1. 직원 역량의 기둥 구축을 촉진하기 위한 조치
여기의 이론과 방법은 중국 농업 은행 지방 지점장의 특별 지침을 따릅니다. , 직원 역량 구축은 주로 팀이 일할 수 있는지 여부를 해결합니다. 문제는 모든 직원이 새로운 전략에서 요구하는 지식, 기술 및 자질을 최대한 보유해야 함을 요구합니다. 팀 빌딩은 먼저 적합한 사람을 찾아야 하지만 환경이 변화함에 따라 직원 역량에 대한 요구 사항도 변경되므로 직원 교육에도 주의를 기울이고 품질이 낮은 인력을 적절하게 제거해야 합니다. 선택적 직원 역량 개발 도구에는 리더십/직원 역량 모델, 직무 진입 임계값, EMBA, 직원 자격 직위 조정, 인재 선택 및 소개, 교육, 360도 평가, 외부 인텔리전스 사용 등이 포함됩니다. 중국농업은행 장가항지점은 채용(구매), 교육(빌드), 제거(바운스), 핵심 인재 유지(바인드), 외부 지원 모색(차용)을 통해 직원 역량 향상 계획을 더욱 개선하고 직원 경력 개발 시스템을 혁신해야 합니다. . 팀의 전반적인 품질을 지속적으로 향상시킵니다. 직원들이 회사의 전략을 실현하는 데 필요한 역량을 갖추고 있는지를 측정하기 위해서는 주로 두 가지 측면에서 평가한다. 첫째, 은행 전체의 관점에서 최고의 인재를 유치/선출할 수 있는 능력(지원자 수/인원)을 지표에 포함한다. 인재육성능력 투자(연간 교육일수, 직무자격, 코칭), 자발적 이직률, 핵심인재 보유율, 성과저하 직원의 해고 등이다. 직원의 관점에서 지표에는 직원이 직무를 효과적으로 수행하는 데 필요한 능력이 있는지 여부, 직원이 적절한 교육을 받았는지 여부, 은행이 자체 학습 및 개발을 위한 환경을 제공하는지 여부, 은행이 핵심 인재를 유지할 수 있는지 여부, 은행은 성과가 저조한 직원을 공정한 방식으로 신속하게 해고할 수 있습니다. 구체적인 승진 조치 측면에서 팀 또는 팀 역량 강화의 다음 두 가지 측면에 큰 관심을 기울여야 합니다.
(1) "리더" 팀 또는 팀 역량 강화
핵심은 모든 수준의 팀 구성원, 특히 첫 번째 팀의 "최고 리더"와 같은 "리더"를 만드는 것입니다. 및 2급 지점, 비즈니스가 됩니다. 운영, 마케팅, 위험 관리 및 이념적, 정치적 업무 분야의 전문가는 "일을 할 수 있고, 할 줄 알고, 실용적인 일을 할 수 있어야 합니다."
첫 번째는 풀뿌리 수준에서 '4대 재화'를 강화하는 것입니다.
팀 수준 평가 및 인센티브. 장가항 지점은 중국 농업은행 시스템의 2차 지점 '4선' 리더십 팀에 대한 ABC 평가 방법을 개척했으며, '4선' 팀 평가 및 동기 부여의 어려움에 대한 '딜레마'를 해결하는 데 획기적인 성과를 거두었습니다. /피><피> 실제로 29개 2급 부서의 리더십 팀은 팀 능력, 경쟁력, 운영 품질, 내부 관리, 기본 관리 등 5가지 측면을 기준으로 정량적으로 평가되었으며, 원칙적으로 95점, 85점, 75점 이상을 받았습니다. A급, B급, C급으로 구분되어 있으며, 평가방법은 '유추' 방식을 원칙으로 하며, 한 항목이 A급을 충족하지 못할 경우 B급으로 환급하는 방식을 원칙으로 합니다. 평가 과정에서는 기준을 준수하고 엄격하게 통제하며 균형을 추구하지 않습니다. 그러나 조건을 충족하는 한 보고 및 평가에 대한 할당량 제한은 없습니다. 평가결과의 활용 측면에서는 A급 '4베스트' 팀에 '금융선진단', '선진당지점' 평가 참여를 추천하는 등 평가등급이 해당 집단선발과 직접 연계된다. 등등. 평가 수준은 팀 보너스와도 관련이 있습니다. 인센티브는 직접적으로 연결됩니다. 이러한 등급 평가와 인센티브를 통해 2급 지휘팀의 결속력, 구심력, 전투력이 지속적으로 향상된다.
