질문 1: 코닥이 점차 쇠퇴하는 핵심노드와 이유는 무엇인가? Kodak은 제품의 본질인 프레젠테이션을 무시했으며, 작업을 수행할 수 있는 더 나은 방법이 있었음에도 불구하고 핵심 경영진은 그 기회를 활용하지 못했습니다.
직접적인 원인은 경영실패다.
질문 2: 100년 만에 코닥이 몰락하게 된 주요 원인은 무엇이었는가? 코닥 위기의 가장 큰 원인은 느린 대응이었다. 과거에 Kodak은 선두가 되기 위해 필름에 의존했습니다. 또한 다른 사람들과 협력할 때에도 이 다이아몬드에 의존합니다. 오늘날의 디지털 시대에는 핵심 기술이 없으면 기업의 운영은 언제든지 위험에 처할 수 있으며, 과거의 모든 것은 한순간에 가치가 하락하게 됩니다.
코닥은 오랫동안 상대적으로 낙후된 전통적인 필름 부문에 의존해 왔으며 디지털 기술이 전통적인 이미징 부문에 미치는 영향에 대해서는 경영 스타일이 보수적이며 전통적인 필름 제품의 시장 점유율과 독점 지위에 만족하고 있습니다. . 시장 인식이 부족하고, 미래 지향적 분석이 부족하고, 회사의 사업 전략 초점과 부서 구조를 적시에 조정하지 못했으며, 주저하는 결정을 내렸고, 기회를 놓쳤습니다.
질문 3: 의 성공 사례와 비교 코닥의 변신 실패 사례 1 '중왕그룹 투자' '우구도장' 라면 출시 후 천바오궈가 지지한 TV 광고와 '튀기지 않고 건강하다'는 제품 매력으로 라면 업계 전체를 뒤흔들었다. Master Kong, Uni-President, Hualong과 같은 거대 기업에 맞서 "Wugu Daochang"은 시장 세분화를 위해 "비 튀김"을 선택했습니다. 이러한 움직임은 업계의 강력한 집단적 반격을 촉발시켰지만, '우구도장'은 소비자와 딜러들의 관심을 성공적으로 끌어내며 빠른 속도로 시장 확대를 이뤘다.
2006년 '우구다오창'은 전국 시장 레이아웃을 완성했고, 제품은 강력한 판매 모멘텀을 보여 그해 매출 5억 위안을 돌파했다. 그러나 광고에 대한 과도한 초기 투자와 산업 기지 건설의 공격적인 진전으로 인해 Wugu Daochang은 결국 자본 사슬이 무너져 무너지고 COFCO에 "헌신"해야했습니다.
"Wugu Daochang"의 빠른 침묵을 통해 우리는 "Wugu Daochang"이 포지셔닝, 미디어 커뮤니케이션, 투자 유치 및 기타 측면에서 매우 성공적이었음에도 불구하고 신제품 출시 후 Zhongwang Group이 판매 시스템 구축에 어려움을 겪어 왔으며, 관리 및 통제, 채널 통합 및 관리, 터미널 확장 및 유지 보수, 오프라인 프로모션의 미흡함이 점차 드러났습니다.
라면과 같이 빠르게 변화하는 소비재의 경우 채널 관리가 더욱 중요합니다. '우구 도장'이 출시된 후 채널의 단점이 빠르게 드러났으며 다양한 지역의 사무실과 팀이 있습니다. 회사를 설립하고 시너지를 내지 못하여 막대한 마케팅 비용의 낭비와 회사의 자원에 대한 심각한 초과 지출이 발생하였고, 이는 회사의 파산으로 직결된 주요 원인 중 하나가 되었습니다. .
"Wugu Dojo"가 가치 사슬 마케팅 아이디어를 사용하여 사업을 운영할 수 있다면 결과는 달라질 수 있습니다. "우구도장"의 핵심 활동인 제품 연구 개발 - 신제품 투자 - 브랜드 커뮤니케이션 - 채널 확장 - 채널 유지 - 단말기 관리를 기반으로 마케팅 가치 사슬을 추출할 수 있습니다. '우구도장'은 제품 연구개발, 신제품 투자, 브랜드 커뮤니케이션이라는 세 가지 측면에서 좋은 성과를 거두었으나, 채널 확장, 채널 유지, 단말 관리 부문에서는 부진한 성과를 보였으며, 마케팅 가치 보조 활동에서는 문제가 더욱 심각했습니다.
