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하이얼 그룹
하이얼그룹은 과학 연구 생산 무역 금융을 일체화한 국가 특대형기업이다. 몇 년 전, 하이얼의 전신은 집단 기업으로, 결손 1.47 만원으로 빚을 갚지 않고 노동자 임금을 체납하며 관리가 매우 혼란스러웠다. 1998 년까지 하이얼은 공업 판매 수입 162 억원, 이윤세 10 여억원, 제품 수출 87 개국 및 지역, 7665 만 달러를 창출했다. 하이얼의 발전은 하버드 대학, 포춘지, 파이낸셜 타임즈, 월스트리트 저널의 관심을 불러일으켰다.
하이얼의 빠른 발전의 주요 동력은 혁신 정신이며,' 보국 헌정, 우수성 추구' 라는 네 글자에 나타난다.
하이얼 그룹은 현재 1700 개 이상의 특허를 보유하고 있으며 중국에서 특허 출원량이 가장 많은 기업이다. 65438 년부터 0998 년까지 Haier 는 평일당 평균 2 개의 특허를 출원하고, 연간 신제품 신기술 262 건을 완성하며, 성과상용화 236 건, 상업화율은 90%, 과학기술 기여율은 63% 에 달했다.
오늘날, Haier Group 의 발전과 함께, 우리는 기술 혁신이 기업의 고속, 안정, 지속 가능한 발전의 기초이자 Haier 국제화의 초석이라는 것을 깊이 인식하고 있습니다. 브랜드 전략은 하이얼 혁신 정신의 전달체이며, 하이얼 브랜드 전략을 구현하는 과정은 기술 혁신의 과정이다.
상황
65438 에서 0985 까지 하이얼은 독일에서 세계 일류 냉장고 생산 라인을 도입했다. 1 년 후, 하이얼 냉장고의 품질 문제를 반영하는 사용자가 있었다. 하이얼은 사용자를 위해 교환한 뒤 공장 전체의 냉장고를 검사한 결과, 재고가 있는 냉장고 76 대가 냉장고의 냉각 기능에 영향을 주지 않고 외관만 긁힌 것으로 나타났다. 당시 공장장의 장서민은 대중 앞에서 이 냉장고들을 부수기로 결정하고' 불량품은 불합격품' 이라는 관점을 제시하며 사회에 큰 진동을 일으켰다.
일화 및 관리 모델 혁신
장서민은 하이얼의 관리 모델을 12 자로 요약했다. "합병하고, 과감하게 혁신하고, 독보적이다." 하이얼의 경사권 이론에서 OEC 의 이름을 딴 기초관리는 기업관리와 발전의 정지력이다. 많은 기업들이 OEC 의 관리 모델을 배우려고 하이얼을 방문하여 공부하지만, 성공할 수 있는 것은 매우 적다. 그 이유는 이들 기업들이 관리 시스템만 배우고 OEC 관리 시스템의 성공은 기업 문화적 가치에 기반을 두어야 한다는 것을 깨닫지 못했기 때문이다.
하이얼의 OEC 관리 체계는 기업 현장 관리 및 세부 관리의 성공 사례로 서구 과학 관리의 정수를 보여준다. 이 관리제도는 직원들이 제도를 엄격히 준수하고 경영에 절대적으로 복종할 것을 요구한다. 중국과 서양 문화의 차이로 인해 사회적 상호 작용의 심리학 원리에 따라 OEC 제도에 대한 직원들의 절대적인 준수와 집행은' 인위적' 관리에 기반을 두어야 한다.
Haier 의 OEC 관리 시스템은 독립적이지 않으며, 단조롭고 지루하며 엄격한 OEC 관리 시스템을 구현하고 유지하기 위해 유교 "자비 중심" 가치를 구현하는 다른 관행과 결합됩니다.
하이얼에서' 인위적' 가치관을 반영하는 실천은 다음과 같은 점을 포함한다.