두 번째는 중위 '이중강' 간부의 구조적 조정을 강화하는 것이다. "강한 과학 발전 능력과 강력한 직원 단결 능력"을 갖춘 2급 부서 리더 팀과 "강한 내부 관리 능력과 강력한 풀뿌리 봉사 능력"을 갖춘 정부 부서 리더 팀을 잘 활용하세요. 은행 전반에 걸쳐 간부 팀의 조직 조정을 촉진합니다. 2007년부터 장가항 29개 2차 지사 팀원 48명이 조정되었으며, 그 중 최고 지도자(부사장 포함) 16명, 운영(회계) 감독관 14명, 사장 1명이 승진했다. 사장 1명은 경질됐고, 지난해부터 대졸 직원 10명이 경쟁 채용을 통해 사장 보좌관으로 공식 승진했다. 곧 부회장으로 승진했지만 성과가 좋지 않아 부회장 자리에서 한 사람이 해고되었습니다. 정부 부처에서는 차장보좌로 8명이 승진했고, 그 중 차장으로 6명이 승진했고, 업무담당 차장으로 2명이 승진했다.
(2) "직원" 팀 또는 팀의 역량 구축
전략적 실현을 촉진하는 직원 팀을 구축하려면 조직의 조정 및 최적화를 강화하는 데 초점을 맞춰야 합니다. 두 가지 측면을 따릅니다.
첫째, 주요 마케팅력을 조정하고 최적화한다. 부족한 수량과 낮은 품질의 마케팅 인력은 ABC의 경쟁력을 제한하는 병목 현상입니다. 과거에는 많은 2차 지점에 전담 회계 관리자가 한 명뿐이었으며 대부분 "주문 실행형", "게이트키퍼형"이었습니다. 및 "보고 유형" "계정 관리자는 점점 더 커지는 고객 기반을 확장하고 유지할 시간과 에너지가 없습니다. 계정 관리자의 능력과 품질도 고르지 않으며 마케팅 담당자가 수행해야 할 역할을 충분히 발휘하지 못합니다. . 이에 사업규모, 사업난이도, 사업발전 가능성 등 실제 여건을 바탕으로 회계관리자의 중요한 인적자원 수요를 합리적으로 계산하고, 제도적 장치를 통해 배정의 우선순위를 정하는 것이 필요하다. 원칙적으로 현재 및 미래의 신규 인력은 내부 및 외부 "28" 채용 비율에 따라 배정되어야 하며, 충분하고 강력하며 우수한 계정 관리자와 로비 관리자를 위한 계층적 관리 시스템을 구축해야 합니다. 종합적인 품질 및 마케팅 기술 교육을 강화하고, 업계를 앞서고 강력한 마케팅 역량을 갖춘 전문 마케팅 팀을 구축하며, 주요 마케팅으로서의 2차 지점의 역할을 더욱 잘 발전시키기 위해 적자생존 채용 메커니즘을 구현해야 합니다. 채널. 장가항 지점은 "11차 5개년 계획" 계획 기간에 돌입한 이후 공개 경쟁 및 기타 방법을 통해 자격을 갖춘 유능한 내부 직원을 기업, 개인 계정 관리자, 감독자 및 위험 관리자 직위로 강화하고 프런트 엔드 할당을 강화했습니다. 마케팅 및 백엔드 위험 통제 세력. 2011년 기준 은행 각 지점별 외부계좌관리자(사장 포함)는 143명으로 2005년보다 36명이 증가해 33.64% 증가했고, 내부직원(287명에서 355명으로)보다 크게 늘었다. , 66명 증가, 22.99% 증가), 10.65%포인트 증가했다. 앞으로는 내부인력과 외부인력 '50:50 비율' 실현을 가속화하기 위해 더 많은 내부인력을 외부로 이전하도록 장려하는 여건을 조성할 예정이다. 개인 고급 고객을 유지하고 확장해야 하는 필요성을 가속화하기 위해 현재 29개 2급 지점 각각에 한 명의 정규 개인 계좌 관리자가 정규 직원으로 배치되어 있으며 58명의 (공인) AFP 및 CFP 재무 설계사를 교육했습니다. 은행 건너편.