너무 빨리 확장하면 전체 마케팅 가치 사슬이 유기적으로 통합될 수 없게 됩니다. 경쟁사의 치열한 반격과 자금 부족에 직면하게 되면 금세 위기에 빠지게 됩니다. "우구다오창"이 가치사슬 관점에서 채널 확장, 채널 유지, 터미널 관리, 인력 규모, 마케팅 비용 통제 등 취약한 연계성을 조기에 강화하고 개선한다면 업계 거대 기업과의 격차를 좁히고 지속적으로 개선할 수 있을 것이다. 핵심 기능을 통합하면 진정한 경쟁 우위를 창출할 수 있습니다.
기업이 전략적 변화를 수행할 때 모델을 솔루션의 핵심 내용 중 하나로 간주해야 합니다. 마케팅 모델의 특성과 본질을 숙지해야만 기업은 마케팅 활동의 법칙을 철저히 이해할 수 있습니다. 수동적 적응에서 벗어나 시장 경쟁에서 주도권을 잡고 우위를 점하는 방향으로 전환합니다.
질문 4: 코닥이 중국 시장에 진출해야 하는 이유는 무엇입니까? 코닥의 중국 시장에서의 기본 목표는 전문용 및 의료용 제품에서 절대 우위를 유지하고 민간용 제품에서 Fuji를 물리치기 위해 노력하는 것입니다. 중국 시장을 점유하기 위해서다. 판매 채널 전략 측면에서 Kodak은 대부분의 제품에 대해 수직 마케팅 시스템을 채택하고 있습니다. 가장 두드러진 특징은 중국에 공장 설립 - 지역 유통 - 소매점 등 단기 판매 채널을 사용한다는 것입니다. Kodak은 항상 중국에 직접 공장을 설립하기를 원했습니다. 1997년 5월까지 Kodak은 Shantou Gongyuan Film Factory 및 Fujian Fuda Film Factory와 합병하여 중국에서 직접 영화를 제작했습니다. 이처럼 필름은 공장을 떠나 최종 소비자에게 도달할 때까지 매우 짧은 경로를 거친다. 채널 폭 측면에서 보면, Kodak이 선택한 딜러의 수가 많지 않습니다. 딜러가 전문화되어 있고 다양한 유형의 제품이 다양한 전문 회사에 의해 대표되는 것이 특징입니다. 광저우에서는 Kodak의 민간, 전문, 자기 녹음 및 의료 제품이 관련 업계의 고도로 전문적인 회사로 대표됩니다. 소비재 소매점은 주로 두 지역에 집중되어 있습니다. 하나는 Kodak 매장이고 다른 하나는 백화점 사진 장비 매장입니다. Kodak은 중국의 많은 대도시에 직접 사무실을 설립했습니다. 사무실의 마케팅 부서는 다양한 제품에 따라 다양한 제품 부서를 설치하고 해당 지역의 제품 관련 업무를 담당합니다. 많은 인력, 재정, 물적 자원이 사무실에 투자되었으며 많은 Kodak 매장이 도시의 주요 위치에 위치하고 있습니다. 예를 들어 세계무역센터 근처에는 코닥 매장이 있고, 광저우에는 CITIC 타워와 티몰, 선전에는 디왕 빌딩이 들어서 있어 화려한 외관을 자랑하며 사람들에게 대기업의 이미지를 준다. 일반적으로 Kodak은 제품이 공장에서 출고된 시점부터 최종 소비자에게 도달할 때까지 또는 전체 시장 물류 관리에 걸쳐 효과적인 관리를 수행해 왔습니다.
