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관리자에게 조직 행동을 이해하는 것은 결코 그렇게 중요하지 않다. 현재 조직 내에서 일어나고 있는 엄청난 변화를 보면 이런 견해를 받아들이기가 더 쉽다. 예를 들어, 전형적인 직원들은 나이가 들면서 직장에서 점점 더 많은 여성과 백인이 등장하고 있습니다. 기업의 구조 조정과 비용 절감은 역사적으로 고용주와 직원을 밀접하게 연결해 온 충성심의 유대를 심각하게 약화시켰다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 비용 절감, 비용 절감, 비용 절감, 비용 절감, 비용 절감, 비용 절감) 글로벌 경쟁에서는 직원들이 더욱 유연해지고 빠르게 변화하고 끊임없이 혁신하는 환경에 적응하는 법을 배워야 합니다.
간단히 말해서, 오늘날 관리자들이 조직행동학의 개념을 운용하는 것은 많은 도전과 기회에 직면해 있다. 이 섹션에서는 관리자가 직면한 몇 가지 주요 문제를 검토합니다. 조직행동학은 이러한 질문들에 대한 답을 제공할 수 있다, 적어도 의미 있는 계시들이다.
품질과 생산성을 높이다
톰 로시는 어려운 기업을 운영하고 있다. 그는 일리노이 주 맷콘에서 제너럴 일렉트릭의 전구 공장을 관리하고 있다. 그의 기업은 미국, 유럽, 일본, 심지어 중국 제조사들의 치열한 경쟁에 직면하고 있다. 생존을 위해, 그는 지출을 삭감하고, 생산성을 높이고, 품질을 개선해야 했다. 그는 성공했다. 1988 부터 1993 까지 마통 전구 공장의 연간 생산성이 평균 8% 정도 증가했다. 제너럴 전기는 지속적으로 개선되고, 생산 과정을 단순화하고, 비용을 절감함으로써 마통의 전구 공장에서 역동적이고 수익성이 높은 공장이 되었다.
점점 더 많은 관리자들이 톰 로시가 직면한 도전에 직면하고 있다. 그들은 반드시 조직의 생산성, 제품 품질 및 서비스를 높여야 한다. 품질과 생산성을 높이기 위해 많은 관리자들이 광범위한 품질 관리 및 기업 구조 조정을 수행하며, 이러한 프로그램은 직원들의 광범위한 참여가 필요합니다.
이 책에서는 표 1-2 와 같이 여러 곳에서 총체적 품질 관리 (TQM) 에 대해 논의합니다. 총체적 품질 관리는 모든 조직 프로세스를 지속적으로 개선하여 고객 만족을 유지하는 관리 철학입니다. 총체적 품질 관리는 직원들이 자신의 업무를 재고하고 업무 결정에 더 많이 참여해야 하기 때문에 조직 행동에 큰 의미가 있습니다.
총체적 품질 관리란 무엇입니까?
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1. 고객을 면밀히 주시하다. 고객은 조직의 제품과 서비스를 구매하는 외부 고객뿐만 아니라 내부 고객 (예: 돈을 보내고 받는 고객) 도 포함한다. 그들은 조직의 다른 사람들과 상호 작용하고 다른 사람들에게 서비스를 제공한다.
지속적인 개선에 초점을 맞추고 결코 만족하지 않는 것은 TQM 의 약속입니다. "아주 좋다" 는 것만으로는 충분하지 않다. 품질은 항상 향상될 것이다.
3. 조직의 각 업무의 질을 향상시킵니다. TQM 은 광범위한 품질 정의를 사용합니다. 최종 제품뿐만 아니라 운송 구성 방법, 고객 불만 사항에 신속하게 응답하는 방법, 예의 바르게 전화를 받는 방법 등도 관련되어 있습니다.
4. 정확도 TQM 은 통계 기술 변수를 사용하여 조직 작업의 각 주요 변수를 측정한 다음 표준 및 기준과 비교하여 문제를 찾아내고 문제의 근본 원인을 추적하고 문제의 원인을 제거합니다.
5. 직원에게 권한 부여 TQM 은 개선 과정에 직원을 참여시킵니다. TQM 시나리오에서 작업 팀은 문제 발견 및 해결을 위한 권한 부여 수단으로 널리 사용되고 있습니다.