두 번째는 전체 직원 구조를 조정하고 최적화하는 것입니다. 2008년에는 계정 관리자를 대상으로 "3심, 3심, 3링크" 인센티브 평가를 주도적으로 실시했으며, 이 방법을 시범적으로 구현하는 동안 계정 관리자 성과 평가 방법을 개정했으며 모든 유형의 계정 관리자를 대상으로 했습니다. 은행에서는 공헌가치의 종합적인 포인트 환산을 기준으로 순위를 매겼으며, 그 결과는 보상과 처벌을 통해 평가되며, 성과 실현 및 적자생존이 촉진될 것임을 강조합니다. 품질이 낮고 능력이 낮고 자격이 높으며 불순종 한 계정 관리자는 교환, 전직 또는 대기를 통해 적응하기로 결정합니다. 그런 다음 전 직원을 대상으로 순위 평가를 실시하고 로비 관리자 및 종합 창구 직원을 대상으로 순위 평가 방법을 초기에 공식화하고 시범 운영했으며 이를 통해 로비의 결단력과 매장 서비스 품질 향상을 가속화했습니다. 개인은 점수를 매기고 순위를 매겨야 하며, 순위에 따라 상이 수여되며, 상위권을 위해 노력하도록 격려합니다. 위에서 언급한 "리더" 팀 빌딩을 포함한 이러한 "직원"은 우수한 품질, 개척 정신, 엄격한 윤리, 합리적인 계층 구조 및 과학적인 구성을 갖춘 간부 및 직원 팀을 만들고 육성하여 선도 은행의 방향을 추진하고 있습니다. 인적 자원 측면에서 카운티는 인재를 변화시켜야 합니다.
2. Employee Mindset 모델의 기둥 구축을 촉진하기 위한 방안
공통의 가치를 함양하고 인센티브와 성과를 향상시키는 과정에서 다음의 4가지 방법을 활용하는 것이 핵심이다. 모든 직원이 사고방식, 가치관 및 행동 측면에서 전략적 요구 사항을 준수하고, 의식적으로 일을 잘 수행하려는 의지를 갖고, ABC 비전 실현을 완전히 추구하는 데 충분한 책임을 지도록 노력해야 합니다. 그리고 목표.
먼저 명확한 목표 지향성을 형성하세요. 완전한 목표체계를 구축하는 과정에서 고객구조 조정과 고품질 고객군 구축이라는 목표가 부각됩니다. 장자강 지점은 경제 변혁과 업그레이드를 지원하는 동시에 간부와 직원을 안내하여 고객 구축을 가속화하는 데 중점을 두고 있습니다. 장자강 지점은 모든 국내 및 전 세계 Fortune 500대 기업 및 장자강 시의 대부분의 대규모 기업과 장기적인 전략적 파트너십을 구축했습니다. 2011년 기준으로 은행은 기업 고객 1,228명, 개인 VIP 고객 52,058명을 보유하고 있으며, 고객 점유율을 빠르게 늘리는 동시에 신용구조 최적화에도 속도를 냈습니다. 그해 중소기업 고객의 신용 증가액은 21억 위안에 이르렀고, 이는 같은 기간 은행 신용 증가액의 37.63%를 차지했으며, 신흥 및 고급 산업 클러스터의 핵심 기업의 대출 증가율은 상당히 높았습니다. 전체 대출증가율보다 높아 신에너지, 신소재, 신장비 등 다양한 '1000억급' 산업클러스터의 고객을 위한 '선택의 은행'이다. - 농촌 통합 건설 프로젝트, 선도적인 산업화 기업의 발전, 수많은 농업 관련 단체 및 농민.