질문 5: Kodak이 100년 된 회사가 될 수 있다고 생각하는 이유는 무엇입니까? 중국 시장에서 Kodak의 기본 목표는 전문 및 의료 제품에서 절대 우위를 유지하고 민간 제품에서 Fuji를 물리치기 위해 노력하는 것입니다. .중국 시장 점유. 판매 채널 전략 측면에서 Kodak은 대부분의 제품에 대해 수직 마케팅 시스템을 채택하고 있습니다. 가장 두드러진 특징은 중국에 공장 설립 - 지역 유통 - 소매점 등 단기 판매 채널을 사용한다는 것입니다. Kodak은 항상 중국에 직접 공장을 설립하기를 원했습니다. 1997년 5월까지 Kodak은 Shantou Gongyuan Film Factory 및 Fujian Fuda Film Factory와 합병하여 중국에서 직접 영화를 제작했습니다. 이처럼 필름은 공장을 떠나 최종 소비자에게 도달할 때까지 매우 짧은 경로를 거친다. 채널 폭 측면에서 보면, Kodak이 선택한 딜러의 수가 많지 않습니다. 딜러가 전문화되어 있고 다양한 유형의 제품이 다양한 전문 회사에 의해 대표되는 것이 특징입니다. 광저우에서는 Kodak의 민간, 전문, 자기 녹음 및 의료 제품이 관련 업계의 고도로 전문적인 회사로 대표됩니다. 소비재 소매점은 주로 두 지역에 집중되어 있습니다. 하나는 Kodak 매장이고 다른 하나는 백화점 사진 장비 매장입니다. Kodak은 중국의 많은 대도시에 직접 사무실을 설립했습니다. 사무실의 마케팅 부서는 다양한 제품에 따라 다양한 제품 부서를 설치하고 해당 지역의 제품 관련 업무를 담당합니다. 많은 인력, 재정, 물적 자원이 사무실에 투자되었으며 많은 Kodak 매장이 도시의 주요 위치에 위치하고 있습니다. 예를 들어 세계무역센터 근처에는 코닥 매장이 있고, 광저우에는 CITIC 타워와 티몰, 선전에는 디왕 빌딩이 들어서 있어 화려한 외관을 자랑하며 사람들에게 대기업의 이미지를 준다. 일반적으로 Kodak은 제품이 공장에서 출고된 시점부터 최종 소비자에게 도달할 때까지 또는 전체 시장 물류 관리에 걸쳐 효과적인 관리를 수행해 왔습니다.
질문 6: Eastman Kodak Company의 Kodak 위기 Kodak은 일찍이 1976년에 디지털 카메라 기술을 개발했으며 항공우주 분야에서 디지털 이미징 기술을 사용했습니다. 1991년에 Kodak은 130만 화소 디지털 카메라를 보유했습니다. 그러나 2000년까지 Kodak의 디지털 제품 판매액은 30억 달러에 불과하여 2002년 전체 매출의 22%에 불과했습니다. Kodak의 제품 디지털화 비율은 2000년부터 2003년까지 약 25%에 불과했습니다. 비록 코닥의 여러 부서에서 2000년부터 2003년까지 부서의 매출 실적은 약간의 등락에 그쳤지만 매출 이익의 감소는 매우 뚜렷했으며, 특히 이미징 부서에서는 급격한 감소 추세를 보였습니다.
