Huawei의 지분 인센티브의 진화
(1) 초기에 Huawei는 자금이 부족했고 직원들은 투자가 부족했습니다. 채널, 형평성을 이해하지 못했습니다. 화웨이는 내부 자금 조달을 위해 물리적 형평성 인센티브를 활용해 재정적 어려움을 해결하고 직원을 유지하며 동기를 부여했습니다.
(2) 중기적으로 직원들은 Huawei에 대해 어느 정도 신뢰를 갖게 되며 지분 인센티브가 실물 주식에서 가상 주식으로 점진적으로 전환되고 지분 인센티브 규모가 확대되며 직원들이 은행에 지원하는 데 도움이 될 것입니다. 대출. 회사는 많은 재정적 지원을 받았고, 직원들은 후한 혜택을 받았으며, 화웨이의 성과는 빠르게 발전했습니다.
(3) 최근 회사는 풍부한 자금을 보유하고 있으며 이익을 직원에게 분배하는 TUP 계획을 점차적으로 시작하여 회사에 대한 권리와 향후 발전의 여지를 남겼습니다.
화웨이는 중국 주식 인센티브의 가장 대표적인 기업이다. Ren은 주식의 65,438+0.4%만 보유하고 있으며 기관 투자자는 없습니다. 나머지 98.6%의 지분은 직원과 공유되지만 주주는 통제권을 유지합니다. Ren의 리더십과 모든 Huawei 직원의 참여 하에 회사는 20년 넘게 급속한 발전을 이루었습니다.
화웨이의 지분 인센티브가 성공한 이유는 다음과 같습니다.
첫째, 양방향 프로모션 채널을 통해 직원의 발전 공간을 보장합니다.
기술 및 관리 두 가지 분야에 속하는데, 하나는 경영 전문가와 기술 전문가가 동시에 되는 것은 불가능하지만, 두 직위 간의 급여와 혜택의 차이는 과학 기술 인력의 노력에 직접적인 영향을 미칠 것입니다. 이러한 딜레마를 해결하기 위해 Huawei는 직무 자격에 대한 양방향 프로모션 채널을 설계했습니다.
신규 직원은 풀뿌리 수준에서 시작하여 중추가 됩니다. 직원들은 자신의 선호도에 따라 관리자나 기술 전문가를 미래 경력 개발 경로로 선택할 수 있습니다. 고위 전문직에 오르기 전 풀뿌리 관리자, 핵심 간부, 중간 관리자, 전문가의 급여는 동일하며 두 직위는 서로 전환될 수 있습니다. 고위 관리자 및 고위 전문가의 직위는 관리자 및 전문가의 직위를 변경할 수 없습니다. 관리자의 발전 방향은 전문 관리자이고, 고위 전문가의 경력은 전문 기술자입니다.
화웨이의 양방향 고용 채널은 직원의 개인적 발전 선호도를 고려하고 직원에게 더 많은 선택권을 제공하여 직원의 성장을 돕습니다. 화웨이는 연공서열을 위한 양방향 승진 채널 외에도 신입사원을 위한 멘토를 보유하여 업무와 생활에 대한 관심과 지도를 제공합니다. 직원이 경영의 백본이 되면 경험이 풍부한 멘토가 배정되어 지침을 제공하게 됩니다.
화웨이의 포괄적인 경력 개발 채널과 맞춤형 멘토 시스템은 직원의 성장을 효과적으로 돕고 우수 직원의 이직률을 낮출 수 있습니다.
둘째, 인적자본 가치에 집중하고 대주주 비중을 희석하라
지분 인센티브의 강도가 충분히 강하지 않으면 그 효과는 만병통치약이 아니다. 지분 인센티브가 상당히 제한적입니다. 처음에 Huawei의 주식 인센티브는 핵심 중급 및 고급 기술 및 관리 인력에게 편향되었습니다. 회사가 확장됨에 따라 화웨이는 의식적으로 대주주의 지분을 희석시키고 직원의 지분 범위와 지분 비율을 확대하며 회사에 대한 직원의 책임감을 높입니다.
화웨이의 인적 자본에 대한 존중은 화웨이 기본법에도 반영되어 있습니다. 법에는 다음과 같이 명시되어 있습니다. "우리는 노동, 지식, 기업가 및 자본이 회사의 전체 가치를 창출한다고 믿습니다." "우리는 노동, 지식, 기업가의 관리 및 위험의 누적 기여를 반영하고 보상하기 위해 자본으로 전환하는 형태를 사용합니다. ; 사용 지분 제도는 회사의 중추를 형성하고 회사에 대한 효과적인 통제를 유지하며 회사가 지속 가능한 성장을 가능하게 합니다. “이는 지분 인센티브가 직원이 배당에 참여하기 위해 인적 자본을 사용하는 정책 중 하나임을 보여줍니다.