그러나 불합리한 고객 구조와 고품질 고객 그룹 구축 부족 등의 현저한 문제를 고려하여 현재와 미래의 목표를 개선하고 간부 및 직원이 서비스 제품, 서비스 측면에서 따르도록 유도해야 합니다. 수준, 서비스 효율성 및 고객을 위한 가치 창출 능력. 변화하는 상황 요구와 경쟁사의 속도를 충족하기 위해 중국 농업은행과 전통적인 고품질 고객과의 친밀감을 강화하고 향상시킵니다. 동시에 우리는 금융 채널 다각화와 금융 탈중개화 추세에 대한 통찰력을 강화하고 중국 농업은행과 중소 보드 상장 기업 등 신흥 고객 간의 협력 폭과 깊이를 신속하게 확대할 것입니다. 보증 회사, 소규모 대출 회사, 벤처 캐피탈 펀드 및 다양한 고급 공공 및 민간 고객을 통해 중국 농업 은행의 거대한 고객 기반을 강력한 가치 기반으로 전환하는 데 박차를 가하고 있습니다.
둘째, 성과평가를 종합적으로 강화한다. 성과평가 인센티브 측면에서 장가항지점은 홈페이지에 발표된 공헌가치 종합점수 환산순위에 따라 모든 회계관리자(법인계좌관리자, 개인계좌관리자, 비상근계좌관리자, 외부부사장 포함)를 순위로 매긴다. 1년을 주기로 랭킹 결과를 평가하여 성과 실현과 적자생존을 도모하고 이를 바탕으로 계정관리자를 위한 '성과 기반의 영웅' 분위기를 조성하기 위해 노력하고 있습니다. 로비 관리자의 결단력과 매장 서비스 품질 향상을 가속화하기 위해 로비 관리자 및 종합 창구 직원에 대한 순위 평가를 최초로 실시합니다. 모든 직위와 개인에 대해 점수와 순위를 매겨야 하는 이러한 성과 평가 인센티브는 은행 전체에서 경쟁과 추격의 분위기를 조성했습니다.
세 번째는 종합적으로 연결된 행동과 방법 안내이다. 중국농업은행의 거대한 고객 기반을 강력한 가치 기반으로의 전환을 가속화하기 위해 쑤저우 지점 배치, 적시 조직화 및 포괄적인 시장 세분화 구현, 패키지 마케팅, 중소기업 두 배화, 주요 시장 점유율 증가에 따라 고객, 신용 고객 최적화 및 조정, 개별 VIP 고객 개발 가속화 "6대 실행 계획"과 동시에 전 직원 마케팅, 종합 마케팅, 핵심 마케팅, 연계 마케팅, 계층적 마케팅 및 "6대 운영 모드"를 개선합니다. 경쟁 마케팅은 물론 "5가지 분석"(시장 분석, 고객 분석, 제품 분석), 분석가, 동료, 분석가) 시장 세분화 및 "5가지 연계, 5가지 마케팅"(내국환 기업 연계, 외화 기업 연계) 장내외 사업, 주식 및 증액 연계, 법인대출과 우발자산 연계, 은행 및 비은행 채무금융상품 연계, 일반상품 전직원 마케팅, 복합상품 특별마케팅, 자산사업 포트폴리오 마케팅, 도소매 교차 마케팅, 시스템 고객 제휴 마케팅) 및 기타 혁신적인 방법을 통해 금융 상품 공급 능력과 업계 서비스 수준을 종합적으로 향상시킵니다.