1.' 범평사건' 과 80/20 법칙
1995 7 월1 하이얼 고위층은 범평의 누락이 밝혀낸 철학적 명제를 예리하게 의식하고 있다. 우연성은 필연성을 포함한다. 범평이 검사를 놓친 것은 우연이지만, 제품의 품질이 미국 GE 제품만큼 우수하다면 이 사고는 발생하지 않을 것이다. 그리고 "필연적 인" 이란 무엇입니까? 대답은: 관리 취약점! 헬보는 7 월 1995 가 앞장서서 "범평의 상급자는 어떤 책임을 져야 합니까?" 라고 출석했다. 이 일은 회사 전체에서 큰 진동을 불러일으켰고, 모두들 잇달아 논평하여, 결국 기업의 발전 관건은 인재에 있고, 사람의 관건은 간부의 수준과 작풍에 있다는 인식을 얻었다. 리더십이란 무엇인가? "지도자는 리더십 책임을 져야 한다." 지도자의 책임을 지는 것은 구두로 말하는 것도 사소한 자기비판도 아니고, 실재하는 일이며, 피부에 상처를 주는 느낌이 든다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 마지막으로, 품질 책임자는 300 위안을 벌하고 심오한 서면 검사를 실시하여 하이얼 문화의 중요한 원칙인 80/20 원칙 (즉, 기업에 어떤 잘못도 있고, 경영진은 80% 의 책임을 져야 함) 을 더욱 다졌다. 많은 근로자들에게 기업경영에 있는' 너 중에 나, 나 중에 너',' 협력',' 지속' 등의 개념도 이미지와 본질에 대한 이해를 얻었다.
핵심 소수는 부차적인 다수를 제한한다. 경영진은 20%, 소수이며, 중요한 소수이다. 경영진은 중요한 소수를 잡아야 하고, 제도도 잡아야 기업 전체가 효과적으로 운영될 수 있다. 어떻게 20% 를 통해 80% 를 실제로 관리할 수 있을까요? 가장 중요한 것은 직원의 책임이 있을 때 관리자도 80% 의 책임을 져야 한다는 것이다. "커뮤니케이션" 을 통해 관리자는 항상 부하 직원을 면밀히 감시합니다.
드라마' 해얼 해석' 에서 당시 하이얼그룹 집행부사장이었던 양솜이 영화에서 인터뷰를 했다. 그녀는 "노동자들이 잘못을 저지르면 간부가 벌을 받는다" 고 설명했다. 그녀는 "내가 장 사장의 의견에 동의하지 않을 때, 나는 그의 말을 들을 것이다. 마찬가지로, 저와 제 부하, 예를 들면, 차이영삼은 때때로 의견이 일치하지 않을 때도 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언) 부하로서 납득할 수 없을 때, 나는 그래도 내가 해야 할 일을 한다. 일이 생기면 상부에서 책임을 져야 하고, 잘못을 저질렀다. 만약 내가 책임을 지지 않는다면, 그는 앞으로 내가 한 일을 어떻게 할 것인가? 나는 항상 그에게 떠넘기는데, 이것은 무책임하다고 한다. 위에서 그의 지도자를 밀치고, 아래에서 그의 부하를 밀면, 그가 무엇을 했는지, 그는 아무것도 없는 것과 같다. ""
유교 문화에서 사회 교류의 상호 작용론으로 인해, 업무 과정에서 종종 핑계를 대곤 한다. 일반적인 처리 방식은' 각각 50 판' 이다. Haier 의 "80/20" 원칙은 관리자에게 리더십 책임과 주요 책임을 맡길 것을 요구하며, 매를 맞을 뿐만 아니라 80 번이나 맞아야 한다. 하이얼의 중급 경영진은 더 큰 책임을 져야 하고, 부하 직원의 잘못으로 인해 더 많은 불확실성에 직면해 있기 때문에, 하이얼의 엄격한 OEC 관리는 직원들의 보이콧을 받지 않는다.
2. "삼심전심" 과 "문제 해결"
장서민이 인용하기를 좋아하는 옛말은' 그 일과 함께 이기고 싶다' 는 것이다. " 기업 지도자들은 반드시 열심히 생각하고 관심을 가져야 한다. 하이얼은 "삼심전심" 을 중시한다. "열심히 고고를 풀고, 잘못을 성실하게 비판하고, 사려 깊게 사상 일을 한다" 며, 직원들의 기업에 대한 "철심" 을 바꾸었다.