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급변하는 시대에, 사람들은 반드시 이런 각도에서 품질과 생산성을 높여야 한다. 만약 우리가 출발선에 있다면, 우리가 지금 하고 있는 일을 어떻게 잘 할 수 있을까? 본질적으로, 이것이 바로 재창조라는 이념이다. 그것은 관리자에게 이런 문제를 다시 생각해 보라고 요구한다. 만약 다시 시작한다면, 일은 어떻게 해야 하는가? 조직 구조는 어떻게 설정해야 합니까? 리엔지니어링의 개념을 설명하기 위해 낮은 롤러 스케이트 제조업체의 예를 살펴 보겠습니다.
그것의 제품은 기본적으로 바퀴가 달린 신발이다. 전형적인 롤러스케이트는 가죽 신발로 신발끈이 강판에 고정되어 있고 강판 아래에는 네 개의 나무바퀴가 있다. 만약 우리 제조업자가 지속적인 혁신과 개선을 취할 수 있다면, 그는 제품 개선을 통해 지속적인 부가가치를 추구할 것이다. 예를 들어, 가죽의 윗부분에 갈고리를 달아 밴딩 속도를 높이는 것을 고려해 볼 수 있습니다. 또는 사용 된 가죽의 품질을 변경하여 편안함을 향상시킵니다. 또는 볼 베어링을 사용하여 바퀴를 더 부드럽게 만듭니다. 이제 우리 모두는 스케이트를 잘 알고 있습니다. 롤러 스케이트는 스케이트 구조 조정의 방향을 나타냅니다. 그 목적은 스케이트 도구를 생산하고 스케이트 속도, 유연성 및 제어력을 향상시키는 것입니다. 볼은 완전히 다른 신발 샘플을 통해 이 목적을 달성했다. 이런 신발의 갑피는 처리된 플라스틱이고 신발끈은 조작하기 쉬운 클립으로 대체한다. 4 개의 바퀴, 처음에는 2 쌍, 지금은 4 개 또는 6 개의 일렬로 늘어선 플라스틱 바퀴로 대체되어 스케이트가 더욱 인기를 끌고 있다.
재창조된 제품은 전통적인 롤러스케이트처럼 보이지 않지만 전 세계에서 인기가 많다. 물론 이전 제품은 이미 역사가 되었다. 일선 스케이트는 롤러 스케이트 운동의 혁명이다.
우리의 견해는 현재의 관리자들이 직원들의 참여 없이는 품질과 생산성을 높이기 위한 어떠한 노력도 성공할 수 없다는 것을 이해해야 한다는 것이다. 직원들은 더 이상 변화의 주력군이 아니라 변화 계획 수립 과정에 점점 더 적극적으로 참여할 것이다. 조직행동학은 관리자들이 이러한 변화에 대처하는 데 중요한 계시를 제공할 것이다.
인간관계 능력을 높이다
이 장의 시작 부분에서, 우리는 관리 효율성에 대 인 관계 기술의 중요성을 보여주었다. 우리는 "이 책은 현대 관리자와 미래 관리자들이 이러한 인간관계 능력을 발전시키도록 돕기 위해 쓴 것이다" 고 말했다.
이 책을 읽을 때, 우리는 사람들이 직장에서 하는 행동을 이해하고 예측하는 데 도움이 되는 새로운 개념과 이론을 계속 제공할 것입니다. 또한, 당신은 당신의 일에 사용될 수 있는 구체적인 인간관계 기교에 대한 견해를 얻을 수 있을 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 예를 들어, 효과적인 청취자가 되는 법을 배우게 됩니다. 피드백을 제공하는 적절한 방법; 어떻게 권한을 부여합니까? 어떻게 유효한 팀을 만들 수 있습니까? 그리고, 너는 몇 가지 연습을 완성할 기회가 있을 것이다. 이러한 연결은 자신의 행동과 타인의 행동을 더 깊이 이해하고 인간관계의 능력을 향상시킬 수 있는 실질적인 기회를 제공하는 데 도움이 된다.
노동력의 다양화를 관리하다
미국 조직이 현재 직면하고 있는 가장 중요하고 광범위한 도전 중 하나는 다양한 사람들에게 어떻게 적응할 것인가이다. 우리가 이 도전을 묘사하는 데 사용하는 용어는 노동력 다양성이다.