화웨이가 인적 자본을 중시하는 것은 연구개발 투자에도 반영된다. 화웨이는 매년 매출의 10%를 과학 연구에 투자하는데, 이는 국내 하이테크 기업 평균 과학 연구 투자의 2배가 넘는 수치입니다. 자원 배분 측면에서 화웨이는 최고의 인력이 자신에게 할당된 업무를 완수하는 데 필요한 충분한 권한과 필요한 자원을 갖도록 하는 것이 경영의 임무라고 믿습니다.
셋째, 급여체계가 다르다
급여체계를 통해 동기부여 목적을 달성하려면 먼저 다른 급여체계를 확립해야 한다. 지분 인센티브를 통해 화웨이는 대부분의 직원이 소유하는 회사가 되었을 뿐만 아니라 직원 급여와 소득 수준 간의 격차도 확대했습니다. 최근 몇 년 동안 Huawei의 발전으로 배당금 비율이 크게 증가했으며 직원 소득에 대한 배당금의 영향 계수가 30% 이상에 도달했습니다. 이는 직원들에게 매우 고무적인 일입니다.
급여 구조와 더불어 형평성 인센티브도 동기를 부여해야 하며, 성과 평가도 공정해야 합니다. Huawei는 성과 평가 중에 직원 급여를 실시간으로 정기적으로 확인하고 업데이트하는 조치를 취합니다. 직원들은 열심히 일하는 한 경영진이 자신의 노력을 알아채지 못할까 봐 걱정할 필요가 없습니다. Huawei의 이러한 조치는 과학 연구자들에게 상대적으로 단순한 경쟁 환경을 보장하고 직원의 발전에 도움이 됩니다. Huawei 지분 배분의 기본은 지속 가능한 기여, 인재 강조, 윤리 및 위험입니다. 지분 분배는 핵심 및 백본 쪽으로 기울어져 있으므로 지분 기관은 역동적인 합리성을 유지해야 합니다.
성과 평가의 합리성을 유지하는 동시에 사내 정치를 줄이거나 방지하기 위해 화웨이는 리더의 개인적 성과, 상사의 의견, 상사 간의 관계라는 세 가지 관점에서 리더에 대한 점검을 실시합니다. 리더와 그의 동료 및 부하 직원과의 관계. 리더는 취임하기 전에 반년 간의 직원 평가를 통과해야 합니다. 성과가 좋다는 것은 단지 높은 임금을 의미할 뿐이지 승진을 의미하는 것은 아닙니다. 이러한 리더십 육성 메커니즘은 도덕성과 이익의 관점에서 리더의 개인 권리를 제한하고, 나아가 부하 직원의 의견을 존중하는 것을 반영합니다.
넷째, 미래 전망은 밝습니다
형평성 인센티브는 공평한 이야기가 아닙니다. 형평형 인센티브를 성공적으로 구현하는 열쇠는 미래 발전과 배당을 달성하는 것입니다. 업계 내에서 Huawei의 선도적인 위치와 안정적인 판매 수익은 내부 지분 인센티브 구현을 위한 경제적 보장이 되었습니다. Informa의 컨설팅 보고서에 따르면 Huawei는 모바일 기기 시장에서 세계 3위를 차지했습니다. Huawei의 제품과 솔루션은 전 세계 100개 이상의 국가에서 사용되어 세계 상위 50개 통신업체 중 36개 통신업체에 서비스를 제공하고 있습니다. 2008년에는 많은 통신 산업의 성과가 하락했지만 화웨이는 전년 대비 46% 증가한 233억 달러의 계약 매출을 달성했으며, 그 중 75%가 국제 시장에서 나왔습니다.
화웨이의 과거 현금배당과 자산가치 상승은 직원들이 주저 없이 화웨이 지분을 구매하도록 유도하는 요인 중 하나이다. 화웨이의 급속한 확장으로 최근 몇 년 동안 화웨이 내부 주가가 크게 상승한 것으로 이해됩니다. 화웨이가 발표한 가상제한주 행사가격은 2002년 2.62위안, 2003년 2.74위안, 2006년 3.94위안, 2008년 4.04위안이었다. 연간 직원 복귀율은 25%~50%에 달합니다. 이러한 높은 주식 배당금은 직원들이 화웨이 주식을 구매하려는 중요한 이유이기도 합니다.
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