특히 Kodak의 전통적인 이미징 부서의 매출 이익은 2000년 143억 달러에서 2003년 41억 8천만 달러로 71%나 급감했습니다! 사진은 '영화 시대'에서 '디지털 시대'로 접어들면서 영화가 쇠퇴하면서 이전의 이미지 왕국의 영광도 사라진 듯하다. 코닥 위기에는 여러 가지 이유가 있다. 첫째, 코닥은 오랫동안 상대적으로 낙후된 전통적인 영화 부문에 의존해 왔으며 디지털 기술이 전통적인 이미징 부문에 미치는 영향에 느리게 대응해 왔다. 둘째, 경영 스타일이 보수적이며, 전통적인 영화 제품의 시장 점유율과 독점 지위에 만족하고, 시장에 대한 전향적 분석이 부족하고, 회사의 사업 전략 초점과 부서 구조를 적시에 조정하지 못하고, 우유부단하게 결정을 내리며, 그리고 기회를 놓치게 됩니다. 투자 방향은 단일하고, 기존 기술이 가져오는 실제 이익과 신기술이 가져오는 미래 이익 사이의 전환 및 전환 시기를 잘못 파악했기 때문에 코닥은 많은 돈을 투자했습니다. 낮은 수준의 단순한 투자 중복으로 인해 디지털 기술 및 시장에 대한 투자가 압박되고 퇴출/업데이트 비용이 증가하며 회사는 "실수를 수정하기 어렵게 만든다"는 딜레마에 빠지게 됩니다. 재앙으로 돌아서다." 통계에 따르면 2002년 말 현재 중국의 Kodak 컬러 인쇄 매장 수는 8,000개 이상에 이르렀으며 이는 KFC의 10배, 맥도날드의 18배입니다! 이들 매장은 충분한 수익을 제공하지 못한 채 코닥의 전략적 변혁에 부담이 되고 있다. 의사결정자들은 기존의 장점에 집착합니다. 과거에 Kodak의 경영진은 전통적인 산업계 출신이었습니다. 예를 들어, 현재 운영 체제 부사장인 Charles Barrentine은 화학을 전공했고, 미국의 Digital Imaging Systems 총괄 관리자인 Cohen은 이렇게 말했습니다. 미국, 토목공학 등을 공부했습니다. 현재 49명의 고위 관리자 중 7명이 화학 출신이고 전자 전공 출신은 3명뿐입니다. 특히 시장 적용 및 선두 위치 유지 측면에서 전통적인 업계 리더들은 대체 기술의 지속적인 개발을 무시하여 신제품 시장에서 정당한 리더십 점유율을 잃었습니다. 전통적인 필름과 디지털 이미징 제품의 시장점유율을 비교해 보면 코닥의 전통적인 필름 기술과 제품에 대한 애착과 디지털 기술과 디지털 이미징 제품의 영향에 대한 느린 대응이 코닥의 성장을 크게 좌우했다는 것을 알 수 있다. 불가피한. 근시안적인 전략적 제휴 시장 경쟁의 관점에서 볼 때 Kodak의 비즈니스 전략에서 기술 경쟁과 협력의 관계는 단기적인 시장 행동에 의해 지배되며 경쟁사와 협력자의 전략적 포지셔닝과 전략적 역할이 모호합니다. 기술 시장의 경쟁은 치열하고, 전자 기술의 선도 기간은 단축되고, 시장 진출 건수는 증가하고 있으며, 디지털 카메라, 카메라폰, 디지털 프린팅 분야에서는 국제 경쟁자 수가 증가하고 있습니다. 그리고 디지털 프린터를 중심으로 Fuji, Sony, HP, Canon을 만나고 있으며 Epson을 비롯한 대기업들은 치열한 경쟁을 벌이고 있습니다. 코닥 역시 경쟁사와 다수의 전략적 제휴를 맺었지만, 핵심기술 측면에서 전략적 제휴는 거의 없고, 대부분 서비스 프로젝트를 위한 제휴이다. 나라의 날카로운 무기를 어떻게 남에게 줄 수 있겠는가? 실제로 경영진은 Kodak이 과거에 필름에 의존하여 선두가 되었고, 다른 회사와 협력하기 위해 이 다이아몬드에 의존했으며, 다른 사람들은 여전히 당신을 이용할 것이라는 점을 분명히 인식해야 합니다. 디지털 시대에는 핵심기술이 없으면 기업의 운영은 언제든지 위험에 처할 수 있으며, 과거의 모든 것은 한순간에 가치가 하락하게 됩니다. 협력은 결코 희망사항이 아닙니다. 이러한 어려움에도 불구하고 Kodak은 미국 파산법 제11조에 따라 2012년 1월 19일 뉴욕에서 파산 보호를 신청하면서 여기까지 왔습니다. 1880년에 설립된 세계 최대의 이미징 제품 및 관련 서비스 제조 및 공급업체는 디지털 시대의 흐름을 따라가지 못해 잔인한 최후를 맞이해야 했습니다. 이전에는 Kodak의 평균 종가가 30거래일 연속 1달러 미만이어서 뉴욕 증권 거래소의 상장 요건을 충족하지 못했습니다. 뉴욕주 로체스터에 본사를 둔 Eastman Kodak은 지난 1월 초 뉴욕증권거래소로부터 향후 6개월 이내에 주가가 상승하지 않을 경우 상장폐지할 수 있다는 경고를 받았다고 발표했습니다.