노동력 다양성은 조직의 구성이 성별, 인종, 국적 방면에서 점점 다양해진다는 것을 의미한다. 이 용어는 다양한 사람을 포함한다. 여성, 아프리카계, 라틴 아메리카계, 아시아계와 같이 점점 더 눈에 띄는 집단뿐만 아니라 동성애, 노인 등 신체적 결함이 있는 사람들도 포함됩니다.
우리는 용광로의 관점으로 조직을 묘사하는 데 익숙해져 있는데, 이러한 견해는 서로 다른 사람들이 조직에서 어느 정도 자동으로 동화될 것이라고 가정한다.
그러나, 이제 우리는 직원들이 직장에서 자신의 문화적 가치관과 생활방식 선호도를 버리지 않는다는 것을 깨달았다. 따라서 조직이 직면한 과제는 서로 다른 생활방식, 가족 수요, 업무 방식을 명확히 하여 다양한 사람들에게 적응하는 것이다. 용광로의 가설은 이미 인정과 중시의 차이로 대체되었다.
이전 조직에는 다양한 그룹의 구성원이 포함되어 있지 않았습니까? 물론 아닙니다. 하지만 예전에는 노동력의 일부에 불과했는데, 이 문제는 대기업에 의해 간과되는 경우가 많다. 초기 가정은 이 소수의 사람들이 다수에 참여하고 동화시키려 한다는 것이다. 1980 년대 초에 대부분의 노동력은 백인 남성이었는데, 그들은 정규직으로 일하며 실직한 아내와 학교에 다니는 아이들을 부양해야 했습니다. 오늘날 이런 직원들은 이미 소수가 되었다. 현재 미국 노동력의 45% 는 여성이고, 소수민족과 이민은 22% 를 차지한다. Huixi 회사가 좋은 예입니다. HP 직원 중 19% 는 소수민족이고 40% 는 여성이다. 보스턴 디지털 장비 회사의 공장은 우리에게 미래의 장면을 제공했다. 이 공장의 직원 350 명, 44 개국에서 온 남성과 여성을 포함해 19 개 언어를 할 줄 안다. 공장에서 파일을 발표할 때 아이티에서 영어, 중국어, 프랑스어, 스페인어, 포르투갈어, 베트남어, 크리올어로 인쇄해야 합니다.
노동력 다양성은 경영 관행에 큰 의미가 있다. 관리자는 직원을 같은 사람으로 취급하는 것에서부터 차이를 인정하는 것에 이르기까지 경영 이념을 바꿔야 하며, 직원의 안정성을 보장하고 생산성을 높일 수 있는 방식으로 차이에 대응해야 합니다. 동시에 어떠한 차별도 있어서는 안 된다. 적절하게 관리되면 다양성은 조직의 창의력과 혁신 정신을 높이고 다양한 관점을 장려함으로써 의사 결정의 질을 높일 수 있습니다. 관리를 잘못하면 높은 이직률, 의사소통 어려움, 인간간 충돌이 더 많을 수 있다.
세계화에 대처하다
관리는 더 이상 국경의 제한을 받지 않는다. 버거킹은 영국사가 소유하고 있고 맥도날드는 모스크바에서 햄버거를 팔고, 엑슨메이는 명목상 미국 회사이지만, 영업소득의 거의 75% 는 미국 이외의 지역과 국가에서 나온다. 도요타의 자동차는 켄터키에서 생산되고, 제너럴모터스 자동차는 브라질에서 생산되며, 포드 (마자다의 지분 일부 소유) 는 선임 관리자를 디트로이트에서 일본으로 파견해 마자다가 생산 과정을 관리하도록 도왔다.
이 예들은 세계가 이미 지구촌이 되었다는 것을 보여준다. 따라서 관리자는 서로 다른 문화에서 온 사람들과 함께 일할 수 있어야 합니다.