넷째는 고객 만족도를 표준화하고 향상시키는 것입니다. 매장에 선진 금융 기업 관리 개념과 표준화된 서비스 표준을 도입하고, 모든 매장에서 '눈덩이' 종합 내부 교육을 실시하며, 표준화된 서비스 평가에서 '1위'를 모든 수준의 은행 및 매장 최고 리더의 '첫 번째 책임'으로 삼습니다. "책임 증명서는 계층별로 서명되며, 각 2급 지점 지점의 팀은 각 직위 및 링크에 대한 표준화된 서비스 대상 책임을 분해하여 구현합니다. 이는 표준화된 서비스의 포괄적인 순위를 촉진하여 최전선에 도달하고 유지합니다. 하지만 더 중요한 것은 오늘날의 브랜드 경제 시대에 일류 지역은행을 구축하는 과정에서 높은 브랜드 인지도, 좋은 사회적 이미지, 높은 고객 만족도, 강한 직원 의식을 갖춘 은행으로 도약하기 위한 노력에 박차를 가할 것입니다. 소속감, 현지 고객의 첫 번째 선택입니다. 구체적인 성과는 다음과 같습니다. 초기에 높은 가시성, 높은 프리미엄 기능 및 높은 충성도를 갖춘 강력한 브랜드를 형성하고 정부, 규제 기관, 동료, 고객, 직원 및 여론 사이에서 신뢰도와 평판을 지속적으로 향상하고 기업 이미지를 개선합니다. 매장 및 제품 시스템, 기업 문화 및 창구 서비스가 널리 호평을 받았습니다.
3. 직원 거버넌스의 핵심 구축을 촉진하기 위한 조치
각 지점, 지점 및 매장의 리더는 조직 설계, 프로세스 및 정보 시스템의 개선과 구현을 가속화하고 있습니다. 전략과 일치하는 효과적인 경영 지원과 직원 지원 자원을 제공하는 동시에 내부 통제 준수와 고객 만족을 중심으로 경영 정상성의 다음 두 가지 측면을 형성해야 합니다.
(1) 개념의 구현은 정상성에 뿌리를 두고 있습니다.
관리 강화는 과학 발전의 기초이며, 준법 관리 강화는 가치 창출과 위험 예방을 위한 기본 전제 조건입니다. 주요 조치는 ABC 기업 문화의 5가지 주요 개념을 구현하는 동안 규정 준수 문화 관련 관리 개념과 위험 개념의 구현 및 심화를 강조해야 합니다. 특히 엄격한 준수에 위험 개념을 깊이 내재화해야 합니다. 위험 통제 절차.
첫째, '위반은 위험'이라는 개념은 규정 준수의 '고압선'에 깊이 뿌리박혀 있습니다.
다수의 긍정적, 부정적 사례에 대한 연구와 토론을 통해 전 직원의 리스크 식별 및 리스크 해결 역량을 향상시켜 모든 직원이 정책, 규정, 시스템, 업무 프로세스 등의 준수 정도를 충분히 인식할 수 있도록 합니다. . 위험 관리 수준을 직접 결정합니다. "첫 번째 고전압 라인"으로 가서 "모든 것이 위반"이라는 것을 알고 비즈니스 개발 및 내부의 다양한 실제 작업에 일련의 위험 관리 도구를 적용합니다. 관리.
두 번째는 안전이라는 '생명선'을 따라 '안전은 이익이다'라는 개념을 깊이 심어주는 것이다. 모든 사업 부서, 위험 및 내부 통제 부서는 안전을 중국 농업은행의 모든 사업의 '생명선'이자 중국 농업은행 효율성의 원천으로 간주하며 기업 경영 행위의 안전을 보장할 뿐만 아니라 품질도 보장해야 합니다. 343개 지방지사 문제에 대해 사업분야의 주요 위험사항과 92개 고압선 조항을 면밀히 살펴야 하며, 정기적인 조사를 통해 관리 및 통제 위치와 책임을 지속적으로 명확히 해야 합니다. 분석을 통해 리스크의 맥박을 파악하고 통제하며, 전 직원의 안전의식 강화를 독려하고, 리스크 관리 및 통제 조치를 실행하며, 프로젝트 관리 리스크를 최소화할 수 있습니다. 위의 개념을 구현함에 있어 분류 및 학습에 특히 중점을 두고 다양한 규칙 및 규정을 정기적으로 분류 및 요약하는 작업이 수행됩니다. 그 중 새로 도입된 규정 및 요구 사항에 대해서는 이를 완벽하게 수집했을 뿐만 아니라, 각급 팀원을 신속하게 구성하여 학습하고, 이를 바탕으로 다양한 금지 행위와 판단 기준 및 처리 방법을 명확히 했습니다. 포괄적이고 심층적인 연구를 위해 다양한 "고압선" 및 "생명선"에 대한 금지 규정 및 요구 사항을 깊이 기억하고 동시에 고려해야 함을 반복적으로 강조했습니다. 종종 기관의 다양한 부서의 직위부터 시작하여 "정기적인 간격으로 고정되어 개인에게 자세히 설명"됩니다. 2급 지점장, 회계 감독관, 계정 관리자, 내부 창구 담당자 및 로비 관리자부터 외부 경비원 및 로비까지. 대리, 모든 사람은 자신의 직무 책임에 따라 행동하고 운영합니다. 이를 통해 모든 것이 관리되고 모두가 책임을 집니다.