2011년에도 코닥은 여러 차례 파산했다는 소문이 돌았다...gt;gt;
질문 7: 초기 코닥 카메라가 전 세계 사진 애호가들에게 사랑받는 이유는 고전 중의 고전이기 때문입니다.
p>질문 8: Kodak 카메라 배터리를 충전할 수 없는 이유는 무엇입니까? 우선, Kodak 배터리가 AA 알카라인 배터리인지 아니면 리튬 배터리인지 먼저 확인해야 합니다. 일부 표준 Kodak AA 알카라인 배터리는 일회용이며 재충전이 불가능합니다. 리튬 배터리라면 충전이 되지 않나요? 먼저 충전기 표시를 확인하거나 배터리와 충전기를 직접 교체해 보세요!
질문 9: Kodak Company의 중국 Kodak Kodak은 중국에서 오랜 역사를 가지고 있습니다. 1927년 초에 Kodak은 상하이에 첫 번째 사무실을 설립했습니다. 현재 Kodak은 중국에 28개 지사를 설립했으며 상하이, 샤먼, 산터우, 우시 및 대만에 생산 공장을 설립했습니다. Kodak은 중국 이미징 산업의 선두주자이자 모범적인 중국 기업 시민으로 알려져 있습니다.
질문 10: Kodak의 개발 기회와 위협은 무엇입니까? 1990년대 이후 국경을 넘는 인수합병(M&A) 물결이 거세졌다. 독일의 다임러-벤츠와 미국의 크라이슬러, 프랑스의 르노와 일본의 닛산, 도이체방크와 모빌뱅크, bp와 아모코 등 대형그룹 간의 상호 인수합병 사례는 끝이 없다. 각자의 경쟁력을 크게 강화하여 해당 업계의 "거인"이 되었습니다. 선진국 기업에서 개발도상국 기업으로의 인수합병(M&A) 건수와 금액도 급격히 증가하고 있다. 특히 아시아 금융위기 이후 아시아 국가의 자산에 대한 심각한 과소평가로 인해 유럽과 미국의 일부 대형 기업그룹이 지출을 늘리고 있다. 아시아 기업을 인수하는데 막대한 자금이 소요됩니다. 경제의 글로벌화 추세에 따라 다국적 기업은 전 세계적으로 생산 시스템을 구축하고, 자원의 합리적 이용을 극대화하며, 이윤을 극대화하는 것이 불가피해졌습니다. 국경 간 인수합병을 통해 외국 기업은 호스트 국가의 원래 생산 능력과 판매 채널을 활용할 수 있으며 일반적으로 호스트 국가가 부여한 우대 정책을 누릴 수 있습니다. 동시에 핵심 기술은 다국적 기업 내에서 통제됩니다. 상품 직접 수출에 비해 국민적 저항을 줄일 수 있어 다국적 기업이 선호하는 방식이다. 중국 국유 기업의 지분 개혁이 점차 심화되고 중국의 WTO 가입이 가까워짐에 따라 중국은 이러한 국경 간 인수 합병 물결에 점점 더 많이 참여할 것입니다. 중국은 풍부한 천연자원, 모든 수준의 저렴한 노동력을 보유하고 있으며, 더 중요한 것은 중국이 거대한 실제 및 잠재 소비 시장을 가지고 있다는 것입니다. 중국 국내 기업의 인수합병은 경쟁사를 줄일 수 있을 뿐만 아니라 다국적 기업이 중국 시장에 보다 빠르고 효과적으로 진출할 수 있게 해준다. 머지않아 다국적 기업의 국내 기업 인수합병(M&A)도 대규모로 이뤄질 것으로 예상된다. 그러나 중국 기업은 다국적 기업에 비해 약하고 자본이나 기술 측면에서 경쟁할 수 없다. 재산권이나 자본 등의 문제로 국영기업의 개혁이 어렵다. 중국 기업 역시 앞으로 치열한 경쟁에서 탈락하지 않기 위해 인수합병의 기반이 되는 외국 자본의 도움을 받아 발전하고 성장하기를 희망하고 있다. 