세계화는 적어도 두 가지 방면에서 관리자의 인간관계 기술에 영향을 미쳤다. 우선, 만약 당신이 관리자라면, 당신이 외국의 업무 임무를 맡아야 한다는 것을 점점 더 발견할 수 있을 것입니다. 너는 고용주가 외국의 지사나 합자기업에서 일하고 싶을 것이다. 일단 그곳에 도착하면, 당신은 중국에서 관리하는 것과는 전혀 다른 수요, 취미, 태도를 가진 신입 사원 그룹을 관리해야 합니다. 둘째로, 자신의 나라에서도 당신의 상사, 동료, 부하들이 서로 다른 시대에 태어난 사람들이라는 것을 알게 될 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언) 동기를 부여할 수 있는 것은 그들에게 효과가 없을 수도 있다. 의사 소통 방식이 직설적이고 개방적일 수도 있고, 불편할 수도 있고, 심지어 위협적일 수도 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 이것은 당신이이 사람들을 효과적으로 다루고 싶다면, 당신은 그들의 문화를 이해하고, 문화가이 사람들을 형성하는 방법을 이해하고, 경영 스타일을 이러한 차이에 적응하는 법을 배워야합니다. 다음 장에서, 우리는 민족 간의 문화적 차이를 이해할 수 있는 몇 가지 틀을 제공할 것이다. 이 책은 조직 행동의 개념과 이론을 논의하는 과정에서 문화적 차이가 관리자에게 그들의 관행을 조정하도록 요구하는 방법에 초점을 맞출 것이다.
승인
오늘 우연히 비즈니스 관리 잡지를 집어 들고 관리자와 관리자 간의 관계를 조정하거나 재구성하는 문장 (International Management Magazine) 를 볼 수 있습니다. 너는 관리자가 코치, 멘토, 발기인, 지지자라고 불리는 것을 발견할 수 있을 것이다. 많은 조직에서 직원들은 조수나 조수가 된다. 사장과 노동자 사이의 역할 경계가 흐려졌다. 의사 결정은 운영 수준으로 밀려났으며 근로자는 업무 일정과 절차를 자유롭게 선택하여 업무 관련 문제를 해결할 수 있습니다. 1980 년대에 관리자들은 직원들이 업무 의사결정 과정에 참여하도록 독려했다. 오늘날 관리자들은 더 멀리 가고 있다. 그들은 직원들이 자신의 일을 완전히 통제할 수 있도록 허락했다. 사장이 없는 상황에서 기본적으로 근로자가 운영하는 자기관리팀이 90 년대의 패션이 되었다.
발생한 일은 관리자들이 직원들에게 권한을 부여하고 있음을 보여준다. 그들은 독립적으로 일을 완성할 책임을 직원들에게 떠넘겼다. 이렇게 하려면 관리자들이 통제권을 포기하는 법을 배워야 하고, 직원들은 자신의 일에 책임을 지고, 적절한 결정을 내리는 법을 배워야 한다. 이 책의 뒷부분에서 리더십 스타일, 권위 관계, 작업 설계 및 조직 구조 설계를 변경할 수 있는 권한을 부여하는 방법에 대해 설명합니다.
혁신과 변화를 자극하다
W.T. Grant, 킴벌리, 동방항공과 같은 거물들을 파산시킨 이유는 무엇입니까? 왜 다른 거물들은 제너럴모터스, 시어스, 웨스틴, 보잉, 미국 전화전보 회사와 같은가요? T) 비용 절감 계획, 대규모 정리 해고 촉진? 파산을 피하기 위해서다.
오늘 성공한 조직은 혁신을 장려하고 변화의 예술을 장악해야 한다. 그렇지 않으면 파산 후보가 될 것이다. 승리는 유연성을 유지하고, 품질을 지속적으로 향상시키고, 지속적인 제품 및 서비스를 혁신하여 시장 경쟁에서 승리하는 조직에 속할 것입니다. 관리자는 원래 관행만 고수하면 기업의 운영을 유지할 수 있다고 잘못 생각했기 때문이다.
그래서 다메로 피자 체인점은 수천 개의 영업소를 공수했다. 반면 폭스 방송국은 끊임없는 혁신을 견지하고 있다. 심슨 일가' 와' 베벌리힐스 902 10' 과 같은 창의적인 프로그램을 통해 강력한 TV 네트워크 경쟁자로부터 25 세 이하의 관객을 확보하는 데 성공했다.
한 조직의 직원은 혁신과 변화의 원동력이 될 수도 있고, 주요 걸림돌이 될 수도 있다. 관리의 임무는 직원들의 창의력과 변화에 대한 관용을 자극하는 것이다. 조직행동학은 우리에게 풍부한 관점과 기술을 제공하여 우리가 이러한 목표를 달성하는 데 도움을 줄 수 있다.