열정적이다
하이얼은 운영 체계를 가지고 있어 직원들이 생활의 실제 어려움을 제때에 해결하도록 돕는다. 회사는 자조와 상호 구원의 형태로 구조대를 조직했다. 직원은 문제 해결 매뉴얼을 가지고 있습니다. 만약 무슨 어려움이 있다면, 카드를 채우거나 전화를 걸면, 문제해결 팀은 수시로 사람을 보내 해결할 것이다.
성실하다
10/0 여 년 동안 하이얼 중급 이상 간부들은 홍황표 제도를 시행했다. 매달 중급 간부 평가회에서 가장 잘 수행되고 가장 형편없는 간부들을 판단하고, 가장 좋은 레드카드 (표창), 최악의 옐로카드 (비판) 를 상세히 분석하고, 비판을 받은 간부들이 자신이 어디에 잘못되었는지, 노력의 방향을 명확히 하도록 해야 한다. 하이얼에서는 인간관계가 투명하고 심사 체계가 공개된다.
친밀하다
친밀함은 각종 제도를 세우고, 직원들이 생각하는 것을 이해하고, 기업이 무엇을 하기를 원하는지 이해하는 것이다.
(1) 직원 대표 대회 제도가 반년마다 열린다. 직원들에게 기업을 알리고, 의견을 충분히 발표하고, 기업의 민주적 관리와 감독에 참여하게 하다. 근로자의 절실한 이익과 관련된 중대한 결정은 직공 대표대회의 논의가 통과된 후에야 실시할 수 있다. 직원들은 지도 간부 평가에 참여하고, 간부 평가마다 심사위원 중 근로자 비율이 1/3 이상이어야 한다.
(2) 다양한 형태의 포럼 시스템. 그룹은 각 사업부가 한 달에 두 번 좌담회를 개최하도록 규정하고 있으며, 회사 지사 작업장 좌담회는 수시로 개최된다. 직원과 지도자, 허심탄회하고, 하고 싶은 말을 마음껏 하다.
③ "심장 다리 프로젝트". 하이얼족으로' 심교공사' 칼럼을 열어 공공장소에서 하고 싶지 않은 말을 반영한다.
하이얼의' 삼심전심',' 문제 해결' 의 이념과 실천은 동양유가문화 가치관의 두드러진 특징을 가지고 있으며 가족문화의 전형적인 표현이다.
수치심 문화와 6S 발자국
6S 발자국' 은 하이얼이 생산현장 관리를 강화하는 독창적인 방법이다. 하이얼의 생산공장에는' 6S 큰 발자국' 이라는 두 개의 큰 발자국이 있는데, 반회 전후. 누구든지 6S (정리, 정돈, 청소, 청소, 안전, 소양) 중 하나를 위반하면 퇴근 후 회의에서 여러분 앞에 서 있는 이 두 발자국에 자신을 반성하고, 책임자는 상황을 설명하고 교육비판을 해야 한다. 회의가 끝나면 모두가 떠날 것이고, 6S 를 대표하는 사람은 반드시 책임자의 허락을 받아야 떠날 수 있다. 수치감 문화심리를 바탕으로 한 이런 관리제도는 부정적인 인센티브를 통해 직원들의 행동을 효과적으로 조절했다.
기업 관리 수준의 향상은 관리자와 피경영자의 성과와 자질에 달려 있다. 6S 대형 발자국 관리는 80/20 법칙에 따라 간부의 자질을 잡는 것 외에도 직원 직업행동의 규범, 직원의 자질 향상, 기업 기초관리의 강화에 큰 촉진 작용을 한다. 이런 관리 방법은 효과가 있다. 왜냐하면 이런 제도는 중국 직원들의 독특한 문화심리에 기반을 두고 있기 때문이다.
문화 개념
장서민 하이얼 회장은 기업 지도자의 주요 임무는 인재를 찾는 것이 아니라 인재를 생산할 수 있는 메커니즘을 구축하고 이 매커니즘을 건강하고 지속적인 운영으로 유지하는 것이라고 생각한다. 이 인재 메커니즘은 모든 사람에게 동등한 경쟁 기회를 주고, 정적을 동적으로 만들고, 경마를 경마로 바꾸고, 모든 사람의 잠재력을 충분히 발굴하고, 모든 수준의 인재는 감독, 스트레스, 동력이 공존하여 시장의 수요를 충족시켜야 한다.