장점 및 단점 1. 장점 1. 국유기업의 기술 변혁을 위한 새로운 자금원을 제공할 수 있습니다. 장기계획경제체제로 인해 국유기업 자체의 축적이 부족하고 기술변혁에 필요한 자금이 부족하여 기업의 재생산 확대 능력이 제한되었습니다. 기술 변혁에 필요한 자본 축적이 부족하면 필연적으로 기업 발전에 대한 체력이 부족하고 경쟁이 발생할 때 어려움에 직면하게 됩니다. 국유기업이 메커니즘을 전환하고 어려움에서 벗어나려면 먼저 개혁을 심화하고, 두 번째로 기술 혁신에 대한 투자를 늘리고, 세 번째로 부채와 사회적 부담을 줄여야 합니다. 세 가지 조치 모두 재정적 투자가 필요합니다. 현재 기업 자금의 주요 재원은 첫째, 은행 대출, 둘째, 기업 자체 조달, 셋째, 외국 자본의 활용입니다. 기업의 부채가 증가하고 상환 능력이 부족하여 대출을 받기가 점점 더 어려워지고 있으며 기업의 경제적 이익은 계속 악화되고 더 이상 축적 능력이 없습니다. 따라서 외국자본을 직접 활용하는 것은 국유기업이 자금을 조달하는 중요한 통로가 되었습니다. 오래된 기업을 접목하고 전환하기 위해 외국 자본을 직접 사용하는 것은 산업 기술 전환을 위한 자금 격차를 메우는 데 중요한 역할을 했습니다. 점점 더 치열해지는 시장 경쟁에서 기업은 지속적으로 기술을 업그레이드해야 합니다. 기술 혁신에 대한 지속적인 투자가 없으면 기업의 현재 경제적 이익이 상대적으로 좋더라도 장기적인 경쟁에서 이를 유지하기 어려울 것입니다.
천진의 수많은 가전업체, 전자통신업체, 일부 기계업체가 외국 투자자와 합작회사를 설립한 것도 이러한 배경에서다. 이러한 합작 투자 이후 두 회사는 시장 경쟁력을 향상했을 뿐만 아니라 개발 잠재력도 향상했습니다. 2. 기술 진보와 산업 업그레이드를 촉진할 수 있습니다. 최근 몇 년 동안 다국적 기업이 중국에 도입한 기술의 대다수는 가장 진보된 기술이 아니며 일부는 이미 쇠퇴하고 있는 성숙한 기술이라는 점은 부인할 수 없습니다. 그러나 대부분의 기술은 여전히 국내 수준보다 높습니다. 국경을 넘는 인수합병은 기술 유출과 확산을 통해 국내 기업의 기술 발전을 촉진하고 동종 산업에 종사하는 국내 기업의 기술 업그레이드를 촉진할 수 있습니다. 중국이 통제하는 Shanghai Bell Telephone Equipment Company는 이제 세계 최대의 프로그램 제어 스위치 제조업체가 되었습니다. 엘리베이터 업계에서는 중국 기업이 스위스 쉰들러, 미국 오티스, 일본 미쓰비시, 히타치 등과 함께 베이징, 텐진, 광저우에 4개 합작회사를 잇달아 설립했다. 지난 10년 동안 중국 엘리베이터 산업은 30년 동안 기술 발전을 이루었으며 산업 규모와 생산량이 수백 배 증가했습니다. 4개의 합작 투자 엘리베이터 회사가 빠르게 발전하는 동안 100개가 넘는 소규모 엘리베이터 회사도 발전하고 있으며 고급 엘리베이터 중 일부만 수입하면 됩니다. 3. 국유기업의 변혁을 촉진할 수 있습니다. 전통적인 계획 체계에서는 국유기업의 재산권 관계가 불분명하고 주요 투자자도 불분명합니다. 지난 10년 동안 국영기업은 계속해서 개혁을 겪었지만 소유주와 운영자, 기업 효율성과 고용, 핵심 기업과 그들이 속한 사회 복지 단체 간의 관계는...gt;gt;