"임시" 처리
사실, 관리자들은 변화에 초점을 맞추고 있습니다. 차이점은 변경을 구현하는 시간 간격입니다. 이전에는 10 년마다 한두 차례 중대한 개혁 프로젝트를 내놓는 것으로 충분했다. 지금은 달라졌다. 변화는 이미 관리자의 일상적인 활동이 되었다. 지속적인 개선의 개념은 끊임없는 변화를 의미한다.
과거에는 관리의 특징은 장기적인 안정에 간혹 단기적인 변화가 수반된다는 것이다. 오늘의 상황은 정반대이고, 장기적인 지속적인 변화는 단기적인 안정을 동반한다. 관리자와 직원들이 오늘 직면한 세계는 영구적인' 일시적' 이다. 노동자들이 종사하는 실제 업무는 끊임없이 변화하고 있다.
따라서 근로자는 새로운 업무 요구 사항을 충족하기 위해 자신의 지식과 기술을 지속적으로 업데이트해야 합니다. 예를 들어, 카터빌, 크라이슬러, Renaz 금속 회사와 같은 제조업에서는 생산 라인의 근로자들이 전산화된 생산 설비를 어떻게 조작하는지 알아야 합니다. 15 까지 그들의 직책 설명에는 이런 내용이 포함되지 않았다. 실무 그룹도 점점 변화하고 있다. 과거에는 사원이 특정 그룹에 할당되었는데, 이 발령은 거의 영구적이었다. 매일 같은 사람과 교제하면 근로자들은 강한 안정감을 가지고 있다. 지금은 달라졌다. 안정화 그룹은 임시 그룹으로 대체되었습니다. 이 팀에는 서로 다른 부서의 멤버들이 포함되어 있으며, 멤버들은 항상 변화하고 있다. 우리는 직원을 번갈아 가며 변화하는 업무 요구에 적응할 수 있다. 마지막으로, 조직 자체는 끊임없이 변화하는 상태에 있다. 조직은 끊임없이 그들의 부서를 재편하고, 경영이 좋지 않은 기업을 매각하고, 워크플로우를 단축하고, 장기 노동자를 비정규직 근로자로 대체한다.
오늘날의 관리자와 직원은 임시성을 다루는 법을 배워야 한다. 그들은 유연하고 자발적이며 예측할 수 없는 환경에서 사는 법을 배워야 한다. 조직 행동에 대한 연구는 변화하는 작업 환경을 더 잘 이해하고, 변화의 저항을 극복하고, 조직 문화를 더 잘 창조하고, 변화에서 번영을 추구하는 데 도움이 되는 중요한 통찰력을 제공합니다.
직원 충성도의 약화
과거에 회사 직원들은 고용주가 근무보장, 풍성한 복지, 임금 인상을 통해 조직에 대한 충성심을 보답할 것이라고 생각했다. 그러나 1980 년대 중반 이후 글로벌 경쟁에 적응하기 위해 불친절한 인수, 인수, 합병 등이 있었다. , 회사는 전통적인 업무 안정성, 스펙, 급여 정책을 포기하기 시작했다. 그들은 공장을 폐쇄하고, 생산을 인건비가 낮은 나라로 옮기고, 비영리 기업을 매각하거나 폐쇄하고, 관리 수준을 낮추고, 장공 대신 임시직으로 경쟁 환경에 적응하여 인색하게 변했다. 더 중요한 것은, 이것은 단지 북미의 현상이 아니라는 것이다. 유럽 회사들도 그렇게 하고 있습니다. 영국 최대 은행인 바클레이은행은 최근 20% 감원했다. 많은 독일 회사들이 이미 직원과 경영진을 줄였다. 전자공학사 독일 지멘스그룹은 65,438+0,993 년 3000 여 명을 감원했다. 철강 거물인 크루프 호이시는 관리 등급을 5 급에서 3 급으로 낮췄다. 벤츠는 관리등급을 7 급에서 5 급으로 낮췄다.
이러한 변화로 인해 직원 충성도가 급격히 떨어졌습니다.
예를 들어 1993 에서 실시한 근로자 조사에서 77% 가 회사와 직원 간의 충성도가 1988 보다 훨씬 낮다고 답했습니다. 직원들은 그들의 고용주가 더 이상 예전처럼 그들에게 책임을 지지 않는다고 생각한다. 그 결과 직원들의 반응은 회사에 대한 충성도도 낮아졌다는 것이다. 그림 1 2 에 나와 있습니다.
그림 1-2 충성도 개념의 변화 (1993 및 1988)
도덕행위를 개선하다