(2) 정상적인 서비스 수준 향상
먼저 습관 함양에 집중하고 웃는 얼굴로 서비스를 유지하세요. 각 지점에서는 아침회의부터 문열기, 로비서비스, 각 창구서비스까지 '모두가 볼 수 있는 표준화된 서비스 영상' 활동을 오랫동안 진행해오며 '원 미팅'을 본격적으로 펼치며 부족한 점을 찾아내고 있다. "(아침 회의) 직원 동원. 근무 분위기를 최대한 빨리 최상의 근무 조건에 진입시킬 수 있도록), "두 개의 테이블"(아침 회의 기록표와 점검 기록표, 현장의 주요 통제 사항을 요약) 현장관리) 및 '3대 점검'(개시점검, 피크영업시간 점검, 퇴근 전 점검)을 통해 표준화된 서비스 수준 향상을 도모하고 있습니다. 가정문화 건설과 '오소' 구축을 주요 콘텐츠로 하는 '세마음 프로젝트', 즉 '편안한 프로젝트', 공정한 발전 플랫폼 구축을 통해 스마일 서비스를 강화할 필요도 있다. 임직원을 위한 유통 인센티브 제도 개선과 생활 및 정신적 안정 제도 개선을 주요 내용으로 하는 '안심 프로젝트'는 임직원 생일 축하, 건강검진 등 제도 개선을 통한 '따뜻한 프로젝트'이다. 전 직원과 질병, 부상, 사망, 출산, 결혼 등의 방문을 대가로 간부와 직원들 사이에 자연스러운 미소와 '행복한 근무' 분위기를 주고, 업무에 '역동성'을 불어넣을 뿐만 아니라, 지점 간부 및 직원의 삶을 향상시킬 뿐만 아니라 웃는 서비스와 표준화된 서비스로 팀 정체성과 소속감을 향상시킵니다.
두 번째는 매장 관리에 집중하고 서비스 품질을 유지하는 것입니다. 한편으로 우리는 로비에서 팀 지원을 강조하고 장자강 지점 41개 지점의 로비 관리자와 29개 보조 지점의 로비 보조 관리자가 모두 배치되어 있습니다. 및 기타 로비 직원은 서비스 표준 및 현장 관리를 강화했습니다. 마케팅 도입, 전자 금융 업무, 개인 업무, 셀프 서비스 장비 유지 관리, 로비 대리 및 금융 경비원도 모두 조정됩니다. 한편, 책임과 실행평가 영역에 집중하고, 선에 대한 포상과 악에 대한 처벌을 강조하며, 부적절한 실행, 서비스 미흡, 관리 미흡 등의 문제를 즉각적으로 처벌함으로써 서비스 품질 향상을 주장하고 있습니다. 장가항지점은 2010년부터 총 2,533명에게 총 632,700위안의 포상금을 수여했으며, 동시에 지난 3개 지점 직원 중 250,100위안을 감점하고 1,282명의 감점직원을 3자간으로 구성했다. "이념, 시스템 및 감독" 시스템. 통일되고 지속적이며 표준화된 장기 거버넌스 메커니즘.