기초를 형성합니다. 그러므로 우리는 화웨이의 문화가 기업 경영에 있어서 매우 중요하고 눈에 보이지 않지만 가시적인 역할을 한다고 말합니다. 그러므로 여러분이 이 회사에 도착하자마자 많은 독특한 감정을 갖게 될 것입니다.
화웨이는 첨단기술 기업의 특성상 기술뿐 아니라 경영과 기업 시스템에서도 혁신을 이뤄야 한다.